Организационное развитие

Оглавление:

Модель продуктивной организации непосредственно основана на концепции социальных систем и помогает представить компоненты организации, ее инструментальные и поведенческие переменные. Социальную систему можно описать, определив набор переменных, которые ее характеризуют.

Первым шагом в планировании деятельности организации является постановка задач, вытекающих из корпоративных целей. Это делается на основе основной миссии, которая определяет общий смысл существования предприятия и оказывает важное влияние на форму планирования. Цели организации становятся критериями для оценки всей ее деятельности и принятия управленческих решений.

На основе сформулированных целей, анализа внешней среды, делового имиджа компании, потенциала компании, степени приемлемого для компании риска, а также цикла развития принимается базовая стратегия развития компании, которая отражает общее направление ее деятельности.

Процесс реализации предприятия основан на подчинении всех этапов разработки и реализации единой цели предприятия.

Предприятие как объект стратегического управления может быть представлено рядом нескольких моделей. Каждое предприятие представляет собой стратегическую экономическую систему, то есть предприятие, деятельность которого охватывает всю цепочку создания стоимости: Инновации, Операции, Маркетинг, Дистрибуция, Продажи, Сервис, и чья структура может быть представлена как состоящая из подсистем (бизнес-единиц).

Организационные модели

Модели содержат основные ключевые элементы системы, вокруг которых информационные взаимодействия наиболее активны и которые «отвечают» за ее развитие. Для разных целей организационного анализа используются разные модели, но все они предназначены для решения общей задачи — изучения взаимодействия ключевых факторов системы, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Модель, которую можно использовать для анализа общих проблем организационного управления компанией, помогает выработать общее представление об организации как о целостной системе, элементы которой тесно взаимосвязаны. Эта модель опирается на системный подход и предполагает, что организационное управление фирмой основывается на прошлом опыте, стиле управления и учете факторов внешней среды для разработки целей и стратегий, с помощью которых выравниваются структуры, системы и критические ресурсы.

Такие модели, как модель Парсонса, модель Куинна-Рорбаха и другие, широко используются для анализа организационной эффективности фирм.

Модель Парсонса — разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, чтобы выжить. Начальные буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — ADIL: adaptation, goal achievement, integration, legitimacy.Суть модели: для того чтобы выжить, процветать и быть признанным другими организациями, необходимо интегрировать свои части в целое, уметь адаптироваться к изменяющимся условиям и, постоянно учитывая миссию своей компании, достигать ее целей.

Модель Клина-Рорбаха Р. Куинн и Дж. Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факторов не в одном, а в трех измерениях. Они назвали свою модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Эта модель включает следующие три измерения:

Интеграция — Дифференциация — указывает на степень предпочтения стабильности, порядка, предсказуемости или гибкости, инноваций и изменений;
Внутренний фокус — внешний фокус — указывает на преобладающий интерес либо к внутренним проблемам, возникающим внутри организации, либо к укреплению позиций организации во внешней среде;
Инструменты — результаты — указывает на необходимость сосредоточиться не только на инструментах управления, процедурах и процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и т.д.).

Модель Куинна-Рорбаха может быть использована в качестве эффективного инструмента для организационной диагностики.

Общие ценности тесно связаны с миссией организации. Они могут меняться в зависимости от обстоятельств и ситуаций. Своевременное переопределение ценностей имеет решающее значение для выживания и успеха организации.

Системы и процедуры определяют стремление организации к твердому порядку и имеют место в бизнесе, где множество людей выполняют различные виды работ и принимают решения. Поддерживающая структура системы. Список систем варьируется в зависимости от типа бизнеса и подходов. Системы оказывают мощное влияние на все, что происходит в большинстве организаций; они служат мощным инструментом для осуществления изменений.

Люди и стиль связаны с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных сотрудников, сколько проблема общего стиля организации.

Представленные в этом разделе модели еще раз убедительно демонстрируют, что любое модельное представление объекта, любое обобщение имеет свою область применения. В разных случаях в зависимости от задачи исследования выбирается наиболее подходящая модель.

В оперативной практике широко используются различные типы классификаторов, которые позволяют систематизировать задачи или системно описать область исследования. Построение классификаторов — это путь к систематическому описанию изучаемой области. Их главные преимущества — логичность и простота. Основаниями для классификации в менеджменте могут быть: система и ее внешняя среда; объект управления — субъект управления; компоненты управления; этапы принятия решений в менеджменте. Различные типы классификаторов определяют начальную координатную сетку, в которой изучается та или иная проблема управления. Матричные классификаторы часто успешно заменяют визуальные модели. Их главное преимущество в том, что они позволяют анализировать объект по двум или трем признакам одновременно, они легко программируются и эффективны в качестве наглядного материала для анализа.

Первичные переменные

Первичные переменные — это требования к системе менеджмента организации, навязанные извне или созданные внутри.

Первичные переменные включают:

внешняя среда
Цели и стратегии
Производственно-технологическая база
Персонал

Окружающая среда (внешняя среда).

В настоящее время приоритетной является точка зрения, согласно которой для выживания и роста в современных условиях любая организация должна не только адаптироваться к внешней среде путем корректировки своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешнюю среду своей деятельности путем постоянного выявления угроз и потенциальных возможностей во внешней среде.

Организациям, с одной стороны, необходимо постоянно осознавать новизну изменений в окружающей среде и эффективно реагировать на них. С другой стороны, необходимо помнить, что организации сами генерируют изменения во внешней среде, например, производя новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования и технологий.

Высокая степень неопределенности факторов внешней среды существенно усложняет процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому менеджеры как зарубежных, так и отечественных предприятий испытывают острую потребность в систематической, своевременной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях во внешней среде. Однако в реальной практике большинство российских компаний не уделяют должного внимания факторам внешней среды, что во многом связано с недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации, ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Внешняя среда включает в себя:

1. социальная среда — включает элементы и подсистемы всего общества, которые влияют на организацию: социально-экономические отношения, политика, культура, государственное устройство и законодательство, образование, традиции и т.д.

2. среда задачи — это совокупность подсистем и элементов связи, возникающих в связи с конкретными производственно-экономическими задачами данной организации (тип собственности, конкуренция, природная среда). Среда выделяется как основная детерминирующая переменная организации, которая во многом влияет на характер внутренних структур и процессов организации, устанавливает ее границы, влияет на поведение. В процессе своего функционирования организация приспосабливается к внешней среде, адаптирует к ней свои цели.

3. цели и стратегии — переменные производственной системы, которые частично заданы, то есть объективно определены в силу природы и роли организации, частично регулируются, так как являются результатом «стратегического выбора» руководства и служат развитию организации.

Цели — это желаемое состояние организации как системы, которое должно быть достигнуто путем использования ресурсов организации.

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей организации, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

После того, как цели и стратегии сформулированы, организации разрабатывают свою политику действий. Стратегия устанавливает долгосрочные цели организации, а политика передает руководящие принципы принятия решений для достижения этих целей.

Цели и стратегия — это переменные, которые в первую очередь подвержены внешнему влиянию и выполняют наиболее активную, прямую контролирующую и организующую функцию.

4. производственно-технологическая база — важнейшая первичная переменная, она включает материальную базу производственной системы (средства и предмет труда, технологии…), а также совокупность производственных, трудовых, природных и иногда информационных процессов.

Производственно-техническая база относится как к заданным, так и к регулируемым переменным и определяется общим уровнем развития производительных сил и уровнем научно-технического прогресса. В то же время производственно-техническая база является регулируемой величиной. Его характеристики являются предметом сознательного выбора в отношении состава организационно-управленческой деятельности.

5. персонал является одной из существенных переменных социальной системы. Кадровые характеристики — это культура и ценностные предпосылки, уровень квалификации и профессиональной подготовки сотрудников, стиль руководства, исходная мотивационная основа трудового поведения в коллективе.

Персонал также относится к частично регулируемым и частично нерегулируемым переменным. Потенциал руководства, инженеров и техников, служащих и рабочих, который во многом определяет выполнение ими своих трудовых функций, задается извне. Но формирование человеческих ресурсов — это процесс, регулируемый организацией. Потенциал сотрудников развивается внутри организации и находится под влиянием внутренних факторов, организационной структуры предприятий, практического опыта, профессиональной переподготовки и т.д.

Переменные управления

Переменные управления — это фактические характеристики системы управления:

Организационная структура управления
Процессы управления
Управление (лидерство)
Организационное поведение

Структура управления организацией — это основная характеристика организации, которую можно контролировать и реструктурировать по желанию руководителя.

Структура — это взаимосвязь между различными функциями и видами деятельности внутри организации; это элементы системы, их взаимоотношения и целостные свойства, когда они обеспечивают стабильное состояние системы. Структура должна соответствовать целям и задачам организаций, должна быть адаптирована к ним.

Организационная структура создает основу, на базе которой формируются подразделения, выполняющие определенные функции. Организационную структуру можно сравнить со скелетом живого организма, который соединяет все функционирующие отдельные части тела. Структура помогает выделить и установить взаимоотношения между сотрудниками организации и отдельными работниками.

Процессы управления

Структура и процессы — это две неразделимые стороны организационной системы. Характер процессов в системе во многом определяет структуру организации. Процессы в организационной системе делятся на:

o Функции управления — это виды управленческой деятельности. Процесс управления можно дифференцировать и выделить ряд функций: Планирование, организация, координация, регулирование, контроль и учет. Затем функции делятся на задачи, работы и т.д. Функции позволяют описать содержание управленческой деятельности и отражают наиболее важные стороны всего цикла процесса управления.

o Принятие решений рассматривается как процесс разработки и реализации управленческих решений, как выбор курса действий для достижения определенной цели. Можно выделить шесть фаз (этапов) принятия решений

Определение цели
Выявление и анализ проблем
Генерация и анализ альтернатив
Выбор между предложенными альтернативами
Исполнение решения
Оценка эффективности

Организационная коммуникация — это процесс, в ходе которого идея передается получателю с намерением изменить его поведение. Важность коммуникации очень велика, поскольку она дает жизнь организационным структурам, которые позволяют реализовать процесс принятия решений и обеспечивают коммуникацию в системе. Для реализации организационной коммуникации создаются коммуникационные сети, в которых элементы таких сетей и их подсистемы связаны коммуникационными потоками.

Инновационные процессы — направлены на внедрение изменений в организацию производства, труда и управления. В современных условиях организационные изменения направлены на расширение использования гибких адаптивных форм организации и увеличение темпов организационных изменений под влиянием изменяющихся объективных условий. В инновационном процессе можно выделить два основных этапа:

генерация инноваций
внедрение инновации в текущий организационный процесс.

Процессы организационного роста — это увеличение объема деятельности и численности персонала организации, сопровождающееся изменением форм и методов организационно-управленческой деятельности. Проблема организационного роста заключается в выборе той или иной формы организационной работы при различных характеристиках объема деятельности, количества сотрудников, информационной нагрузки на менеджеров и т.д.

Лидерство — эта категория характеризует требования к менеджеру и его стиль поведения.

Лидерство — это способность эффективно влиять на деятельность подчиненных для достижения целей организации.

Лидер должен обладать рядом особых качеств, включая более высокий уровень интеллектуального развития, социальную зрелость, открытость, внутреннюю самодисциплину, решительность, понимание важности «человеческих отношений» между подчиненными.

Выделяют четыре стиля руководства:

эксплуататорско-авторитарный
патерналистско-авторитарный
совет
партийный и консультативный

Поведение — эта категория используется для характеристики действий отдельных лиц и групп в организациях.

С одной стороны, поведение — это управленческая переменная, выраженная в сознательных действиях аппарата управления, которая является одним из инструментов решения возникающих проблем, а с другой стороны, это результат воздействия системы управления на членов организации, который зависит от того, насколько эффективны мотивационные рычаги и благоприятен организационный климат.

Переменные эффективности

Переменные результативности — эта единица результативности в организационной модели опосредует взаимосвязь между требованиями внешней среды, целями и производственно-экономической базой организации, с одной стороны, и параметрами ее системы управления, с другой.

Оценка организационной эффективности проводится по отношению к конечным целям системы. Она должна отражать морально-психологическую удовлетворенность членов организации своей деятельностью и оценивать способность организации сохранять и расширять свой потенциал.

Блок организационной эффективности должен объединять первичные переменные и переменные управления для завершения характеристики организации.

Для этого критерии эффективности системы должны быть сопоставлены с блоками первичных переменных (среда, цели, стратегии) и блоками переменных управления.

Характер моделей

Уровень развития системы управления зависит от того, сколько средств было вложено в ее совершенствование. В то же время следует отметить, что ни один владелец в здравом уме не станет тратить средства только ради стремления к совершенству, если они не приносят дополнительного дохода. Из этого следует, что любой переход на следующий этап требует оценки эффективности затрат, описанных выше.

В некоторых случаях затраты на организационное развитие не несут вообще: когда отсутствуют существенные внешние и внутренние предпосылки для изменений, или когда они не работают должным образом, или когда просто не хватает ресурсов. Для большинства организаций эта тактика малоэффективна. С одной стороны, большинство из них работают в динамичной среде, с другой стороны, у них есть желание развиваться и средства для этого. Для таких компаний важно не только преодолевать кризисные моменты без потерь, но и проводить своевременные преобразования, исключающие возникновение кризисов в самом начале. Предложенная модель помогает оптимизировать затраты на организационное развитие и повышать качество системы управления от уровня к уровню.

Однако возникает вопрос, можно ли достичь определенной стадии развития, минуя предыдущую? Прыжки по уровням без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития часто приводят лишь к неэффективным расходам на организационное развитие. На практике организации часто пытаются оптимизировать свои бизнес-процессы без четкого понимания их функциональности. Это происходит по следующей причине. Известно, что такая технология управления, как оптимизация бизнес-процессов, может принести значительный эффект. Не оценив возможность и своевременность использования этой технологии, ни одна известная нам компания не выделила значительных ресурсов на описание и оптимизацию бизнес-процессов. В то же время компании часто не хватало чрезвычайно важных управленческих функций, связанных с анализом, прогнозированием, планированием и даже регулированием деятельности. Другими словами, основное внимание уделялось форме, но не содержанию бизнес-процессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, но никто не знает, что с ними делать.

Отсутствие системного развития бизнес-функциональности означает, что в результате оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае улучшаются некоторые локальные процессы. Средства были потрачены на улучшение системы управления, но мы не можем всерьез говорить об оптимальности. Перехода на новый уровень не происходит, более того, обычно наблюдается аллергия на организационные преобразования.

Аналогичные примеры можно привести при анализе попыток пропустить другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не решив проблему повышения эффективности операционных бизнес-процессов.

Разработанная модель позволит руководству предприятия практически оценить закономерности кризисных явлений, с которыми оно может столкнуться, разработать шаги по их преодолению путем организации регулярного менеджмента и принять грамотные решения по реструктуризации деятельности. Модель поможет принимать обоснованные решения о затратах на организационное развитие: нужно ли вводить специальную структуру, занимающуюся организационным развитием, когда привлекать внешних консультантов, сколько денег выделять на обучение менеджеров, какое и когда покупать программное и информационное обеспечение для поддержки процессов управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: