Организационная культура компании

Оглавление:

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветающая компания процветает в хорошо сплоченной команде, где иерархия снижена, где каждый заинтересован в общем успехе, потому что от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всего поднимается и развивается та компания, та команда, у которой хорошо развита организационная культура.

Организационная культура — это новая область знаний, которая относится к ряду наук об управлении. Она также возникла из относительно новой области организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организациях.

Основная цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно выполнять свои задачи в организациях и получать от них большее удовлетворение.

Достижение этой цели требует, помимо прочего, формирования ценностей личности, организации, отношений и т.д. Она включает в себя нормы, правила или стандарты организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться в соответствии с наиболее социально прогрессивными стандартами. Это довольно широкая сфера для теоретиков и практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов не вызывает сомнений. Таким образом, новое научное направление организационная культура начинает отличать себя от организационного поведения, которое всегда будет ее неотъемлемой частью.

Для каждого направления в организационном поведении существует своя организационная культура, и все они образуют единое целое.

Организационная культура — это набор социально прогрессивных норм, правил и стандартов, которые приняты и поддерживаются в сфере организационных отношений. Напомним, что организационные отношения — это взаимодействие, противостояние или нейтральная позиция элементов организации внутри или вне организации.

Феномен организационной культуры уже получил признание среди ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и определяет долгосрочный успех бизнес-функции. Если мы можем сказать, что у организации есть «душа», то эта «душа» — организационная культура.

Цель курсовой работы: изучить влияние организационной культуры на различные аспекты деятельности организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теорию внутриорганизационного поведения персонала в организации;
изучить понятие, типы и способы передачи организационной культуры;
проанализировать влияние организационной культуры на внутриорганизационное поведение сотрудников;
рассматривать современные представления об организационной культуре, используя материалы из профессиональных журналов.

Объектом рассмотрения является организационная структура компании.

Объектом исследования является внутриорганизационное поведение персонала, которое формируется под влиянием организационной культуры.

Теория поведения человека в организации

Поведение человека — это ряд сознательных, социально значимых действий, которые определяются занимаемой позицией, т.е. пониманием своих функций. Организационно эффективное поведение проявляется, когда сотрудники надежно и добросовестно выполняют свои обязанности, готовы выйти за рамки своих непосредственных обязанностей, чтобы изменить ситуацию на благо компании, прилагают дополнительные усилия, проявляют активность и находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению этой проблемы заключается в отборе людей с определенными характеристиками, которые могут обеспечить желаемое поведение членов организации. Однако этот подход имеет ограниченное применение, поскольку, во-первых, не всегда можно найти людей с требуемыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя так, как ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационной среды могут меняться со временем, что противоречит критериям, используемым для отбора людей в организацию.

Второй подход, который в принципе не исключает первый, заключается в том, что организация действует на человека, заставляя его изменить свое поведение в нужном для него направлении. Такой подход возможен и основан на том, что индивид обладает способностью к поведенческому обучению изменению своего поведения на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, которые организационная среда предъявляет к его поведению.

Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как рациональное и сознательное существо со стремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, обладающее воображением, разделяющее определенные убеждения и следующее определенной морали.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) характеристиками, влиянием условий организации индивидуальной деятельности — особенностями группы, в которую он вовлечен, условиями совместной деятельности, спецификой организации и страны, в которой он работает. Соответственно, возможность успешного вовлечения человека в организационную среду и обучающее поведение в равной степени зависит от характеристик этой среды и его личности.

Черты личности формируются под влиянием природных характеристик (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.д.).

Черты личности в значительной степени влияют на качество работы человека, его стиль работы, отношения с окружающими. Устойчивость этих характеристик позволяет прогнозировать поведение индивида, то есть действия, выражающие его субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.

Как основы человеческого поведения могут быть идентифицированы: Мотивация, восприятие, критическая основа.

Мотивация — это ключ к пониманию человеческого поведения и способов влияния на него.

Восприятие — процесс организации и интерпретации восприятия окружающего нас мира. Восприятие — это активная, полусознательная деятельность по приему и обработке информации, причем не всей информации, а только релевантной. Она влияет на поведение человека не напрямую, а через ценности, убеждения, принципы и стремления.

Критериальная основа поведения включает те устойчивые черты личности, которые определяют выбор человека, решение о его поведении. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут принимать совершенно разные решения. И это определяется тем, что они имеют разную критериальную базу и расставляют свои приоритеты и оценки событий.

Критериальная база человека состоит из следующих элементов:

отношение к людям, событиям, процессам (проявляется в том, что человек ведет себя в соответствии с априорным положительным или отрицательным отношением к явлению, объекту, процессу или человеку). Наиболее важными для эффективного управления и построения хороших отношений в коллективе являются три типа диспозиций — удовлетворенность работой, страсть к работе, приверженность организации;
набор ценностей, разделяемых человеком (набор стандартов и критериев, которыми человек руководствуется в своей жизни, принимая решения и совершая действия, адекватно оценивая явления и процессы вокруг себя и окружающих его людей). Ценности обычно формулируются в виде заповедей, утверждений, общих норм и могут разделяться большими группами людей. Существует два типа ценностей — те, которые относятся к целям жизни, желаемым результатам, и те, которые относятся к средствам, используемым для достижения целей;
убеждения человека. Об одном и том же объекте может существовать множество различных убеждений, поскольку убеждения обычно связаны с различными свойствами объекта. Убеждения формируются на основе как индивидуального опыта, так и внешней информации; часто они возникают у человека в результате способности других людей убедить его в правильности своих суждений, убеждений, поэтому, хотя человек принимает свои убеждения за истину, они не всегда полностью соответствуют действительности.
Принципы, которым человек следует в своем поведении (формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой ее проявления в виде определенных норм поведения, ограничений, реакций на явления, процессы, людей). Принципы могут быть разработаны людьми самостоятельно, но чаще всего они принимаются средой вместе с образованием и другими формами знаний об окружающей действительности.

Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, признавая важность и полезность этого вида управленческой деятельности, необходимо также помнить, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его личностных характеристик, но и от ситуации, в которой совершаются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно проводиться в сочетании с изучением ситуации. Кроме того, при изучении личности человека необходимо учитывать и его возраст. Учет всех этих факторов может стать ключом к пониманию личности человека и, таким образом, направлять его поведение.

Внешние факторы также влияют на поведение сотрудников в организации. Среди них можно выделить следующие:

Круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и официальным, определяемым профессиональными задачами. На практике существуют следующие круги: круг непосредственного общения, в который входит не более пяти человек, с которыми можно обсудить любую проблему, не опасаясь утечки информации; круг периодического общения, который занимается только служебными вопросами, регулярно возникающими в процессе работы организации; круг эпизодического общения, в который потенциально входят все сотрудники и личные знакомые. Каждый конкретный круг общения имеет свою микроэтику, которая во многом определяет взаимодействие в контексте лидерской деятельности;
Роль, характеризующаяся набором действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками и положением в иерархии руководства. Роли, выполняемые человеком, различаются по способу достижения, направленности, степени определенности, формализации и эмоциональности. Роль диктует правила поведения, делает действия людей предсказуемыми. На ролевое поведение влияют: характер человека, его интерпретация своей роли, ее принятие, реализация возможностей и желаний;
Статус — оценка другими личности субъекта и той роли, которую он играет, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных отношений, ранг индивида, который может быть формальным и неформальным (первый определяется положением его обладателя, привилегиями, зарплатой, второй — личными качествами, позволяющими влиять на других: Пол, возраст, знания, опыт, культура, связи, моральные качества).

Человек имеет две степени свободы в формировании своего поведения в организации: с одной стороны, у него есть свобода выбора форм поведения — принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой стороны — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему.

Типы поведения личности в организации

лояльный и дисциплинированный член организации. Характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя так, чтобы своими действиями ни в коей мере не противоречить интересам организации. Он прилагает искренние усилия, чтобы быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с нормами и правилами поведения, принятыми в организации. Результаты действий такого человека зависят в основном от его личных способностей и возможностей и от того, насколько правильно он определил содержание своей роли. Для таких людей руководство и подчинение являются осознанной необходимостью, в том числе проистекающей из чувства долга.
«Адаптируемый». Характеризуется тем, что человек не принимает ценности организации, но старается вести себя в соответствии с нормами и формами поведения, принятыми в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, потому что, хотя он и хороший работник, в любой момент он может покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство и подчинение внутренне желанны и приносят определенное удовольствие (для руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную силу, получить удовольствие от этого чувства; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, то есть тоже обретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия, поскольку ориентация направлена не на выполнение поставленных задач, а на достижение комфортного состояния.
«Оригинал». Характеризуется тем, что человек принимает ценности организации, но не принимает существующие в организации нормы поведения. В этом случае у него или нее могут возникнуть сложности в отношениях с коллегами и руководством. В случае, когда организация может отказаться от установленных норм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно адаптироваться к организационной среде.
«Бунтарь». Характеризуется тем, что человек не принимает нормы поведения или ценности организации, постоянно вступает в конфликт с организационной средой и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, навязанной извне, как из-за отсутствия понимания важности и необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и из-за отсутствия соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение управленческих или подчиненных функций воспринимается как насилие над личностью, нарушение свободы, вызывает внутренний протест, а иногда и гнев. Было бы неправильно думать, что такое поведение абсолютно неприемлемо в организации и люди, ведущие себя подобным образом, не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» создают массу проблем, которые осложняют жизнь организации и даже наносят ей большой вред.

Основные правила индивидуального и группового поведения устанавливает сама организация, определяя круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, степень ответственности и стандарты делового общения.

Необходимая согласованность человеческого поведения достигается организацией путем постановки организационных целей, поддержания чувства ценности среди персонала, установления определенных моделей ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организационного поведения, которые предписывают одни модели поведения как предпочтительные, одобряемые организацией, а другие — как нежелательные, осуждаемые. Однако одних формальных механизмов интеграции недостаточно для примирения различных человеческих личностей.

Каждая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Сотрудники организации вовлечены в определенную систему межличностных отношений в группах.

Группа может функционировать как управляющая, управляемая или самоуправляемая структура с разной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Чтобы считаться коллективом, группа должна соответствовать следующим критериям: наличие общей цели у всех членов, психологическое признание среди членов группы и идентификация с группой. Кроме того, признаком коллектива можно считать и наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символах, правилах и нормах поведения в коллективе, входа или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов.

Влияя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению, поскольку, участвуя в коллективных действиях, каждый индивид должен приспосабливаться к требованиям группы, групповым нормам. Положительная сторона нормативного регулирования поведения членов группы показана ниже:

Информация о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение ожидается от членов, занимающих различные позиции в групповой иерархии;
Стандартизация моделей индивидуального и группового поведения;
Обеспечение членам группы необходимого психологического комфорта (человек избавляется от неопределенности в выборе моделей поведения).

В зависимости от характера самого коллектива, его влияние на личность может быть как положительным, так и отрицательным. Сплоченность, но не согласованная с конструктивным поведением команды, может деградировать личность и заставить ее вести себя антисоциально.

Человек, в свою очередь, также пытается повлиять на коллектив, чтобы сделать его более «комфортным» для себя. Эффективность такого влияния зависит от силы обеих сторон.

Сильная личность может подчинить себе коллектив, даже вступая с ним в конфликт; слабая личность, наоборот, подчиняет его, растворяется в нем, а коллектив, в свою очередь, обеспечивает ее благополучие.

Идеальная ситуация с точки зрения лидеров лежит где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, которые не сдают собственных позиций, но с уважением относятся к общим целям и потребностям.

Высокая степень самоорганизации группы чревата чрезмерной закрытостью, она угрожает сепаратизмом системы, частью которой является. Самоорганизация группы должна происходить в рамках соблюдения внешних норм и правил, общих для организации, и должна соответствовать им как принципам самоорганизации. Это поддерживает стабильность организации большой системы и позволяет ей самоорганизовываться.

Каждая группа (коллектив) так же индивидуальна, как и каждый сотрудник. Знание особенностей конкретной группы в организации (как формальной, так и неформальной) необходимо для обоснования конкретных методов влияния. Например, коллектив, который был создан давно и имеет длительную историю становления и развития, несмотря на то, что его состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Соответственно, чтобы контролировать поведение людей в этом коллективе, необходимо выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать их и решить, поддерживать и развивать их или бороться с ними. При этом необходимо выяснить, в какой период функционирования коллектива они были сформированы: Если они возникли в неблагоприятный для коллектива исторический период, они могут быть более устойчивыми, чем традиции, возникшие в другой исторический период иного рода.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новая организационная единица в структуре, слившийся с другим коллективом — реформированный полностью или частично и т.д.) обычно представляет собой довольно сложную и разнообразную картину, поскольку сотрудники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, норм поведения и стандартов. В этом случае необходимо ознакомиться со всеми традициями и привычками, которые были принесены в новый коллектив: некоторые из них следует поддерживать и развивать, другие — забыть и, возможно, создать новые, чтобы сплотить коллектив.

Отношения внутри команды и команды к лидеру могут быть эмоционально окрашены по-разному в зависимости от этого признака. Известно, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение с женским коллективом (всем или большей его частью) или отдельным его представителем требует от руководителя более эмоциональной окраски как его публичных выступлений (совещаний, собраний и т.д.), так и личной беседы. Однако можно воспользоваться и пресловутой эмоциональностью женщин: В силу именно этой черты женщины быстрее откликнутся на более эмоционально выраженную, доверительную просьбу руководителя сделать дополнительную работу, помочь кому-то.

Гендерно-смешанные команды, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого — стремление обоих полов видеть более благоприятный путь в глазах противоположного пола.

Возрастные особенности коллектива также влияют на эффективность действий руководителя, его взаимоотношения с подчиненными. Каждая возрастная группа в коллективе имеет определенные отличия (так, с возрастом меняется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время — стереотипы, которые снижают скорость приобретения новых знаний и навыков, определяют негативное отношение к инновациям).

В то же время необходимо помнить, что правила возрастной психологии следует использовать с осторожностью: конкретный человек может быть совершенно не затронут возрастными психологическими особенностями, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодой человек может иметь характерные черты зрелой осознанной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку второй половины жизни.

Особенности межличностных отношений, конфликтных ситуаций, распределения социальных ролей и других характеристик коллектива и, соответственно, особенности воздействия на коллектив во многом зависят от сферы деятельности (производство, научные исследования, торговля и т.д.). По мере развития организации возникает необходимость в изменении поведения персонала.

Организация и ее руководство могут активно влиять на изменение поведения человека. Используемые для этого средства воздействия должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой оказался человек, с учетом разнообразия факторов, влияющих на поведение человека, принимая во внимание, прежде всего, потребности и мотивы деятельности и создавая условия для самостоятельной адаптации человека к изменяющейся организационной среде на основе собственного опыта. Модификация поведения возможна не только путем воздействия на конкретного человека, но и путем изменения внешнего окружения сотрудника, а также путем использования комбинированного воздействия на человека и внешнюю среду (эффективное управление группами людей, изменение установок в межличностных отношениях и т.д.).

Концепция организационной культуры

Рассмотрение организаций как сообществ с единым пониманием своих целей, предназначения и места, ценностей и поведения породило концепцию организационной культуры. Организация формирует свой собственный имидж на основе конкретного качества производимой продукции и услуг, правил поведения и морали своих сотрудников, репутации в деловом мире и т.д.

Термин «организационная культура» включает в себя большинство явлений духовной и материальной жизни коллектива: господствующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и глубоко укоренившиеся ритуалы, манеру одеваться сотрудников и установленные стандарты качества продукции. Мы сталкиваемся с проявлениями организационной культуры, как только переступаем порог компании: Она определяет адаптацию новичков и поведение ветеранов, отражается в определенной философии руководства, особенно старших менеджеров, реализуется в конкретной организационной стратегии.

Термин «организационная культура» включает в себя идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле руководства, методах мотивации сотрудников, имидже организации и так далее. Известно, что организации различаются по социальной атмосфере, методам выполнения работы, уровню активности, индивидуальным целям — все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, текущего положения, технологии производства и т.д. В этом смысле культура завода отличается от культуры банка или коммерческого предприятия. Полезность определения культуры организации проявляется в том, что люди могут лучше ладить друг с другом или даже предсказывать поведение своих коллег, если они понимают культуру организации.

Типы культуры в организации

Организационная культура в компаниях формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, масштаб бизнеса и этап развития компании. Американский социолог К. Хэнди на основе анализа ряда крупных американских компаний предложил типологию, основанную на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые определяют специфику отношений между личностью и организацией, структуру организации и характер ее деятельности на разных этапах ее развития.

В соответствии с этим критерием Ч. Хэнди выделяет четыре типа организационной культуры (в форме метафорического выражения). Автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит через все эти стадии в процессе своего формирования.

1. Культура власти («культура Зевса»).

Культура власти создается особенно тогда, когда руководитель является не только менеджером, но и собственником. Этот человек должен обладать личной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего такой директор имеет в своем окружении несколько особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе — власть и жесткий контроль.

Многие начинающие компании имеют именно такую структуру. Особенностью такой культуры является то, что компания очень мобильна и может легко адаптироваться к любым изменениям на рынке. Но есть одно «но» — общая мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера.

Проблема такой структуры заключается в том, что существует предел роста компании. Дело в том, что человек на самом верху часто не желает делегировать свои полномочия. Если более или менее возможно контролировать деятельность 30-60 человек, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, желание удержать власть в одних руках приводит к замедлению роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается высокая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена. Отсутствует распределение обязанностей и полномочий для этих сотрудников. В принятии решения по тому или иному вопросу могут участвовать многие сотрудники, но решение все равно принимает один человек. Единственным выходом для такой компании является создание холдинговой компании. В этом случае любое сформированное звено также будет возглавляться лидером, сильной личностью.

2. ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполона»).

Это наиболее характерно для крупных компаний, которые работают на достаточно стабильном рынке и занимают на нем прочное положение. Особенностью такой структуры является то, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и описаны. Люди, в некотором смысле, встроены в клетки.

Такая культура сильно ограничивает личность. При отборе сотрудников меньше внимания уделяется их техническим навыкам, а больше тому, насколько они соответствуют описанию должности. Хотя такая структура гарантирует постепенное продвижение по службе, она делает невозможной реализацию амбиций сотрудников, а чрезмерная инициатива неуместна. Более того, работник, который не вписывается в эту строго регламентированную структуру, отвергается.

Проблема заключается в том, что в ситуации с резкими изменениями на рынке, на котором работает компания, ей будет сложно адаптироваться к новым условиям. Люди, которых нанимают в такие компании, обычно просто не умеют справляться с непредвиденными обстоятельствами и привыкли следовать определенным должностным инструкциям и обязанностям, с которыми они не знакомы.

3. личная культура («культура Диониса»).

Этот тип встречается довольно редко. Разница в том, что вся команда состоит из высокопрофессиональных людей. Они могут работать вообще без руководителя или друг без друга. По какой-то причине им просто удобнее быть вместе в данный момент.

В основном в такую структуру входят юридические фирмы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Эта корпоративная культура направлена на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в одном из ее департаментов или отделов. Такая культура не может существовать в долгосрочной перспективе. Чаще всего выделяется лидер, и это перерастает в культуру власти.

4. целевая культура («афинская культура»).

Целевая культура формируется на предприятиях, деятельность которых направлена на решение определенных задач. Они адаптированы к условиям динамично развивающегося рынка (например, интернет-рынка). Структура таких организаций обычно довольно размыта. Чтобы рабочий коллектив не превратился в «тусовку», обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

Основное внимание в таких организациях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

У.Оучи, крупнейший американский специалист по менеджменту, предложил свой вариант организационной типологии, основанный на различиях в регулировании взаимодействий и отношений. Согласно Оучи, существует три общих типа культуры: рыночная культура, бюрократическая культура и клановая культура.

Рыночная культура основана на доминировании ценностных отношений. Руководство и сотрудники организаций этого типа в первую очередь сосредоточены на прибыльности.

Бюрократическая культура в основном базируется на системе власти, которая осуществляет регулирование всей деятельности компании в виде правил, инструкций и процедур.

Клановая культура является элементом неформальных организаций и дополняет две вышеперечисленные. Люди в такой организации объединены общей системой ценностей.

Заключение

Организационная культура — это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля управления, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников друг с другом и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека влияют привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности и темперамент. Элементы организационной культуры включают следующие личностные качества: положительная реакция на людей, наделенных властью, желание конкурировать, способность убеждать, желание играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. Организационная культура в организации может формироваться четырьмя способами:

долгосрочная практическая деятельность.
деятельностью руководителя или собственника (собственная организационная культура).
Искусственное формирование организационной культуры профессионалами из консалтинговых фирм,
естественный отбор лучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и сотрудниками.

Организационная культура может иметь особенности в зависимости от вида деятельности, формы собственности, положения на рынке или в обществе. Существует корпоративная организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура руководителя, организационная культура в работе с персоналом и т.д.

Список литературы

Алиев В.Г. Организационное поведение / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. — М.: Издательство «Экономика», 2004.
Зельдович, Б.З. Основы организационного поведения / Б.З. Зельдович. — Москва: Издательский дом «Экзамен», 2006.
Иванов, М.А. Шустерман, Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и деловая практика. / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. — М.: Издательство «Альпина», 2003.
Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… Элементы психологии управления в повседневной работе / Р.Л. Кричевский — М.: Дело, 1993.
Радугин, А.А. Введение в менеджмент: социология организации и управления / А.А.Радугин, К.А.Радугин. — Воронеж, 1995.
Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник. — МОСКВА: ИНФРА-М, 2006.
Родин, О. Концепция возникновения и сущности организационной культуры / О. Родин — М.: Школа бизнеса МГУ, 2002.
Спивак, В.Н. Организационное поведение и управление персоналом / В.Н. Спивак. — СПб: Питер, 2006.
управление человеческими ресурсами: современная российская практика — СПб: Питер, 2003.
Баландина, Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях / Т. Баландина, Ю. Быченко // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 10. — С. 79 — 86.
Демин, Д. Корпоративная культура — инструмент промывки мозгов? / Д. Демин // Управление капиталом. — 2008. — №6. — С. 79 — 82.
Магура, М.И. Организационная культура как инструмент успешного осуществления организационных изменений / М.И. Магура // Управление человеческими ресурсами. — 2002. — № 1. — С. 24 — 29.
Мясоедова, Т.Г. Организационная культура российских компаний / Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009 г. — май-июнь (№3). — С. 139 — 144.
Павлова О.В. Выбор ценностей как технология обеспечения идентичности организационной культуры / О.В. Павлова // Управление персоналом. — 2009. — № 3. — С.46 — 48.