Организационные изменения в компании - Области стратегических изменений

Оглавление:

Изменения — это постепенный или поэтапный процесс вывода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Инновации — это процесс разработки новых идей и концепций и их применения в контексте организации. Трансформация — это процесс быстрого, фундаментального изменения методов работы организации, вызванный кардинальными изменениями в окружающей среде.

Традиционно стратегические изменения представляются как редкие, иногда одноразовые, масштабные перемены. Однако в последнее время стратегическое развитие организации стало рассматриваться как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость дальнейших изменений. Однако очевидно, что фундаментальные стратегические изменения происходят относительно редко в жизни организации, в то время как постепенные изменения (которые могут быть стратегическими по своей природе) — это процесс, который происходит гораздо чаще. Как правило, стратегия реализуется посредством постепенных и пошаговых изменений.

Изменения, вносимые в организацию для облегчения адаптации и обеспечения ее выживания, можно классифицировать в зависимости от их масштаба (т.е. степени, в которой они являются постепенными или поэтапными, фундаментальными или революционными). Инкрементные или поэтапные изменения — это серия непрерывных, устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать равновесие и деятельность в нормальном состоянии, и обычно затрагивают только отдельные части системы организации в любой момент времени. С другой стороны, фундаментальные, революционные изменения — это гораздо более широкий процесс, который ведет к трансформации всей системы организации.

Со временем организация может развиваться и менять свою стратегию. Это связано с тем, что с точки зрения организации, постепенными изменениями легче управлять и они менее разрушительны для функционирования организации, чем фундаментальные или революционные изменения.

То есть, важны обе части стратегического менеджмента: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют именно стратегические изменения, которые позволяют привести стратегию в действие посредством изменений в различных областях функционирования организации.

Целью организационных изменений является более эффективная реализация стратегии организации.

Специалисты в области стратегического менеджмента выделяют пять несколько устойчивых и примечательных типов стратегических изменений, которые характеризуются определенной завершенностью:

организационная реструктуризация предполагает фундаментальные изменения в организации, которые затрагивают ее миссию и организационную культуру. Этот тип стратегических изменений может произойти, когда организация меняет свою отрасль и, следовательно, свой продукт и рынок. В этом случае возникают самые большие проблемы с реализацией стратегии.
радикальная трансформация организации происходит на этапе реализации стратегии, когда организация не меняет свою отрасль, но претерпевает радикальные изменения, например, путем слияния с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно в организационной структуре.
Умеренная стратегическая трансформация происходит, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь клиентов. В этом случае изменения в основном затрагивают производственный процесс и маркетинг.
Традиционные стратегические изменения предполагают маркетинговые изменения для поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются значительными и не оказывают большого влияния на организацию в целом.
Инвариантное функционирование организации происходит, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на этапе реализации стратегии не требуется никаких изменений, поскольку организация может достичь хороших результатов при определенных обстоятельствах на основе накопленного опыта. Здесь очень важно обратить внимание на возможные нежелательные изменения во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с внесением изменений.

Изменения должны подкрепляться четким видением цели организации, иначе существует риск непоследовательных, произвольных и неуместных действий, когда никто не понимает, зачем нужны изменения.

Вы не можете вести наступление на нескольких фронтах: Это неоправданно отнимает управленческие ресурсы. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят вам двигаться в правильном направлении.

Ответственность за принятие конкретного действия должна лежать на конкретном человеке. Самое важное в организациях — это люди, поэтому вам нужно убедиться, что они знают, что отвечают за реализацию той или иной части стратегии. Намерения должны быть подкреплены ощутимыми, видимыми управленческими действиями. Не следует недооценивать важность символических событий и изменений.

Люди должны быть вовлечены в разработку конкретных шагов по осуществлению изменений. Чем больше люди чувствуют, что они участвуют в разработке стратегии достижения цели, тем охотнее они пойдут на сопутствующие изменения.

Поскольку организационная структура является наиболее заметным организационным фактором, она обычно является тем местом, где начинаются изменения. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, выполняющих функцию развития организации или административной единицы.

На организационную структуру влияет корпоративная культура — как система неформальных правил, определенных ценностей и ожиданий, которые разделяются сотрудниками компании и передаются от одного поколения сотрудников к другому.

Культуру компании трудно изменить, но она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры может стать основной причиной провала стратегии компании.

Поэтому первым шагом в изменении является оценка организационной структуры и культуры с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и, если необходимо, их изменение.

Области стратегических изменений

Стратегические изменения, когда они осуществляются должным образом, носят системный характер. Как таковые, они влияют на все стороны деятельности организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются наиболее важными в стратегических изменениях. Первый срез — организационная структура, второй срез — организационная культура.

Основными направлениями стратегических изменений в организации являются, информация и мотивация сотрудников.

Недостаточно сказать каждому сотруднику, как важно реализовать стратегию. Вам необходимо разработать и применять эффективную систему стимулирования, которая должна включать следующие элементы:

Увязка должности с достигнутыми результатами;
Материальные стимулы за достижение целевых показателей (они должны составлять 20% или более от общей суммы выплат, которые должны применяться ко всем);
Похвала и общие аплодисменты.

Сильная организационная культура и ее тесная связь с корпоративной стратегией являются мощными рычагами управления человеческими ресурсами, поскольку: Организационная культура предоставляет сотрудникам систему правил, четкие ориентиры; высокоорганизованная культура делает работу образом жизни, воспитывает и мотивирует сотрудников.

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в навыках соответствующих специалистов в организации. Особое значение имеют адекватные изменения в «ключевых компетенциях» организации.

Ключевые компетенции — это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не должна быть более сложной, чем это необходимо для размера организации. Влияние размера организации на организационную структуру организации обычно заключается в увеличении количества уровней иерархии в организации. Если организация небольшая и менеджер может управлять деятельностью сотрудников в одиночку, то используется простая организационная структура. Когда количество сотрудников становится настолько большим, что одному менеджеру трудно управлять ими, или когда возникают определенные специализированные виды деятельности, тогда в организации возникает промежуточный уровень управления и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. В результате могут применяться такие организационные структуры, как дивизионы или структура, отражающая формирование стратегических бизнес-единиц. Возникновение у организации потребности в выполнении сложных проектов приводит к применению матричной структуры.

Стратегия оказывает значительное влияние на выбор организационной структуры. Нет необходимости менять организационную структуру каждый раз, когда организация внедряет новую стратегию. Однако необходимо определить, подходит ли существующая организационная структура для реализации стратегии, а затем при необходимости внести соответствующие изменения.

Организационная культура формируется в ответ на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первая группа — это проблема интеграции внутренних ресурсов и усилий. К ним относятся такие задачи, как:

Создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
Установить границы группы и принципы включения и исключения из группы;
Создать механизм для наделения и лишения полномочий и присвоения определенного статуса отдельным членам организации;
Установить нормы, регулирующие неформальные отношения между лицами разного пола;
Разработка оценок того, что желательно в поведении сотрудников, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые необходимо решить организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с разработкой миссии, целей и средств их достижения.

Управление внедрением и проблемы стратегических изменений

В процессе реализации стратегии каждый уровень управления выполняет свои конкретные задачи и реализует возложенные на него функции. Решающую роль играет высшее руководство. Его деятельность на этапе реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Этап 1: Глубокое изучение среды, разработка целей и стратегий. На этом этапе решаются следующие основные задачи:

Уточнение характера поставленных целей, разработанной стратегии, их правильности и согласованности друг с другом и с состоянием окружающей среды;
Донести идеи стратегического плана и важность целей до сотрудников компании, чтобы подготовить условия для их участия в процессе реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. На этом этапе ресурсы оцениваются, распределяются и приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, реализация которых будет способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы профессионального развития сотрудников.

Третий этап: Руководство принимает решение об изменениях в текущей организационной структуре.

Четвертый этап: заключается во внедрении необходимых изменений в компании, без которых невозможно перейти к реализации стратегии. Для этого создается сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются меры по устранению или сведению к минимуму реального сопротивления и закреплению внедренных изменений.

Пятый этап: Корректировка стратегического плана, когда вновь возникшие обстоятельства делают его срочным.

Внедрение необходимых изменений помогает создать в компании необходимые условия для реализации выбранной стратегии. Перемены не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько компания готова к эффективной реализации стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и характеризующихся определенной полнотой типа стратегических изменений.

Реструктуризация компании подразумевает фундаментальные изменения, которые влияют на миссию и организационную культуру компании. Этот тип изменений характерен для ситуации, когда компания меняет свою отрасль и свое место на рынке. В случае организационной реструктуризации наибольшие трудности возникают при реализации стратегии, поскольку они возникают как в технологической области, так и в области человеческих ресурсов.

Радикальная трансформация компании осуществляется на этапе реализации стратегии, когда организация не меняет свою отрасль, но претерпевает изменения, вызванные, например, слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений в плане организационной структуры.

Умеренная трансформация происходит, когда компания выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь для него покупателей. В данном случае изменения касаются производственного процесса и маркетинга. Обычные изменения предполагают маркетинговые изменения для поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются значительными и не оказывают большого влияния на бизнес в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. Как таковые, они влияют на все аспекты деятельности компании. В связи с этим можно выделить две области организации, на которых сосредоточены стратегические изменения. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Организационная структура каждой компании имеет свою специфику и отражает мнение руководства о наилучшей системе подчинения, политике назначения и продвижения, распределении задач между подразделениями и т.д. Изменения в стратегии компании приводят к изменениям в ее организационной структуре. Если структура не соответствует конкретной стратегии, необходимо решить, реализуема ли стратегия и какие изменения необходимо внести в организационную структуру и кадровые перемещения для успешной реализации стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна для ограниченного спектра производимой продукции. С изменением масштабов производства, приобретением собственных источников сырья и (или) сетей сбыта сверхцентрализованные структуры управления уже не отвечают новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением независимых бизнес-единиц.

Организационная культура — это набор приемов и правил, которые развивались на протяжении всей истории компании для адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами сотрудников. Культура определяет нормы, которые определяют правила поведения персонала на всех уровнях управления и влияет на способность организации изменить свой стратегический курс.

Ценности или «доминирующие убеждения», которые общеприняты в конкретной компании, устанавливают приоритеты развития и определяют, что является критическим для выживания и успеха компании, например, вера в превосходное качество и сервис, важность экономического роста и т.д.

Реализация стратегии — это внесение необходимых изменений, без которых даже самая продуманная стратегия может потерпеть неудачу. Поэтому можно с уверенностью сказать, что стратегические изменения — это ключ к реализации стратегии.

Внедрение стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Трудности этой задачи заключаются прежде всего в том, что любое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не могут преодолеть те, кто внедряет изменения. Поэтому для того, чтобы внедрить изменения, необходимо, как минимум, сделать следующее:

выявлять, анализировать и прогнозировать, с каким сопротивлением может столкнуться планируемое изменение;
снизить это сопротивление (потенциальное и реальное) до возможного минимума; установить статус-кво нового государства.

Носителями сопротивления, как и носителями перемен, являются люди. В принципе, люди не боятся перемен, они боятся быть измененными. Люди боятся, что изменения в организации повлияют на их работу, на их положение в организации, т.е. на сложившийся статус-кво. Поэтому они стараются предотвратить изменения, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную для них ситуацию, где им придется многое делать не так, как они привыкли, и поступать не так, как они привыкли.

Отношение к изменениям можно рассматривать как комбинацию состояний двух факторов:

Принятие или непринятие изменений;
Открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям.

Организация на основе интервью

Руководство организации должно попытаться выяснить путем бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации, какая реакция на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется на одной из трех оставшихся позиций. Этот тип прогнозирования особенно актуален в крупных организациях и в организациях, которые долгое время существовали без изменений, поскольку в таких организациях сопротивление изменениям может быть достаточно сильным и широко распространенным.

Снижение сопротивления изменениям является ключом к внедрению изменений. Анализ потенциального сопротивления помогает выявить отдельных лиц или группы в организации, которые будут сопротивляться изменениям, и понять их мотивы, по которым они не принимают изменения. Чтобы снизить потенциальное сопротивление, полезно организовать сотрудников в творческие группы для проведения изменений, привлечь широкий круг сотрудников к разработке программы изменений и провести широкую разъяснительную работу среди сотрудников, чтобы убедить их в необходимости изменений для достижения целей организации.

Успех изменений зависит от того, как руководство будет их осуществлять. Менеджеры должны помнить, что при внедрении изменений они должны демонстрировать высокую степень уверенности в их правильности и необходимости и стараться реализовать программу изменений как можно более последовательно. В то же время они должны всегда помнить, что отношение людей может измениться во время перемен. Поэтому они должны игнорировать небольшое сопротивление переменам и нормально относиться к людям, которые сначала сопротивляются переменам, а потом увольняются.

Степень, в которой руководство способно преодолеть сопротивление изменениям, во многом зависит от стиля управления изменениями. Менеджер может быть жестким и непреклонным в устранении сопротивления, а может быть гибким. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления очень важным изменениям. В большинстве случаев более приемлемым считается стиль, при котором руководство снижает сопротивление изменениям, привлекая на свою сторону тех, кто изначально сопротивлялся изменениям. Очень успешным стилем руководства в этом отношении является партисипативное руководство, когда в решении проблем участвуют многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникнуть в организации во время перемен, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее распространенными являются следующие стили:

Соревновательный стиль с акцентом на силу, основанный на упорстве, отстаивании прав, основанный на предпосылке, что в разрешении конфликта есть победитель и проигравший;
Сдержанный стиль, который проявляется в том, что лидер проявляет мало напористости и не пытается найти способы работы с несогласными членами организации;
стиль компромисса, предполагающий умеренную настойчивость руководства в соблюдении своих подходов к разрешению конфликтов и умеренную готовность руководства к сотрудничеству с теми, кто сопротивляется;
Стиль приспособления, выражающийся в готовности руководства наладить сотрудничество в разрешении конфликта, при этом слабо настаивая на предлагаемых им решениях;
Стиль сотрудничества, характеризующийся попытками руководства как реализовать свои подходы к изменениям, так и установить отношения сотрудничества с несогласными членами организации.

Изменения должны завершиться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и обеспечить, чтобы новый статус-кво был не только формально установлен в организации, но и был принят членами организации и стал реальностью. Поэтому руководство не должно путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами взаимоотношений. Если усилия по изменению не привели к новому, устойчивому статус-кво, то изменение нельзя считать завершенным и его следует продолжать до тех пор, пока организация действительно не заменит старый статус-кво новым.

Область стратегических изменений

Анализ организационной структуры с точки зрения процесса реализации стратегии призван ответить на следующие два вопроса. Во-первых, в какой степени существующая организационная структура может способствовать или препятствовать реализации выбранной стратегии? Во-вторых, на каких уровнях организационной структуры должны быть поставлены определенные задачи для процесса реализации стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов. Основными факторами по значимости и степени являются следующие: размер и степень разнообразия видов деятельности в организации; географическое положение организации; технология; отношение руководителей и сотрудников к организации; динамика внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не должна быть более сложной, чем это необходимо для размера организации. Как правило, влияние размера организации на организационную структуру проявляется в увеличении количества иерархических уровней управления в организации. Когда организация небольшая и руководитель может единолично контролировать деятельность сотрудников, используется прямая организационная структура. Однако когда количество сотрудников увеличивается до размеров, затрудняющих управление ими одним менеджером, или когда появляются определенные специализированные виды деятельности, тогда в организации возникает промежуточный уровень управления и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. В результате могут применяться такие организационные структуры, как дивизиональная или структура, отражающая формирование стратегических бизнес-единиц. Возникновение у организации потребности в выполнении сложных проектов приводит к применению матричной структуры,

Географическое расположение организации, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию определенных прав в принятии решений филиалам и, соответственно, появлению региональных подразделений в организационной структуре. Если права не очень большие, это приводит к увеличению количества ячеек в функциональной организационной структуре. Если территориальная единица получает статус относительной независимости, то происходит переход к дивизионной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру может проявляться следующим образом. Во-первых, организационная структура связана с технологией, используемой в организации. Количество структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от технологии, используемой в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть разработана таким образом, чтобы обеспечить возможность технологического обновления. В частности, организационная структура должна способствовать появлению и распространению идей технологического развития и процессов технологического обновления.

Организационная структура во многом зависит от того, как менеджеры думают о том, какую структуру они предпочитают, и насколько они готовы внедрять нетрадиционные формы организационной структуры. Часто менеджеры склонны собирать традиционную, функциональную форму организационной структуры: она понятнее и привычнее для них. На то, какая организационная структура формируется в организации, также влияет предрасположенность и отношение к работе, характерные для сотрудников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, чья работа имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, которые дают им больше свободы и независимости. Работники, выполняющие рутинную работу, с другой стороны, больше ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамика внешней среды является очень сильным фактором при принятии решения о том, какую организационную структуру должна выбрать организация. Если внешняя среда стабильна и мало меняется, то организация может успешно использовать механистические организационные структуры, которые не очень гибкие и могут быть изменены только с большими усилиями. Однако если внешняя среда очень динамична, то организационная структура должна быть органичной и гибкой, способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокую степень децентрализации, наличие больших прав структурных подразделений в принятии решений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: