Организация как первопричина возникновения и становления менеджмента

Оглавление:

Организация — это процесс создания структуры для бизнеса, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения целей бизнеса.

Суть этой функции заключается в том, чтобы обеспечить реализацию решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечивали наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Важность организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функции организации — это задачи, которые менеджер должен выполнять в процессе работы, т.е: Формирование, или уточнение структуры организации; Определение методов управления; Определение параметров организации, работы ее подразделений и взаимоотношений между ними; Обеспечение организации необходимыми ресурсами; Создание внутренней культуры.

Организационная функция реализуется двумя способами: административно-организационное управление и оперативное управление. T Административное и организационное управление предполагает определение структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление обязанностей между работниками административного аппарата. T Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или постоянном сравнении фактически достигнутых результатов с запланированными в плане и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация производства понимается как распределение власти по различным уровням управленческой иерархии. В процессе работы необходимо принимать решения, поэтому в организациях право принимать решения по некоторым вопросам предоставляется определенным должностным лицам. Это значительно упрощает работу, так как каждый сотрудник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.

Существует два аспекта процесса организации:

разделение организации на подразделения, соответствующие целям и стратегиям.
отношения власти, которые связывают высшее руководство с сотрудниками более низкого уровня и позволяют назначать координационные задачи.

Средством, с помощью которого руководство устанавливает отношения между уровнями власти, является делегирование. Делегирование полномочий — это передача ответственности за часть работы, но при этом общая ответственность остается за руководителем.

Таким образом, в понятие делегирования входят такие понятия, как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия — это ограниченное, организационно определенное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение конкретных задач.

Подотчетность — это обязанность выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Ответственность определяет объем задач, которые необходимо выполнить, полномочия дают все необходимое для решения этих задач.

Делегирование позволяет руководителю делегировать часть своих задач подчиненным. Это помогает менеджеру освободить себя для решения более важных задач, таких как стратегическое планирование и управление.

Понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации.

Организация в менеджменте — это объединение людей, которые работают вместе для реализации определенной программы или достижения конкретной цели и действуют на основе определенных процедур и правил. В общем смысле организация относится к тому, как упорядочиваются и регулируются действия отдельных лиц и социальных групп. В более узком смысле организация понимается как относительно автономная группа людей, ориентированная на достижение заранее определенной цели, реализация которой требует совместных, скоординированных действий.

Если рассматривать организацию как социальный институт, то можно выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других. Что это за элементы? Назначение, структура, технология, финансы, управление, персонал.

Ни одна организация (будь то официальная коммерческая структура или неформальное общественное объединение) не может быть создана, не говоря уже о выживании, если не определена ее цель, ради которой организация была создана и ради которой она будет действовать в будущем. Цель может быть определена двумя способами — для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукции организации и для собственных участников, сотрудников, вовлеченных в процесс. Структура

Следующим важным элементом, без которого не может существовать ни одна организация, является ее структура. Структура организации относится к ее архитектонике, наличию отдельных частей и отношений между ними, степени жесткости/гибкости организационной конфигурации и типам взаимодействия между внутренними элементами.

Технология — это способ преобразования сырья в желаемые продукты и услуги, механизм для организации по преобразованию исходных элементов работы в конечные результаты, которые являются целью деятельности организации. В истории существует несколько уровней технологичности. Первый уровень — дотехнологический, на котором каждый продукт создавался как уникальный товар.

Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Она началась с производства первого стрелкового оружия — мушкетов и была призвана удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. В результате развивалась специализация производства. Это привело к развитию специализации производственного процесса, как для отдельных исполнителей, так и для подразделений и предприятий, участвующих в технологическом процессе.

Финансы

Под финансами мы понимаем все денежные и другие ресурсы, которые организация имеет или может привлечь для своей деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: распределительную; стимулирующую; контролирующую.

Материально-финансовый баланс является важным параметром деятельности компании и предпосылкой для успешного развития бизнеса. Деятельность финансового менеджмента направлена на разработку и внедрение эффективных программ использования финансовых ресурсов для достижения целей деятельности компании. Можно выделить цели финансового менеджмента, которые дополняют цели организации в целом. Такими целями могут быть, например: Максимизация прибыли; достижение устойчивой нормы прибыли в течение планового периода; увеличение доходов управленческой команды и инвесторов (или владельцев) компании; повышение цены акций и т.д.

Администрация.

Современное понятие «управление» означает процесс координации различных видов деятельности с учетом их целей, условий осуществления, этапов реализации.

Персонал.

Под персоналом мы понимаем совокупность всех человеческих ресурсов, которыми располагает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, участвующие в реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть вовлечены в исследования, разработку стратегии, реализацию определенных мероприятий и т.д..

Организация эффективной работы персонала является основной заботой кадрового менеджмента организации или менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо знать такие особенности организационного персонала: Особенности индивидуального поведения; Особенности группового поведения; Особенности поведения менеджеров, членов управленческой команды.

Характеристики индивидуального поведения определяются многими параметрами, в том числе:

индивидуальные таланты, склонности и дары…
Предрасположенность к выполнению деятельности, ориентация на ее выполнение;
Специфика мотивации — конкретность потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
Индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрение, представления о мире;
Демографические характеристики — пол и возраст;
Национальные и культурные идиосинкразии — усвоенные модели поведения, правила и нормы, определяющие определенные реакции человека в тех или иных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, наиболее важными из которых являются:

Характеристики корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
Феномены групповой динамики — стадии развития команды, особенности лидерства, характер поведения в конфликтной ситуации.

Идиосинкразия лидерского поведения — одна из самых сложных проблем, поскольку самих лидеров тоже можно считать таковыми:

субъектов с индивидуальными характеристиками;
Члены группы с корпоративной культурой;
Функциональный агент определенной технологии управления (типа управления), имеющий свои правила поведения.

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно независимых подсистем: макросреды и непосредственного окружения.

Внутренняя среда организации — это часть общей среды, которая находится внутри организации. Он оказывает постоянное и очень прямое влияние на функционирование организации.

Внешняя среда организации

Все системы имеют вход, процесс преобразования и выход. Они принимают сырье, энергию, информацию и другие ресурсы и превращают их в товары и услуги, прибыль, отходы и так далее. Однако открытые системы имеют некоторые специфические характеристики. Одной из таких характеристик является признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, отделяющая систему от ее окружения. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе влияют на окружающую среду.

Организация должна отражать состояние внешней среды. Она основана на экономических, научных, технических, политических, социальных или этических предположениях. Организация должна быть построена так, чтобы она хорошо работала.

Она должна обеспечить, чтобы каждый из ее членов вносил свой вклад в общую работу и чтобы работники получали эффективную поддержку в достижении своих целей. В этом смысле эффективная организация не может быть статичной. Она должна своевременно замечать и оценивать все изменения во внешней среде и выбирать наилучший ответ, который поможет достичь поставленных целей. Она должна эффективно реагировать на влияние внешней среды.

Обратная связь имеет фундаментальное значение для функционирования организаций. Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды. Это помогает в адаптации и обеспечивает возможность корректирующих действий для устранения нежелательных отклонений в параметрах системы. Под обратной связью здесь понимается процесс подачи информации или денег в систему для изменения производства продукции или создания новых продуктов.

Термин «внешняя среда» включает в себя множество факторов: экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы влияют на функционирование компании, ее производственную, инновационную, коммерческую и финансовую деятельность. Внешняя среда и компания не просто сосуществуют, они самым активным образом взаимодействуют и взаимопроникают друг в друга.

Факторы внешней среды делятся на две основные группы — микросреда и макросреда, или прямое и косвенное воздействие. Представлена обобщенная схема функционирования компании, рассматриваемая с точки зрения ее фактического или потенциального взаимодействия с основными экономическими субъектами и средой. Факторы с прямым влиянием представлены в виде прямоугольников с прямыми и обратными связями. Они непосредственно влияют на функционирование компании и находятся под влиянием ее деятельности. В эту группу входят поставщики трудовых, финансовых, информационных, материальных и других ресурсов, потребители, органы власти, органы местного самоуправления, конкуренты, контактная аудитория СМИ и т.д.

Косвенные факторы влияния показаны на диаграмме в виде широких стрелок с односторонним эффектом. В эту группу входят экономические, природные, социально-политические, нормативно-правовые и другие факторы.

При осуществлении деятельности компания должна, прежде всего, учитывать требования внешней среды, на которую она оказывает непосредственное влияние. Например, продавая свою продукцию на рынке, компания должна учитывать спрос на нее со стороны покупателей, а также позиции конкурентов. Компания, естественно, старается продать как можно больше продукции по более высокой цене, но будут ли ее вообще покупать, если цены неприемлемы для потребителя или намного выше, чем у конкурентов? Интересы также сталкиваются, когда речь идет о закупке необходимых материальных ресурсов у поставщиков, получении кредитов в банках, определении уровня заработной платы и условий труда, а также об уплате различных налогов в бюджет и так далее.

Помимо прямых факторов влияния, менеджер должен учитывать и косвенные эффекты внешней среды. Она не оказывает прямого влияния на деятельность компании, поскольку здесь нет интересов двух сторон, нет выбора альтернатив. Среда косвенного влияния не влияет на текущее состояние компании. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседней стране, отношение прессы к данному бизнесу или конкретному бизнесмену, будут влиять на бизнес компании в будущем и даже могут оказаться решающими. Эффекты факторов косвенного влияния опосредованы изменениями в факторах среды прямого влияния. Например, экономический спад приводит к сокращению числа рабочих мест, а значит, к снижению доходов населения и спроса на вашу продукцию. Или ваш конкурент получает качественное преимущество за счет использования новой технологии, что укрепляет его позиции на рынке и снижает ваши. Поэтому менеджер должен предвидеть косвенные влияния и вовремя реагировать на них.

Таким образом, реакция компании на факторы прямого и косвенного воздействия различна. На изменения в факторах прямого воздействия компания может реагировать двумя способами: перестроить внутреннюю среду и начать политику активного приспособления или политику противодействия. Для факторов косвенного воздействия компания должна максимально скорректировать свои внутренние переменные: Цели, задачи, структура, технология, персонал и т.д. Неотъемлемыми характеристиками развития внешней среды являются ее жесткость, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.

Вязкость среды

Вязкость внешней среды понимается как количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и поглощения единицы материальных, финансовых и информационных ресурсов в производстве. Чем он выше, тем сложнее сконцентрировать ресурсы в нужном месте в нужное время, чтобы адекватно реагировать на изменения, и тем сложнее реализовать стратегическое управление.

Очевидно, что для России это значение гораздо больше, чем для стран с развитыми рыночными структурами. Обычная вязкость на границах конкурентного противостояния, характерная для развитых стран, сменяется на российском рынке риском самого существования предприятия. Из этого можно сделать вывод, что чем выше вязкость, тем больше усилий менеджеру приходится прикладывать для разработки и реализации стратегии.

Все факторы окружающей среды взаимосвязаны. Степень взаимозависимости факторов — это степень силы, с которой изменение одного фактора влияет на другие. Особенно сильна взаимозависимость ценовых факторов. Увеличение цены предоставляемых ресурсов приводит к увеличению цены продукции, снижению спроса и уменьшению количества проданной продукции. Смена поставщиков, качество поставляемых ресурсов также влияет на результаты работы предприятия, технология переработки, используемые трудовые ресурсы. Взаимосвязь экологических факторов особенно важна для мирового рынка, который постепенно унифицируется. Предприятия, производящие продукцию и услуги для внутреннего потребления, находятся под влиянием иностранных партнеров.

Сложность внешней среды понимается как количество факторов, на которые организация должна реагировать, и степень изменчивости каждого фактора. Количество факторов зависит от сложности производства: количество используемых входных компонентов, применяемые технологии, уровень квалификации персонала, ассортимент и качество производимой продукции и услуг и т.д. Степень изменчивости или вариации факторов определяется ростом и развитием самого производства и окружающей средой. Сравнивая сложность среды двух организаций — местного завода по переработке молока и завода радиоэлектронного оборудования, мы видим, что первая находится в менее сложной среде. Она также требует менее сложной организационной структуры. Завод радиоэлектронного оборудования, напротив, должен иметь сложную, целенаправленную структуру, отражающую необходимость изучения мирового рынка, разработки новых видов продукции, проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, иначе завод не сможет выдержать конкуренцию мирового рынка.

Более сложная внешняя среда характерна для компаний, использующих в производстве многочисленные и разнообразные технологии. Они также характеризуются повышенной экологической мобильностью, что подразумевает относительно высокую скорость изменения окружающей их среды.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в среде организации. Многие исследователи отмечают, что среда современных организаций меняется все быстрее и быстрее. Но вокруг одних организаций внешняя среда меняется медленнее (производство мебели, контейнеров, продуктов питания), вокруг других среда особенно подвижна (производство компьютеров, телекоммуникации, химическая промышленность). Более того, мобильность внешней среды может быть выше для одних подразделений (служба маркетинга, отделы исследований и разработок) и ниже для других (производственные предприятия, вспомогательное производство и т.д.).

Неопределенность внешней среды зависит от наличия необходимой информации, которой располагает организация о том или ином факторе, и ее точности. Когда имеется мало информации или есть сомнения в ее точности, обстановка становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется достаточно надежной информации.

В очень вязкой, сложной и изменчивой среде сложность и скорость принятия решений должны соответствовать сложности и скорости изменений, происходящих в среде, чтобы успешно противостоять ей (Теорема Эшби о необходимом разнообразии).

Р. Уотерман подчеркивает, что с развитием общественного производства и наступлением постиндустриальной эпохи развитие бизнеса в решающей степени связано со степенью реагирования на изменяющиеся факторы окружающей среды. «В современном деловом мире, более чем в любую другую эпоху, единственным постоянным фактором являются перемены. Но каким-то образом организации, которые действительно управляют изменениями, не переводят, а постоянно адаптируют свое оборудование, стратегии, системы, продукты и культуру, чтобы пережить потрясения и переломить обстоятельства, подрывающие их конкурентоспособность. Переживая кризисы, которые обрушиваются на другие компании, они с каждым разом становятся все сильнее.

Чтобы улучшить характеристики внешней среды и минимизировать транзакционные издержки, фирмы стремятся установить договорные отношения и долгосрочные партнерские отношения между производителями и поставщиками.

Все организации так или иначе подвержены влиянию факторов внешней среды. Однако среда, в которой работают организации, ведущие международную деятельность, в разных странах становится все более сложной и неопределенной. Экономика, культура, количество и качество человеческих ресурсов, законы и политическая стабильность варьируются от страны к стране. И это необходимо учитывать. Если менеджеры считают, что условия в другой стране похожи на их собственные, велик риск принятия неверных решений.

После ознакомления с общей структурой организационной среды фирма должна определить наиболее важные для нее элементы, т.е. критические точки. Другими словами, уже на начальном этапе компания должна определить границы анализа среды. Другими словами, для того чтобы охарактеризовать факторы внешней среды, необходимо сначала произвести их отбор на основе логического анализа или экспертного опроса руководителей и специалистов организации. Полный список факторов прямого влияния включает, например: поставщиков, клиентов, налоговые органы и систему, таможенные органы и систему, учреждения социального обеспечения, банки, конкурентов, бюро по трудоустройству. После отбора остались следующие факторы: поставщики, потребители, налоговые органы и система, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого воздействия целесообразно проанализировать факторы косвенного воздействия в том же порядке: Дайте полный набор факторов, логически или экспертным путем выберите наиболее важные из них и охарактеризуйте их. В настоящее время наиболее важными, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционных ожиданий, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика необходима для определения уровня инфляции и ее влияния на рентабельность и себестоимость продукции.

Внутренняя среда организации

Очевидно, что группировка деятельности и распределение полномочий в рамках любой организационной системы должны учитывать неадекватность и привычки людей. Это не означает, что организация должна быть спроектирована с точки зрения людей, а на основе целей и связанных с ними видов деятельности. Однако очень важным, часто ограничивающим фактором для руководителя является вопрос о том, какие люди будут работать в организации, какие роли они будут выполнять.

Поведение членов организации можно рассматривать как ее внутреннюю среду. В организации всегда есть проблемы, которые могут изменить ее положение. Для того чтобы все элементы организации функционировали и были разумно скоординированы, требуется непрерывное снабжение ресурсами. Производственное оборудование изнашивается, технологии устаревают, материалы необходимо пополнять, сотрудников увольняют. Чтобы обеспечить жизнеспособность компании, эти ресурсы должны быть заменены элементами равной производительности, без прерывания производственного процесса.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков во взаимодействии и координации между различными частями организации. Одна из причин ухода работников и нежелания акционеров вкладывать свои сбережения заключается в том, что эти группы недовольны условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать настолько сильным, что поставит под угрозу само существование организации.

Для организации характерен циклический режим работы. Выход системы обеспечивает средства для новых инвестиций, что позволяет повторить производственный цикл. Доход, получаемый промышленными предприятиями, должен быть достаточным для оплаты кредитов, рабочей силы и погашения займов, если циклическая деятельность является устойчивой и обеспечивает жизнеспособность предприятия.

Обратите внимание, что организационные системы имеют тенденцию сокращаться или распадаться. Поскольку закрытая система не получает ресурсов из внешней среды, она может со временем сокращаться. Напротив, открытая система характеризуется отрицательной энтропией, что означает, что она может восстанавливать себя, поддерживать свою структуру, избегать ликвидации и даже расти, поскольку приток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов во избежание энтропии поддерживает определенное постоянство обмена ресурсами, что приводит к относительно стабильной ситуации. Несмотря на постоянный приток новых ресурсов в систему и постоянный отток ресурсов, в системе поддерживается определенное равновесие. Если открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходы, она все равно способна поддерживать себя в течение долгого времени. Исследования показывают, что крупные и сложные организационные системы, как правило, продолжают расти и расширяться. Они получают определенный запас прочности, который выходит за рамки простого выживания. Многие подсистемы в системе способны поддерживать больше ресурсов, чем требуется для производства продукции.

По мере роста организации ее топ-менеджеры все чаще вынуждены делегировать полномочия по принятию решений на более низкие уровни. Однако, поскольку топ-менеджеры несут ответственность за все решения, их роль в организации меняется с принятия решений на управление процессом принятия решений. Увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в управлении. Одна группа, руководители высшего уровня, имеет основные полномочия и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, то есть процесса, с помощью которого будут решаться проблемы организации. Другая группа менеджеров отчитывается перед руководством высшего уровня, и их основной обязанностью является разработка решений.

В открытых системах достигается согласованность между двумя, часто противоречащими друг другу стратегиями. Меры по поддержанию равновесия системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что в свою очередь предотвращает резкие изменения, которые могут вывести систему из равновесия. Напротив, меры по адаптации системы к различным изменениям позволяют ей приспосабливаться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Например, одна стратегия направлена на обеспечение стабильности системы путем приобретения, обслуживания и ремонта оборудования, найма и обучения сотрудников, а также применения правил и процедур. Другая стратегия направлена на изменение системы путем планирования, исследования рынка, разработки новой продукции и т.д. И то, и другое необходимо для выживания организации. Стабильные организации, не способные адаптироваться к изменяющимся условиям, долго не просуществуют. То же самое справедливо и для организаций, которые являются адаптируемыми, но нестабильными, т.е. неэффективными.

Организационная система может достичь своих целей с помощью различных комбинаций ресурсов и стратегий. Поэтому необходимо рассматривать разнообразные формы и способы решения проблем, а не искать одно «оптимальное» решение, которое приведет к быстрым результатам.

Организация может иметь различный компонентный состав даже при одинаковой целевой ориентации, функциональном назначении и операционной среде (компании с одинаковыми целями и идентичной продукцией могут иметь различный компонентный состав). Это еще раз подтверждает многомерную структуру организаций. Структура — одна из важнейших, но не единственная характеристика организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации: структура, цели, задачи, технология, человеческие ресурсы, общие ценности, организационный стиль, финансовая система, информационная система, стратегия, возможности человеческих ресурсов, бизнес-процессы, власть, организационная культура и некоторые другие параметры.

Современные организации характеризуются большим разнообразием.

Организации можно разделить на формальные и неформальные.

Неформальная организация — это спонтанная группа людей, которые взаимодействуют друг с другом на достаточно регулярной основе.

Официальная организация — это организация с правосубъектностью, цели и деятельность которой изложены в ее учредительных документах и функционирование которой регулируется уставами, соглашениями и положениями, определяющими права и обязанности отдельных членов организации.

Формальные организации делятся на коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — это организации, которые не стремятся к получению прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяют прибыль между своими членами.

Организации можно классифицировать по следующим признакам:

Форма собственности: частная; государственная; муниципальная; общественная.

Назначение: производство товаров; выполнение работ; оказание услуг.

Широта производственного профиля: специализированный; диверсифицированный.

Тип сочетания науки и производства; научный; производственный; научно-производственный.

Количество стадий производства: одностадийное; многостадийное.

Местонахождение компании: в одном районе; в одном географическом месте; в разных географических местах.

Классификация организаций в соответствии с их организационно-правовыми формами:

Коммерческие организации: Деловые партнерства и компании
Деловые партнерства: полное товарищество; трастовая компания.

Подразделения.

Акционерное общество: открытое акционерное общество; закрытое акционерное общество; общество с ограниченной ответственностью; общество с дополнительной ответственностью.

Потребительский кооператив (профсоюз, общество); фонды; общественные и религиозные организации (объединения); учреждения; объединения юридических лиц (клубы и федерации).

В зависимости от принадлежности капитала и, соответственно, контроля над компанией, существуют отечественные, иностранные и смешанные (миксовые) компании.

Национальная компания — компания, капитал которой принадлежит предпринимателям своей страны. Национальная принадлежность также определяется местонахождением и штаб-квартирой основной компании.

Иностранное предприятие — предприятие, капитал которого полностью или частично принадлежит и контролируется иностранными предпринимателями.

Иностранные компании образуются либо путем создания акционерного общества, либо путем покупки контрольных пакетов акций местных фирм, что приводит к появлению иностранного контроля. Последний метод является наиболее распространенным в современных условиях, поскольку он позволяет местным фирмам использовать уже существующий аппарат, связи, клиентуру и знание рынка.

Смешанные компании — компании, капитал которых принадлежит предпринимателям из двух или более стран. Регистрация смешанной компании осуществляется в стране одного из учредителей на основании действующего в этой стране законодательства, которое определяет местонахождение компании. Смешанные корпорации являются одним из видов международного сцепления капитала. Компании со смешанным капиталом называются совместными предприятиями, если целью их создания является осуществление совместной предпринимательской деятельности. Существуют различные формы компаний со смешанным капиталом. Чаще всего в форме смешанных корпораций формируются международные объединения: картели; синдикаты; тресты; корпорации. Организация Окружающая среда Менеджмент Менеджмент

Многонациональные компании — Компании, капитал которых принадлежит предпринимателям из нескольких стран, называются многонациональными компаниями. Транснациональные компании образуются путем объединения активов сливающихся фирм из разных стран и выпуска акций вновь созданной компании. Другими формами создания компаний со смешанным капиталом являются: обмен акциями между компаниями, сохраняющими свою юридическую самостоятельность; создание совместных компаний, уставный капитал которых принадлежит учредителям поровну или разделен в определенных пропорциях, установленных законодательством страны регистрации; приобретение иностранной компанией акций отечественной компании, что не дает ей права контроля.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: