Организационные коммуникации и их совершенствование

Оглавление:

Широко признано, что коммуникация имеет решающее значение для успеха компаний и является одним из самых сложных вопросов управления. По сути, это «кровеносная система» компании. Эффективные менеджеры — это те, кто эффективен в общении. Менеджеры должны владеть искусством общения, потому что, образно говоря, они делают работу «чужими руками».

Роль коммуникации очевидна как в небольших фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникации и взаимодействия зависит не только будущее компании как экономического субъекта на рынке, но и людей, работающих в ней, а в глобальном масштабе — благополучие всей страны.

Опыт как российских, так и зарубежных компаний показывает, что эффективность общения в первую очередь зависит от психологического настроя коллектива. Там, где руководитель применял метод «палка и палка», наблюдалась нервозность и разобщенность коллектива, что приводило к низкой производительности, высокой текучести кадров, безынициативности, постоянным сплетням, зависти и так далее. Все эти факты могут привести не к чему иному, как к падению компании и, в конечном итоге, даже к банкротству.

Однако если руководитель коллектива проводит собрания для обсуждения определенных проблем развития, использует методы поощрения инициативы, работы и так далее, создает условия для свободного выражения своих взглядов, даже если они не согласны с мнением руководства, то в этом случае персоналу легко работать в этой компании. В этом случае сотрудники осознают свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для процветания организации. В такой компании у сотрудников есть уверенность в своем будущем, в том, что они могут открыто обсуждать свои проблемы на собрании, выдвигать идеи, за которые они будут вознаграждены морально и материально. Таким компаниям легче пережить экономические и политические кризисы в стране, потому что в сплоченном коллективе сотрудники будут помогать друг другу пережить трудности.

Это давно признано зарубежными и многими отечественными менеджерами. Но как добиться эффективного общения? Как приобрести навыки и умения для управления процессами коммуникации? — Это основные проблемы, которые мучают современных российских менеджеров.

Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникация — это обмен информацией, на основе которой менеджер получает сведения, необходимые ему для принятия эффективных решений и доведения этих решений до сотрудников организации. При плохой коммуникации решения могут быть ошибочными, сотрудники могут неправильно понять, что от них хочет руководство, и в конечном итоге могут пострадать межличностные отношения. Эффективная коммуникация часто определяет качество решений и то, как они фактически выполняются.

Информация — это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникативном бытии человека и выступает в качестве средства общения.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут быть отдельные лица, группы и даже целые организации.

В первом случае общение носит межличностный характер и происходит посредством передачи идей, фактов, мнений, указаний, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного человека к другому в устной или иной форме (письменной, посредством жестов, позы, тона голоса, времени передачи, недосказанности и т.д.) с целью получения желаемой реакции в ответ.

Коммуникация и информация — это разные, но связанные понятия. Коммуникация включает в себя как то, что передается, так и то, как это «что» передается. Для того чтобы общение состоялось, необходимо присутствие как минимум двух человек.

Общение предъявляет требования к каждому из участников лидерского взаимодействия. Например, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми из следующих способностей: Зрение, слух, осязание, обоняние и вкус. Эффективное общение требует от каждой из сторон наличия определенных навыков и умений, а также определенного уровня взаимопонимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», что означает «общий»: отправитель информации пытается установить «общность» с получателем информации. Поэтому коммуникацию можно определить как передачу смысла или значения посредством символов, а не только информации.

Эффективное межличностное общение очень важно для успеха в управлении по ряду причин. Во-первых, многие управленческие задачи зависят от прямого взаимодействия между людьми (руководителя с подчиненными, подчиненных друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностное общение, вероятно, является лучшим способом обсуждения и решения проблем, характеризующихся неопределенностью и неоднозначностью.

Менеджеры тратят 50-90% своего времени на общение. Это может показаться невероятным, но если учесть, что менеджер должен общаться, выполняя роли межличностного общения, информирования и принятия решений, а также выполнять все управленческие задачи, то все сходится. Поскольку общение является неотъемлемой частью всех основных видов управленческой деятельности, его называют объединяющим процессом.

Все три основные управленческие роли и все четыре общие управленческие функции связаны с формулированием и достижением целей организации, а степень достижения этих целей, как правило, напрямую связана с качеством коммуникации. Следовательно, эффективная коммуникация просто необходима для успеха отдельных людей и организации в целом.

Однако, хотя критическая роль коммуникации в организационном успехе широко признана, опросы показывают, что 73% американских менеджеров, 63% британских менеджеров и 85% японских менеджеров считают, что именно неэффективная коммуникация сегодня становится основным препятствием для достижения организационных целей. Другой опрос почти 250 тысяч сотрудников двух тысяч компаний показал, что общение является одной из самых больших проблем организаций. Понимая природу общения на личном и организационном уровнях, можно научиться снижать вероятность неэффективного общения и стать более эффективным менеджером. Эффективный менеджер — это тот, кто эффективно общается. Такой менеджер знаком с природой процесса коммуникации, обладает отличными навыками устного и письменного общения и понимает, как на качество коммуникации влияет окружающая среда.

Основная цель менеджмента — получение прибыли, что напрямую зависит от способности менеджера управлять делами. Можно увидеть связь между коммуникацией, информацией и работоспособностью менеджера. Хорошо известно, что обмен информацией в организациях не всегда настолько эффективен, насколько это должно быть. На самом деле, люди общаются друг с другом менее эффективно, чем они думают.

Этот факт прекрасно иллюстрирует исследование Р. Лайкерта, который проанализировал деятельность бригадиров и их подчиненных коммунальной компании.

Хотя 85% бригадиров считали, что их подчиненные могут свободно обсуждать важные деловые вопросы, только 5% признались, что они действительно так поступают. В другом исследовании руководитель отдела сообщил, что он давал указания своим подчиненным и сообщал решения по 165 конкретным пунктам. Однако, по словам подчиненных, они знали только о 84 его указаниях. Другой исследователь проанализировал калифорнийскую медицинскую компанию и обнаружил серьезные расхождения в том, как высшее, среднее и низшее руководство оценивало эффективность коммуникации.

Кроме того, переданное сообщение часто бывает неправильно понято получателем, что также является признаком неэффективной коммуникации. Дж. Майнер, выдающийся исследователь в области менеджмента, считает, что только 50% контактов в организации приводят к взаимопониманию между сторонами. И причина обычно заключается в неспособности людей принять во внимание тот факт, что общение — это обмен.

Обе стороны играют активную роль в обмене. Например, если вы как руководитель сообщаете подчиненному об изменении его рабочего задания, это только начало процесса обмена. Чтобы общение было эффективным, ваш собеседник должен продемонстрировать, что он понимает свою задачу и то, каких результатов вы от него ожидаете. Общение эффективно только тогда, когда одна сторона предлагает информацию, а другая правильно ее воспринимает, и этим процессом нужно управлять с особой тщательностью.

Процесс коммуникации — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникации — понять информацию, которой обмениваются, т.е. сообщение. Но сам факт обмена информацией не гарантирует, что процесс прошел успешно. Я уверен, что вы сталкивались с примерами неэффективного общения с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять этот процесс и то, как определяется его эффективность, необходимо понять, из чего он состоит.

Процесс коммуникации состоит из четырех основных элементов:

Отправитель — человек, который генерирует идею или выбирает информацию для передачи.
Сообщение — сама информация, закодированная в символах.
Канал — средство передачи информации.
Получатель — человек, для которого предназначена информация и который ее интерпретирует.

В процессе коммуникации отправитель и получатель проходят через несколько взаимосвязанных этапов. Ваша задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны поняли исходную идею одинаково. Это сложно, потому что на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Этими этапами являются.

Генерация идеи.
Кодирование и выбор канала.
Трансмиссия.
Декодирование.

Хотя весь процесс общения часто занимает всего несколько секунд, что затрудняет определение этапов этого процесса, нам необходимо проанализировать каждый из них и объяснить проблемы, возникающие на каждом этапе. Этот анализ похож на изучение кадров очень короткого эпизода фильма.

1) Сгенерируйте идею.

Общение начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение передать. К сожалению, многие такие попытки проваливаются на первом этапе, потому что отправителю не хватает времени на обдумывание идеи. Важность этого этапа подчеркивает К. Дэвис: «Плохо сформулированное сообщение не будет улучшено глянцевой бумагой или диктором. Девиз этого этапа: «Не начинайте говорить, не начав думать».

Важно помнить, что на этом этапе идея еще не переведена в слова или любую другую форму, в которой она будет передана. Отправитель только что решил, какую концепцию он хочет передать. Чтобы сделать это эффективно, необходимо учитывать множество факторов. Например, менеджер, который хочет донести до своих сотрудников результаты их аттестации, должен понимать, что ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о способах повышения эффективности работы. Его сообщение не должно состоять из расплывчатых общих похвал или критики.

Этот пример также отражает взаимосвязь между восприятием и общением. Если руководитель верит, что его подчиненные способны развиваться и совершенствоваться и поэтому получат пользу от информации об оценке работы, он, скорее всего, найдет позитивные, конструктивные идеи. Если руководитель воспринимает своих подчиненных как детей, которым нужно объяснить, где они ошибаются и что им следует делать правильно, он, скорее всего, будет давать сообщения, основанные на негативной критике, которая присуща такому мышлению.

Вот еще один пример потенциальных проблем на этапе генерации идеи: менеджер завода, который только что получил сообщение от руководства компании о том, что ему необходимо увеличить производство видеоигр на 6% без увеличения оплаты сверхурочных работ сотрудникам. Если директор не думает о том, как передать эту информацию своим подчиненным, и просто передает им сообщение, полученное сверху, вполне возможно недопонимание, потому что в лучшем случае работники поймут только то, какие изменения необходимы. Однако если руководитель предприятия тщательно обдумает, что ему нужно сообщить, он, скорее всего, сделает следующие выводы.

Важно, чтобы работники понимали, какие именно изменения необходимы: увеличение производства на 6% без дополнительной оплаты сверхурочных.
Важно, чтобы работники понимали, зачем нужны эти изменения, иначе они могут прийти к выводу, что компания просто хочет, чтобы они работали больше, а получали ту же зарплату, что приведет к их недовольству.
Важно, чтобы сотрудники понимали, как реализовать изменения; что качество продукции не должно быть принесено в жертву во имя увеличения производства, иначе производительность снизится, а не увеличится, как подразумевалось в первоначальном сообщении руководства.

Менеджеры, которые плохо работают в сфере коммуникации, часто делают это потому, что так делают их начальники, поскольку начальники часто служат образцом для подражания для подчиненных. Если наше начальство относится к нам принудительно или неискренне, мы можем вести себя так же в общении с подчиненными. Но следует помнить, что ваше положение отличается от положения вашего начальника, и совсем не обязательно копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо, так это понять, какое сообщение вы хотите передать, прежде чем отправить его, и быть уверенным в уместности и релевантности этого сообщения для вашей конкретной ситуации и цели.

2) Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: Слова, интонация и жесты (язык тела). Только благодаря такому кодированию идея становится сообщением.

Он также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. Наиболее известными из них являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видео и видеоконференции. Если канал не соответствует физической форме выбранных символов, передача невозможна.

Если канал не слишком точно соответствует идее, разработанной на первом этапе, эффективность коммуникации также снижается. Например, менеджер, который хочет поговорить с подчиненным о неприемлемости его серьезных нарушений правил безопасности, конечно, может сделать это в непринужденной беседе за чашкой кофе или отправив ему неформальную записку. Однако маловероятно, что серьезность проблемы может быть донесена по этим каналам так же эффективно, как на официальном собрании или в записке.

Выбор средств коммуникации не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто желательно использовать сочетание двух или более средств коммуникации. Это усложняет процесс, поскольку отправитель должен определить порядок, в котором будут использоваться эти носители, и время, которое будет их разделять. Однако исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации, как правило, более эффективно, чем использование только одного из них. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Т. Митчелл утверждает: «Общий вывод данной работы заключается в том, что устная коммуникация в сочетании с письменной имеет тенденцию к повышению эффективности коммуникации в большинстве случаев. Используя оба канала, можно применять более сложные подходы и при этом оформить ситуацию в письменном виде. Это не значит, что каждый процесс коммуникации должен включать письменный элемент, это приведет к неуправляемому потоку бумаги в организации.

Второй этап сразу становится понятнее, если представить его как процесс упаковки. Очень часто отличные продукты не продаются, пока они не упакованы так, чтобы быть понятными и привлекательными для потребителя. Аналогично, люди с отличными идеями часто не знают, как «упаковать» их с помощью символов и передать по каналам, значимым и привлекательным для получателя. В этом случае даже самая лучшая идея может быть «отложена».

3) Трансмиссия

На третьем этапе отправитель использует канал для передачи сообщения (закодированной идеи или набора идей). Это физическая передача сообщения, которую многие ошибочно считают самостоятельным процессом коммуникации. Но очевидно, что передача — это лишь один из важных этапов, через которые должен пройти человек, чтобы донести одну идею до другой.

4) Декодирование.

После получения сообщения получатель расшифровывает его. Декодирование — это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют одинаковое значение для получателя, то получатель правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если ответа на идею не требуется, то на этом процесс коммуникации можно считать завершенным.

Но по ряду причин, которые мы обсудим позже, получатель может не придать сообщению тот же смысл, что и отправитель. В менеджменте процесс коммуникации эффективен, когда получатель подтверждает, что он правильно понял сообщение, делая то, что от него ожидает отправитель.

Типы коммуникации

Коммуникация отражает различные типы интересов, которые определяют результаты человеческой деятельности.

Коммуникации делятся на 2 большие группы: внешние и внутренние.

Внешняя коммуникация — это коммуникация между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды оказывают большое влияние на деятельность организации.

Организации используют различные средства для связи с компонентами своей внешней среды. Они общаются с существующими и потенциальными клиентами с помощью рекламы и других рекламных программ. В области связей с общественностью чрезвычайно важно создать определенный образ, имидж организации на местном, национальном или международном уровне. Организация, имеющая профсоюз, должна общаться с законными представителями работников. Если у организации нет профсоюза, она может общаться со своими сотрудниками, потому что у нее нет профсоюза. Это лишь несколько примеров того, как организация реагирует на события и факторы внешней среды.

Внутренняя коммуникация — коммуникация внутри организации между различными уровнями и отделами. Они могут быть формальными и неформальными.

Формальная коммуникация — коммуникация, определяемая организационной структурой компании, взаимоотношениями уровней управления и функциональных отделов.

Более подробно о неформальном общении мы поговорим позже.

Итак, давайте рассмотрим основные виды внутренней коммуникации.

1) Связь между уровнями.

Информация перемещается между уровнями организации посредством вертикальной коммуникации. Она может быть нисходящей — когда информация передается с высшего уровня на низший, например, когда подчиненные информируются о приоритетах, задачах, рекомендуемых направлениях действий и т.д.

Помимо коммуникации «сверху вниз», организация также нуждается в коммуникации «снизу вверх». Например, сотрудник банка, заметивший, что новый компьютер работает медленнее старого и клиентам приходится ждать дольше, и знающий, что «качественное обслуживание клиентов является главным приоритетом банка», скорее всего, сообщит об этом своему непосредственному руководителю, который, в свою очередь, сообщит менеджеру по операциям банка, который, в свою очередь, сообщит вице-президенту.

Качество восходящей коммуникации оказывает значительное влияние на производительность компании. Вот пример из реальной жизни. Инженер изобрел новый метод резки листового металла для крыльев самолета и сообщил об этом своему непосредственному начальнику. Если бы он ворвался в кабинет вице-президента и потребовал внедрения нового метода, реакция, скорее всего, была бы негативной. Однако менеджер решил внедрить изобретение и сообщил об этом на более высокий уровень управления, потому что такое изменение требует одобрения директора завода. Другими словами, идея, зародившаяся на самом низком уровне, должна была подняться на самый верх и последовательно пройти через все уровни управления. Вот пример коммуникации, направленной на повышение конкурентоспособности организации путем увеличения ее производительности.

Конечно, на любом уровне могло быть принято решение не внедрять новую идею. И если предположить, что идея была действительно хорошей, то сообщение об этом решении инженеру стало бы сигналом для него, что организация не хочет, чтобы он мыслил как новатор и вносил новые предложения в будущем. В результате организация могла упустить прекрасную возможность. А конкретная идея, описанная в примере, сэкономила компании 13,5 миллионов долларов за пять лет.

Восходящая коммуникация также выполняет функцию предоставления руководителям информации о том, что происходит на более низких уровнях. С его помощью менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректирующие действия. В последнее время менеджеры используют новую форму коммуникации «снизу вверх» — рабочие группы, которые собираются регулярно раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Коммуникация «снизу вверх» обычно принимает форму отчетов, предложений и служебных записок.

2) Связь между департаментами (отделами).

В дополнение к вертикальной коммуникации, организациям также необходима горизонтальная коммуникация. Организация состоит из множества отделов, которые нуждаются в коммуникации для координации своих задач и действий. Чтобы двигать организацию в желаемом направлении, руководители должны убедиться, что все части организации работают вместе.

Например, в бизнес-школе представители различных подразделений регулярно общаются между собой, обсуждая учебные программы, требования к получению степени, сотрудничество в области исследований и расширения, а также услуги для местного сообщества. В больнице сотрудники разных уровней и отделов должны обмениваться информацией для распределения ресурсов, координации рабочих групп, контроля расходов и так далее. В розничной торговле региональные менеджеры по продажам обычно регулярно встречаются для обсуждения координации стратегий продаж и обмена информацией о продукции. Горизонтальная коммуникация часто включает в себя специальные комитеты или рабочие группы.

Горизонтальная коммуникация полезна еще и потому, что она способствует формированию отношений на одном организационном уровне, что является важным элементом удовлетворенности сотрудников работой.

3) Общение между начальниками и подчиненными.

Возможно, самый очевидный элемент коммуникации в организациях происходит между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к уже упомянутой вертикальной коммуникации, мы хотим рассмотреть их отдельно, потому что на них приходится львиная доля управленческой коммуникации (две трети, как показали исследования).

Существует множество форм такого общения: объяснение задачи, разъяснение приоритетов и ожиданий; вовлечение сотрудника в выполнение задач отдела; обсуждение проблем эффективности; улучшение и развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или актуальных проблемах; уведомление о предстоящих изменениях, представление идей подчиненных и т.д.

4) Коммуникация между менеджером и рабочей группой

Помимо общения между руководителем и подчиненными, существует также общение между руководителем и его рабочей группой в организации с целью повышения их эффективности. Поскольку в работе участвуют все члены команды, у каждого есть возможность поделиться своими мыслями о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как они работают вместе, о предстоящих изменениях и их потенциальном влиянии на команду и другие подразделения, о трудностях и успехах, а также о новаторских идеях.

Кроме того, рабочая группа иногда собирается для обсуждения различных проблем и вопросов без участия руководителя. Как уже упоминалось ранее, такое взаимодействие между равными способствует повышению удовлетворенности сотрудников работой.

Неформальное общение

Как упоминалось ранее, организации состоят из формальных и неформальных элементов. Канал неформальной коммуникации называется каналом слухов (grapevine буквально означает «мельница слухов»). Известный исследователь К. Дэвис отметил, что этот термин возник во время Гражданской войны в США. Телеграфные провода, протянутые от дерева к дереву, широко использовались армиями Севера и Юга и напоминали виноградную лозу. Сообщения, отправленные по этим импровизированным телеграфным линиям, часто доходили до адресатов в искаженном виде.

Слухи «ходили вокруг автоматов с водой, по коридорам, в столовых и везде, где собирались люди. По неформальным каналам информация распространяется гораздо быстрее, чем по формальным, поэтому менеджеры часто используют их для распространения определенной «конфиденциальной» информации, сопровождая ее словами «только между нами».

Информация, распространяемая в виде слухов, всегда считалась недостоверной. Однако исследования показывают, что слухи чаще бывают точными, чем неточными. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов являются точными, когда речь идет о необсуждаемой организационной информации; однако, когда речь идет о личной информации или информации, вызывающей сильные эмоции, уровень точности и достоверности гораздо ниже. Дэвис отмечает: «Люди склонны считать слухи неточными, потому что содержащиеся в них ошибки более драматичны и поэтому лучше запоминаются, чем тот факт, что на самом деле они были достаточно точными». Более того, независимо от их точности, «все подтверждают огромное влияние слухов, как положительных, так и отрицательных».

Коммуникационные барьеры

Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем, коммуникационных барьеров, которые снижают эффективность общения на уровне отдельных сотрудников. Основными барьерами межличностного общения на организационном уровне являются:

перцептивные барьеры;
семантические барьеры;
невербальные барьеры;
неэффективная обратная связь;
Неэффективное слушание;

Давайте подробнее остановимся на каждом из них.

Барьеры восприятия.

Лидер должен понимать восприятие, потому что именно оно определяет «реальность для человека». Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, как они это воспринимают. Понимание факторов, влияющих на восприятие, и включение их в процесс коммуникации позволяет преодолеть многие связанные с восприятием барьеры на пути эффективной коммуникации.

Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами отправителя и получателя. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от своего опыта. Например, в организации розничной торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному относятся к проблеме очистки торговых залов от товаров. В производственной организации специалисты по маркетингу обычно считают, что увеличение продаж за счет расширения ассортимента продукции важнее, чем снижение производственных затрат за счет повышения стандартизации, в то время как производственный персонал может придерживаться противоположной точки зрения.

Несоответствия, связанные со сферой деятельности, часто заставляют людей воспринимать информацию избирательно, исходя из своих интересов, потребностей, эмоционального состояния и условий окружающей среды. Эта характеристика людей очень важна для общения. Это означает, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, которое они физически получают. Проблемы организационной коммуникации во многом связаны с тем, что люди по-разному интерпретируют получаемые ими сообщения, в результате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и не полностью понимаются получателем.

Информация, противоречащая нашему опыту или ранее сложившимся представлениям, часто либо полностью отвергается, либо искажается, чтобы отразить эти знания. Исследования в этой области подтвердили тенденцию людей воспринимать организационные проблемы с учетом основных суждений, сформированных ими в конкретных условиях работы.

Еще одной причиной перцептивных проблем в общении является наличие установочных барьеров. Отношение сильно влияет на то, как люди воспринимают и ведут себя. Если у нас был неудачный опыт общения с определенными сотрудниками или отделами, это, скорее всего, повлияет на эффективность нашего дальнейшего общения с ними. Допустим, один из ваших сотрудников пришел к вам с предложением по улучшению обслуживания клиентов. Представим также, что в последний раз, когда вы общались с ним, вы критиковали его за склонность переходить границы репрезентативности. Вполне вероятно, что из-за негативного отношения, которое вы могли проявить в последнем контакте с ним/ней, вы не сможете полностью выслушать его/ее идею. Также возможно, что он превысил свои расходы на развлечения, пригласив потенциального клиента в дорогой ресторан, потому что думал, что это значительно увеличит продажи вашего отдела. Но если вы убеждены, что «превышение лимита развлечений всегда указывает на отсутствие контроля над бюджетом», вы, вероятно, не поймете его точку зрения. И эти два контакта могут стать началом плохих отношений между вами и этим подчиненным.

Этот пример наглядно показывает, какое влияние может оказать климат общения на отношения между руководителем и подчиненным. Эти отношения формируются под влиянием ваших предыдущих контактов. Положительные или отрицательные чувства друг к другу определят, насколько частыми будут ваши будущие контакты и стиль общения. Лидер, который не формирует позитивный климат в отношениях с другими, ограничивает поток будущего общения, и со временем в его подразделении может сформироваться атмосфера недоверия, враждебности и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается, и точность информации, которой делятся люди в организации, возрастает. Когда руководитель открыто и честно общается с подчиненными, они отвечают ему взаимностью. Чем более открыты и честны один или оба участника в процессе общения, тем выше их удовлетворенность.

Семантические барьеры

Как упоминалось ранее, цель коммуникации — добиться понимания сообщения. Когда мы общаемся с другими людьми, мы стремимся обменяться информацией и достичь понимания с помощью символов: Слова, жесты и интонация. В процессе общения мы обмениваемся именно символами: вербальными и невербальными. Здесь необходимо обсудить проблемы, связанные с использованием вербальных символов — слов.

Семантика — это наука, изучающая то, как используются слова и какие значения они передают. Поскольку слова (символы) могут означать разные вещи для разных людей, то, что хотел передать отправитель, не всегда интерпретируется и понимается получателем одинаково. Большой словарь английского языка предлагает около четырнадцати тысяч толкований пятисот самых распространенных слов; такое простое слово, как круглый, имеет семьдесят девять значений.

Семантические вариации часто приводят к недоразумениям, поскольку во многих случаях довольно сложно понять, какое именно значение было придано символу отправителем. Например, когда руководитель говорит подчиненному, что его отчет «адекватный», это может означать, что он полный и достигает поставленной цели, но подчиненный может интерпретировать эти слова как то, что его отчет посредственный и нуждается в доработке.

Символы не имеют изначально фиксированного значения. Их значение понимается из опыта, и оно меняется в зависимости от контекста, то есть ситуации, в которой используется символ. А поскольку у каждого из нас свой опыт и каждый коммуникационный контакт в чем-то отличается, вы никогда не можете быть уверены, что получатель придаст символу то же значение, что и вы.

Как видите, для того чтобы эффективно общаться с людьми в организации, необходимо понимать истинное значение слов, которые они используют, и быть уверенным, что они также понимают смысл, который вы вкладываете в эти слова. Вот что написал Ф. Льюис на эту тему:

«К сожалению, менеджер часто забывает, что для того, чтобы сотрудник понял принимаемую информацию (инструкции, приказы, директивы и т.д.), он должен знать, с какой целью руководитель использует эти слова. Только тогда он сможет истолковать слова отправителя в его смысле, а не в своем смысле. Ситуация осложняется тем, что каждая компания и даже каждый ее отдел имеет свой собственный жаргон. Тем не менее, организации необходимо убедиться, что все отделы понимают друг друга. Если отдел забывает о том, что существуют технические различия в значении слов, или игнорирует этот факт, очень быстро создается «блокпост», препятствующий взаимопониманию.

Семантические барьеры часто являются проблемой для компаний, работающих в многонациональной среде. Например, компания General Motors, запустившая в Латинской Америке модель CheviNova, не достигла ожидаемого уровня продаж. Проведя исследование, компания обнаружила, что слово «Nova» в переводе с испанского означает «не идет» (nova)! Конечно, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, также могут стать серьезной проблемой в деловых переговорах.

Невербальные барьеры

Хотя мы в основном используем вербальные символы (слова) для кодирования идей для передачи, сообщения также передаются с помощью невербальных символов. Невербальная коммуникация включает в себя все символы, которые не являются словами. Часто невербальное общение происходит одновременно с вербальным и может усилить или изменить смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или хмурый взгляд, напряженное выражение лица — все это примеры невербального общения. Также включены такие жесты, как указание пальцем, прикрывание рта рукой, прикосновение и т.д.

По словам антрополога Э.Т. Холла, лидер ООП Ясир Арафат, например, носит темные очки, чтобы другие не могли определить его реакцию по изменению размера зрачков. Ученые недавно обнаружили, что зрачки человека расширяются, когда он заинтересован в информации, и Холл считает, что арабы знали об этом очень давно.

Другая форма невербальной коммуникации — это то, как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.д.). Хорошо известно, что они могут значительно изменить смысл сказанного. На бумаге вопрос «Есть ли у вас идеи?» означает не что иное, как приглашение высказать свои мысли. Но произнесенный резким, раздраженным тоном, тот же вопрос может быть истолкован интервьюером совершенно иначе: «Если вы понимаете свои преимущества, не предлагайте идеи, которые противоречат моим.

Исследования показали, что большая часть вербального общения воспринимается именно через язык тела и интонацию. В своей книге «Невербальная коммуникация» А. Мехрабиан утверждает, что люди воспринимают 55% сообщений через мимику, позу и жесты, а 38% — через интонацию и модуляцию голоса. Это означает, что слова как таковые составляют лишь 1% смысла. Это очень важно, потому что это означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если человек говорит: «Sure…. Я сделаю это задание», пауза после слова «конечно» может указывать на то, что он не хочет его делать, что у него нет времени, что задание ему не нравится или что он не знает, как его выполнить.

Давайте опишем ситуацию, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут помешать процессу общения. Вы входите в кабинет руководителя, чтобы получить информацию о проекте, над которым вы работаете. Вы входите, и он начинает просматривать документы. Затем, взглянув на часы, он спросил отстраненным, безразличным тоном: «Вы что-то хотели?».

Сами его слова выражают желание помочь, но его поза и жесты дают понять, что вы мешаете ему работать. Будет ли у вас после этого соблазн задавать ему вопросы? О чем вы будете думать в следующий раз, когда вам понадобится дополнительная информация от менеджера? Скорее всего, ваши чувства не будут положительными в любом случае. А теперь представьте, как бы вы себя чувствовали, если бы, когда вы пришли, менеджер оторвал взгляд от бумаг, улыбнулся и весело сказал: «Как продвигается проект? Могу ли я чем-нибудь помочь?».

Возможно, что в первой ситуации менеджер на самом деле не менее охотно помогает подчиненному, чем во второй. И слова, которые они произносят, практически одинаковы. Но в этом случае, как и во многих других, невербальные символы полностью преобладают над вербальными. Урок заключается в том, что важно убедиться, что невербальные символы, которые вы используете, соответствуют сообщению, которое вы хотите передать, иначе они создают такой беспорядок, что получатель, скорее всего, неправильно поймет сообщение.

Как и в случае с семантическими барьерами, культурные различия часто являются серьезным препятствием для невербальной коммуникации. Например, если вы берете визитную карточку у японца, необходимо внимательно прочитать все данные на ней и показать, что вы это сделали. Сразу же положив его в карман, вы показываете ему, что не считаете его важной персоной. Другой пример: американцы часто с большим удивлением реагируют на невозмутимость интервьюера, а русские и немцы просто нечасто улыбаются.

Неэффективная обратная связь

Еще одним препятствием в межличностном общении является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, так как она позволяет определить, действительно ли ваше сообщение получено адресатом в том духе, в котором вы его составили. Как вы видели, существует множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы задумали.

Неэффективное слушание

Эффективная коммуникация требует от человека одинаковой точности как при отправке, так и при получении сообщения. Для этого нужно уметь слушать. К сожалению, очень немногие знают, как сделать это наиболее эффективно. В нашей системе образования большое внимание уделяется чтению, письму и счету, но не развитию навыков аудирования. Многие люди считают, что правильно слушать — значит не перебивать. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию, эффективность руководителей в умении слушать составляет в среднем лишь 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание является наиболее важным атрибутом эффективного руководства. В ходе опроса тысяч менеджеров самым распространенным ответом было: «Мне нравится мой начальник, он умеет слушать» или «С ним можно поговорить».

Когда вам говорят о назначении, новых приоритетах, изменениях в рабочем процессе или новых идеях по повышению эффективности работы отдела, важно услышать конкретную информацию. Однако нужно прислушиваться не только к фактам, но и к своим чувствам.

Например, коллега приходит в ваш офис, чтобы обсудить проблему, и, помимо конкретных фактов, говорит вам, что он чем-то рассержен, чем-то расстроен и т.д. Чувства человека часто проявляются через язык жестов и интонаций. Менеджер, который концентрируется только на конкретных фактах, не дает собеседнику возможности передать свои чувства. Например, если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите ли вы поделиться им со мной?». Чтобы услышать факты и понять чувства, необходимо прослушать сообщение полностью. Это поможет вам лучше понять ситуацию и покажет собеседнику, что вы уважаете его слова.

Повышение эффективности межличностного общения.

Существует несколько стратегий, которые вполне успешно помогают преодолеть коммуникационные барьеры и повысить эффективность общения на уровне сотрудников в организации.

Во-первых, организациям необходимо уделять особое внимание коммуникативным навыкам своих сотрудников. Среди наиболее важных навыков: активное слушание. Суть активного слушания как техники общения заключается в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он или она намеревается сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

не перебивайте говорящего, не начинайте говорить, пока говорит другой человек;
заставить человека чувствовать себя комфортно, создать атмосферу дружелюбия.
Устраните отвлекающие факторы, избегайте прерываний.
Выражайте симпатию и интерес к собеседнику
Будьте терпеливы и избегайте споров во время получения информации;
Задавайте вопросы.

Профессор Кит Дэвис перечисляет 10 правил эффективного слушания:

Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Всем дай свой слух, но никому — свой голос».
Помогите динамику ослабнуть. Создайте в человеке чувство свободы. Это часто называют созданием атмосферы вседозволенности.
Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Вы должны выглядеть и казаться заинтересованным. Не читайте письма, когда кто-то разговаривает. Слушая, старайтесь понять и не ищите причин для возражений.
Устраните раздражители. Не рисуйте, не стучите по столу, не перекладывайте бумаги. Станет ли в офисе тише, если вы закроете дверь?
Сопереживайте говорящему. Постарайтесь поставить себя на место говорящего.
Будьте терпеливы. Не теряйте времени. Не перебивайте выступающего. Не пытайтесь выбраться, не делайте шагов к двери.
Контролируйте свой нрав. Рассерженный человек придает словам неправильное значение.
Избегайте споров и критики. Это ставит говорящего в положение обороняющегося, он может стать тихим или сердитым. Не спорьте. Если вы выиграете спор, вы проиграете.
Сократите проблемы. Это поощряет говорящего и показывает ему, что вы его слушаете. Это помогает вам двигаться вперед.
Перестаньте говорить! Это увещевание стоит первым и последним, потому что все остальные зависят от него. Вы не можете эффективно слушать, если вы говорите.

Помимо активного слушания, существует ряд других навыков, которые вы можете использовать для снижения вероятности возникновения барьеров и повышения результативности межличностного общения.

Уточняйте свои идеи, прежде чем сообщать их. Прояснение собственных идей перед их передачей означает систематическое обдумывание и анализ вопросов, проблем или идей, которые вы хотите сделать предметом своего общения. Для любой передачи дел начальнику, подчиненному или коллеге, в основном, нужна конкретная тема в качестве предмета передачи. Примерами тем для передачи дел являются.

Донесение до сотрудников вашего понимания предстоящих изменений в заданиях.
Получение информации от руководителя, уточняющей задание.
Общение с руководителем о возникшей у вас проблеме.
Обсуждение менее чем удовлетворительной работы вашего подчиненного.
Поощряйте своего подчиненного, хваля и признавая его хорошую или отличную работу.
Сообщите сотрудникам об идее, над которой, по вашему мнению, им стоит подумать.
Оцените реакцию сотрудников на ваши идеи.
Сообщите руководителю другого отдела об изменениях, которые рассматривает ваш отдел, и узнайте его мнение о том, как это может повлиять на его отдел.
Информируйте своих подчиненных о новых целях или приоритетах.
Сообщать секретарю о наиболее важных вопросах недели.

Будьте внимательны к возможным семантическим проблемам. Не жалейте усилий, чтобы убрать из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Используя точные слова вместо общих, вы добиваетесь эффективности.

«Боковой вид» . Следите за мимикой, жестами, позой и интонацией, чтобы избежать подачи противоречивых сигналов. Постарайтесь увидеть и услышать себя так, как видит и слышит вас другой человек. Посылая гармоничные знаки, не содержащие противоречивых сообщений, вы добьетесь большей ясности и понимания того, что вы говорите.

Излучайте сочувствие и открытость. Эмпатия — это внимательность к чувствам других людей, готовность «влезть им под кожу». Это все равно что спросить себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно используя эмпатию при обмене информацией, мы пытаемся правильно настроить получателя и подобрать вариант кодирования и передачи сообщений в соответствии с конкретным человеком или группой и ситуацией. Успешное использование эмпатии может значительно снизить вероятность непонимания, когда получатель расшифровывает сообщение.

Например, некоторые люди предпочитают структуру, детали и повторения. К таким людям, скорее всего, эффективнее всего будет обратиться с письмом или подробным меморандумом. Однако другим не нравятся структурированные и подробные сообщения. В этом случае лучше всего подойдет неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют тревогу или неуверенность в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно интерпретировать предложения по улучшению, если они не представлены в дипломатичной и поддерживающей манере. Эмпатия также означает честную попытку увидеть ситуацию, поднятые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией также означает непредвзятость в разговоре. Старайтесь избегать поспешных суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого постарайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию и связанные с ней вопросы в контексте другого человека. Это не означает, что вы должны соглашаться с тем, что говорит другой человек. Это просто означает, что вы пытаетесь понять, что они говорят.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: