Для связи в whatsapp +905441085890

Органический тип организации — Структура управления проектом

Органические или адаптивные структуры управления начали развиваться к концу 1970-х годов, когда, с одной стороны, появление международного рынка товаров и услуг значительно усилило конкуренцию между предприятиями, а жизнь потребовала от компаний высокой эффективности и качества работы, а также быстрого реагирования на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главной особенностью управленческих структур органического типа является их способность менять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектная, матричная (связанная с программой), бригадная формы структур.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменить взаимоотношения между подразделениями компании. Если система планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль управления, методы мотивации персонала, не поддерживают стремление сотрудников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (межфункциональная) структура управления:

  • Основой этой структуры является организация работы по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации — древняя форма организации, достаточно вспомнить искусство рабочих, но только с 80-х годов она стала активно использоваться как структура управления организацией, во многом прямо противоположная иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются;
  • самостоятельная работа рабочих групп (команд);
  • независимое принятие решений через рабочие группы и горизонтальную координацию деятельности;
  • Замените жесткие бюрократические управленческие связи гибкими связями;
  • Привлечение сотрудников из разных областей к разработке и решению задач.

Эти принципы нарушаются жестким разделением сотрудников на производственные, инженерные, коммерческие и управленческие службы, которые образуют изолированные системы со своими целями и интересами, присущими иерархическим структурам.

В организации, основанной на этих принципах, функциональные подразделения могут сохраняться или не сохраняться. В первом случае сотрудники находятся в двойном подчинении — административном (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональном (руководителю рабочей группы или команды, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной и во многом близка к матричной. Во втором случае функциональных подразделений как таковых нет; такую организацию можно назвать собственно бригадной организацией. Эта форма довольно распространена в организации управления проектами.

Преимущества (межфункциональной) бригадной структуры:

  • Сократить размер административного аппарата, повысить эффективность управления;
  • гибкое использование персонала, его знаний и компетенции;
  • Работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применять эффективные методы планирования и управления;
  • потребность в специалистах широкого профиля снижается.

Недостатки бригадной (межфункциональной) структуры:

  • Сложность взаимодействия (особенно при межфункциональной структуре);
  • Трудности в координации работы различных команд;
  • высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникации.

Поэтому такая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высокой профессиональной компетенцией и хорошим техническим оснащением, особенно в сочетании с проектным управлением. Это один из типов организационных структур, которые наиболее эффективно воплощают идеи современной философии качества.

Органический тип организации - Структура управления проектом

Структура управления проектом

Основополагающим для создания проектной структуры является понятие проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, разработка и производство нового продукта, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность компании рассматривается как серия текущих проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и конец. Для каждого проекта необходимые ресурсы выделяются и управляются менеджером проекта. Каждый проект имеет свою структуру, а управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию исполнителей. После завершения проекта его структура распускается, а его компоненты, включая сотрудников, переводятся на новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Структура управления проектом может быть как бригадной (кросс-функциональной), так и дивизионной, когда определенная область (отдел) работает не постоянно, а на время проекта.

Преимущества структуры управления проектом:

  • высокая гибкость;
  • Сокращение числа менеджеров по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления проектом:

  • очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми фазами жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в проектной сети компании;
  • Фрагментация ресурсов между проектами;
  • Сложность взаимодействия с большим количеством проектов в компании;
  • Усложнение процесса развития организации в целом.

Таким образом, в компаниях с небольшим количеством одновременно выполняемых проектов преимущества перевешивают недостатки. Способность реализовать принципы современной философии качества определяется формой управления проектом.

Матричная (связанная с программой) структура управления

Данная структура представляет собой сетевую структуру, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственный руководитель функциональной службы, который обеспечивает менеджера проекта кадровой и технической поддержкой, а с другой стороны, руководитель проекта или целевой программы, обладающий необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В этой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами команды проекта и другими сотрудниками функциональных отделов, которые подчиняются ему на временной и ограниченной основе. При этом сохраняется их подчиненность непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб. Проекты для постоянной деятельности — целевые программы — формируются для деятельности, которая имеет четкое начало и конец. В организации могут сосуществовать как проекты, так и целевые программы. Пример матричной программно-ориентированной структуры управления (компания Toyota). Эта структура была предложена Каори Исикава в 1970-х годах и до сих пор используется, с небольшими изменениями, не только в компании Toyota, но и во многих других компаниях по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

  • лучшее согласование с целями и потребностями проекта (или программы);
  • более эффективное ведение повседневной деятельности, возможность снижения затрат и повышения эффективности использования ресурсов;
  • гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетенции сотрудников;
  • Относительная автономия проектных групп или программных комитетов способствует развитию способности персонала принимать решения, культуры лидерства и профессиональных навыков;
  • Улучшенный мониторинг отдельных целей проекта или целевой программы;
  • Вся работа будет институционализирована, при этом один человек будет назначен «хозяином» процесса, выступая в качестве контактного лица по всем вопросам, относящимся к проекту или целевой программе;
  • Время реакции на запросы по проекту или программе сокращается за счет создания горизонтальной связи и единого центра принятия решений.

Недостатки матричных структур:

  • Трудности в определении четкой ответственности за работу по мандатам подразделений и проектов или программ (следствие двойной отчетности);
  • Необходимость постоянного контроля соотношения ресурсов, выделяемых на подразделения и программы или проекты;
  • высокие требования к квалификации, личностным и профессиональным качествам сотрудников, работающих в командах, необходимость их обучения;
  • частые конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов или программ;
  • Возможность нарушения правил и стандартов, принятых функциональными подразделениями, в связи с отделением сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (в компании Toyota внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность реализации идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой этой компании.

Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре

В настоящее время в российской экономике все большее распространение получают дивизиональные организационные структуры, которые формируются в результате децентрализации управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур. Это можно объяснить тем, что переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет повысить эффективность управления за счет совершенствования системы мотивации персонала.

Для того чтобы выявить взаимозависимость организационной структуры и системы материального стимулирования персонала, необходимо разложить систему стимулирования на составляющие ее процедуры. По нашему мнению, можно выделить следующие процедуры стимулирования:

  • Поощрение сотрудника к выполнению его формальных обязанностей;
  • Стимулировать качественное развитие работника; стимулировать неформальное участие работника в управлении организацией.

Очевидно, что первый метод связан с технологией, используемой в организации, второй — со стратегией организации. Только третий метод — метод стимулирования участия персонала в управлении — зависит от структуры организации. Речь идет о так называемом партисипативном управлении, то есть самоуправлении сотрудников, которое существует в любой организации наряду с формальным.

Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет расширить возможности партисипативного управления. В данном случае под областью распространения понимается количество сотрудников, задействованных в данном управлении. Она состоит из зон участия, то есть отдельных групп сотрудников внутри организации, которые объединены собственной узко определенной целью и неформально вовлечены в ее достижение.

Зона участия не обязательно включает всех членов группы. Дело в том, что стоимость партисипативного управления будет расти быстрее, чем количество участников управления, а скорость увеличения экономического эффекта, наоборот, будет снижаться.

Организация будет стремиться расширить сферу участия, когда процессы в организации настолько сложны, что требуют активного участия как можно большего числа сотрудников. Сфера участия может быть расширена следующим образом.

Увеличивая количество зон участия, следует разбить цель организации на подцели, т.е. установить индивидуальные цели для подзон. В линейно-функциональной структуре управления цели отделов устанавливаются и корректируются головным офисом, который также оценивает степень достижения целей. Такой подход в значительной степени ограничивает использование партисипативного управления — его субъективность вызывает сопротивление членов группы.

Решение может заключаться в организационной структуре, в которой рынок участвует в постановке целей для подразделений и оценке их выполнения. Однако это не должно означать полную автономию подразделений, иначе теряется положительный эффект от крупного масштаба. Поэтому ведомственная структура в некоторых случаях может быть оптимальной — она позволяет целенаправленно координировать деятельность полуавтономных отделов и в то же время широко использовать партисипативное управление.

Каждый из отделов имеет возможность создать собственную зону участия внутри себя, еще одна может быть создана в отделе, занимающемся координацией. Если принять размер этих зон равным X, а количество отделов ~ N, то область неформального участия сотрудников в управлении составит X*(N+1), в отличие от X для линейно-функциональной структуры.

В расширение уже существующих в организации областей участия, мы считаем необходимым обратить внимание на организационную культуру.

Поскольку в дивизиональной структуре управления потенциальная область участия больше, чем в линейно-функциональной, ожидается, что изменения в организационной структуре российских компаний повлекут за собой и изменения в системе мотивации работников, поскольку доля стимулов для участия работников в управлении в общем вознаграждении увеличится.

Эволюция организационных структур: от линейных к дивизиональным

Структура управления подразделениями ориентирована на клиента.

Небольшие фирмы могут перейти на дивизиональную модель без значительного увеличения затрат.

Развивающиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое устаревание информации предъявляют высокие требования к современному менеджеру. Знание и умелое использование положений менеджмента значительно облегчает работу менеджера, помогает ему расставить приоритеты и систематизировать работу.

Фундаментом, на котором строится любая управленческая деятельность, являются организационные структуры. Правда, в последние годы появились публикации, в которых авторы утверждают, что талантливый менеджер способен привести свою компанию к успеху при любой организационной структуре. Это может быть правдой. Однако не стоит забывать, что помимо талантливых менеджеров, есть и менее талантливые.

В простейшем случае под структурой понимается набор элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Поскольку функциональные элементы во всех системах во многом схожи, основным критерием для различения структур является организация отношений. На этой основе различают линейные, линейно-функциональные, дивизиональные, функциональные и матричные системы.

Линейно-функциональная структура сегодня является бесспорной в России, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочитают матричную структуру. Часто авторы ссылаются на свой успешный опыт работы в таких компаниях, как IBM, 3M, General Motors, забывая упомянуть, что не все разделяют их мнение. Большинство профессионалов, а также ряд сотрудников этих компаний, склонны рассматривать структуру этих организаций как сеть или подразделение. Кроме того, некоторые считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного применения матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае структуры компании по матричной схеме нарушается один из основных организационных принципов — незамедлительность прохождения информации по всем инстанциям.

На Западе, как правило, предпочитают дивизионную структуру. Так, по оценкам некоторых экономистов, 95% из 500 крупнейших иностранных компаний структурированы по дивизиональному принципу. В то же время почти все эксперты признают неэффективность организации по функциональному принципу.

В последнее время взгляды на организационные структуры сильно изменились, особенно на принцип разделения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Интеллектуальные ресурсы компании: характеристика, роль, проблемы
  2. Проведение и организация конференции в компании
  3. Задачи риск-менеджмента
  4. Управление корпоративными правами
  5. Этапы и школы в истории менеджмента
  6. Лидер в теории лидерства
  7. Развитие менеджмента неоклассической школы
  8. Внутренняя среда организации
  9. Стратегическое планирование управления компанией
  10. Модификация поведения человека в организации