Организационные структуры и современные принципы их построения

Оглавление:

Первые концептуальные разработки и внедрение дивизиональных структур управления относятся к 1920-м годам, а пик их промышленного применения приходится на 60-70-е годы. Потребность в новых подходах к организации управления была вызвана резким увеличением размеров компаний, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми, кто реорганизовал структуру по этой модели, были крупнейшие организации, которые начали создавать производственные отделы в рамках своих огромных предприятий (корпораций), что давало им определенную самостоятельность в осуществлении операционной деятельности. В то же время администрация сохранила за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, исследований и разработок, инвестиций и т.д. Поэтому данный тип структуры часто характеризуется как сочетание централизованной координации и децентрализованного управления (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры (исполнители), возглавляющие производственные отделы.

Организационные структуры и современные принципы их построения - Характеристики органических (адаптивных) организационных структур управления

Характеристики органических (адаптивных) организационных структур управления

Адаптивные или органические структуры управления позволяют компании быстро реагировать на изменения во внешней среде и поддерживают внедрение новых производственных технологий. Эти структуры направлены на ускоренную реализацию сложных программ и проектов и могут использоваться в компаниях, ассоциациях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектная структура формируется, когда организация разрабатывает проекты, которые представляют собой любые процессы целенаправленных изменений в системе, такие как модернизация производства, разработка новых продуктов или технологий, строительство объектов и т.д. Управление проектом включает в себя определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ и координацию исполнителей.

Одной из форм управления проектами является формирование специального подразделения — проектной команды, которая работает на временной основе. В его состав обычно входят необходимые специалисты, в том числе специалисты по управлению. Менеджер проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. Они включают в себя ответственность за планирование проекта, состояние графика и ход выполнения работ, распределение выделенных ресурсов, в том числе финансовую мотивацию сотрудников. Поэтому способность менеджера сформулировать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами команды, четко определить приоритеты и ресурсы, а также конструктивно подойти к разрешению конфликтов имеет большое значение. По окончании проекта структура распускается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свои постоянные рабочие места (в случае работы по контракту — увольняются). Такая структура очень гибкая, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и значительно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации в целом. В этом случае от менеджера проекта требуется не только управлять всеми этапами жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в проектной сети организации.

Для облегчения задач координации организации создают централизованные органы управления, состоящие из менеджеров проектов, или используют так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственный руководитель функциональной службы, который обеспечивает кадровую и техническую поддержку менеджеру проекта; с другой стороны, руководитель проекта (целевой программы), который имеет необходимые полномочия для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. В этой организации менеджер проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами команды проекта и с другими сотрудниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и на ограниченной территории. При этом сохраняется их подчиненность непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов по данному проекту, а руководители отделов контролируют работу своего отдела (и его подразделений) по всем проектам.

Матричная структура — это попытка использовать преимущества функциональной и проектной структуры организации и избежать ее недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь такой степени гибкости, которая недоступна в функциональных структурах, где все сотрудники закреплены за конкретными функциональными областями. В матричных структурах можно гибко перераспределять персонал в соответствии с конкретными требованиями каждого проекта. Матричная организация предоставляет больше возможностей для координации работы, что характерно для дивизиональных структур. Это достигается путем создания должности менеджера проекта, который координирует все коммуникации между участниками проекта из разных отделов.

Среди недостатков матричной организации обычно выделяют сложность и иногда запутанность ее структуры. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единства командования, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При матричной структуре существует большая зависимость от успеха отличных отношений с сотрудниками, чем при традиционной структуре.

Несмотря на эти трудности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно наукоемких (например, производство электроники), а также в некоторых непроизводственных организациях.

Структуры проекта

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет множество различных задач и отвечает за определенные аспекты нескольких различных проектов, продуктов и услуг. Например, менеджер по издательской деятельности в университете отвечает за редактирование, производство или маркетинг десятков или даже сотен различных книг в год. Неизбежно, что даже хороший менеджер, который переключается между этими обязанностями, будет уделять больше внимания одним видам деятельности и меньше другим. Некоторые детали неизбежно выпадут из его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов имеет небольшой размер и стоимость на фоне общей деятельности организации, то эти проблемы не представляют серьезных трудностей. Например, если несколько запланированных книг выходят позже запланированного срока или не выходят вообще, это нежелательно для крупного издательства, но не катастрофично.

Однако, когда речь идет о крупных проектах, отсутствие постоянного внимания к их ходу может иметь самые серьезные последствия. Для эффективного управления крупными проектами ограниченной продолжительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и производство новой системы вооружения и т.д.) все больше компаний стали использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация — это временная структура, созданная для выполнения конкретной задачи. Она предполагает объединение усилий наиболее квалифицированных сотрудников организации для завершения сложного проекта в срок и с требуемым качеством, не выходя при этом за рамки установленного бюджета. Когда проект завершен, команда распускается. Его члены переходят к новому проекту, возвращаются на постоянную работу в свой «родной» отдел или покидают организацию.

Главное преимущество проектной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на выполнении одной задачи. В то время как обычный менеджер отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, менеджер проекта сосредоточен исключительно на проекте.

Существуют различные типы проектных организаций. В так называемых чистых или консолидированных проектных структурах временная группа специалистов, по сути, является уменьшенной копией постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае менеджеру проекта полностью подчиняются все члены команды и все ресурсы, выделенные для выполнения задачи. Чисто проектные структуры используются только для выполнения особо крупной задачи, например, строительства космического корабля. Для небольших проектов стоимость дублирования услуг, уже существующих в организации, в структуру проекта становится непомерно высокой. В таких относительно небольших проектах менеджер, по сути, является советником высшего руководства организации. Кто-то из высшего руководства организации координирует выполнение проекта в обычной функциональной структуре.

Матричные структуры

Наиболее известная разновидность проектной организации настолько отличается от только что описанных типов, что заслуживает собственного названия. Это называется матричной организацией.

В матричной организации члены проектной группы отчитываются как перед руководителем проекта, так и перед руководителями функциональных отделов, в которых они работают на постоянной основе. Менеджер обладает так называемыми полномочиями по проекту. Эти полномочия могут варьироваться от почти широких линейных полномочий над всеми деталями проекта до почти чисто кадровых полномочий. Конкретный выбор определяется тем, какие права делегированы ему высшим руководством организации.

Менеджеры проектов в матричной организации обычно отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с конкретным проектом. Чтобы добиться этого, им предоставляется полный доступ ко всем материальным и финансовым ресурсам для реализации конкретного проекта. Менеджеры проектов также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Менеджер контролирует ход реализации проекта, чтобы обеспечить выполнение запланированных показателей стоимости проекта, количественных, качественных и временных показателей. Руководители специализированных отделов делегируют часть своих задач менеджеру проекта и решают, как и где будут проводиться определенные работы. Руководители отделов также контролируют ход выполнения задач.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность. Это слишком сложная, трудная, а иногда и непонятная форма организации, чтобы использовать ее постоянно. Многие проблемы возникают из-за дублирования вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое совпадение часто приводит к конфликтам. Более того, в такой структуре ожидаемые результаты могут быть не видны, опыт межличностного общения может не появиться, а общие отношения могут не установиться.

Могут возникнуть и другие проблемы: Борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в групповых решениях, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на все эти возможные трудности, матричная организация начала использоваться во многих отраслях промышленности: в химической промышленности, в банковском и страховом деле, в производстве упакованных товаров, в электронике и в производстве компьютерного оборудования. Различные варианты матричной организации также используются в больницах, государственных учреждениях и профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (при эффективном использовании) дает организации возможность сохранить некоторые преимущества, которые дают функциональные и дивизиональные структуры. Матричная организация позволяет достичь такой степени гибкости, которая недоступна в функциональных структурах, где все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными областями. В матричной организации все наоборот: поскольку сотрудники набираются из разных функциональных отделов для работы над конкретным проектом, трудовые ресурсы могут гибко переназначаться на новые проекты в зависимости от потребностей текущего проекта. Помимо гораздо большей гибкости, матричная организация предоставляет больше возможностей для координации работы, что характерно для дивизиональных структур. Это достигается путем создания должности менеджера проекта, который координирует все коммуникации между участниками проекта из различных отделов.

Бригадные (групповые) структуры

Другой подход к созданию адаптивных организационных структур заключается в создании организации типа конгломерата. Это не установленная и упорядоченная структура. Скорее, вся организация принимает ту форму, которая лучше всего соответствует текущей ситуации. Так, одно отделение компании может использовать производственную структуру, другое — функциональную, а третье — проектную или матричную организацию.

Высшее руководство компании отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль деятельности всей компании. Эта центральная группа окружена рядом фирм, которые обычно являются либо независимыми экономическими единицами, либо де-факто независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в плане принятия операционных решений. Они подчиняются основной фирме, обычно в финансовых вопросах. От них ожидают достижения целевых показателей рентабельности и удержания затрат в пределах, установленных руководством для конгломерата в целом. Как выполняются эти задачи, решает руководство каждой экономической единицы.

Еще одна причина, по которой фирмы-члены конгломерата сохраняют свои собственные организационные структуры, заключается в том, что это позволяет очень быстро и с минимальным нарушением устоявшихся связей перерабатывать и развертывать деловую активность в различных областях. Между отдельными фирмами, входящими в конгломерат, почти нет взаимозависимости, в отличие от типичной департаментизации. Например, для фирмы с функциональной структурой было бы немыслимо ликвидировать отдел маркетинга только потому, что он работает ниже своих возможностей. С другой стороны, конгломерат может продать любую субкомпанию из-за ее низкой эффективности и купить фирму с хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где необходимо быстро переходить на новые продукты и так же быстро прекращать выпуск устаревших.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: