Для связи в whatsapp +905441085890

Основная сфера риск-менеджмента — Управленческие риски

Тем не менее, Россия — очень удивительная страна. Но еще более удивительный народ — это русские. Психология русского народа просто удивительна. Они могут сколько угодно слушать истории о механизмах откровенного мошенничества, выражать сочувствие жертвам, осуждать обманщиков, но при этом пользоваться первой возможностью быть обманутыми самим. Всем известно, сколько гнева русские вылили на голову Мавродина, и все же они сделали его своим избранником в высшем законодательном органе страны и предоставили ему право на личную неприкосновенность.

Потому что если кто-то рискует своими собственными деньгами, это его личное дело. Он сам понесет ущерб. Совсем другое дело, когда глава компании, менеджер, рискует своими собственными деньгами. Здесь на карту поставлены интересы многих заинтересованных сторон: руководства компании, акционеров, местных властей, налоговых органов, государства и т.д. Величина риска неизмеримо возрастает, а вместе с ним, разумеется, и степень ответственности.

Бизнес всегда связан с риском. Как правило, наибольшую прибыль приносят рискованные рыночные операции. Однако во всем нужна мера. Риск должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Как вы знаете, все оценки рынка являются вероятностными, многомерными по своей природе. Ошибки случаются часто, потому что невозможно предугадать все. Важно не повторять одни и те же ошибки снова и снова, а всегда корректировать систему действий с позиции получения максимальной прибыли. Менеджер всегда должен предусматривать дополнительные возможности для смягчения резких колебаний рынка. Главная цель менеджмента, особенно в современной России, заключается в том, чтобы при наихудшем сценарии развития событий произошло лишь некоторое снижение прибыли, но не само существование компании. Опыт не только российских, но и западных компаний показывает, что причиной банкротства почти всегда являются грубые ошибки в управлении. Поэтому ответственные лица в компаниях призваны уделять особое внимание постоянному совершенствованию управления рисками — риск-менеджменту.

Основные задачи менеджера в этой области известны: распознавание зоны повышенного риска, оценка степени, разработка и принятие заблаговременных мер и, если убыток уже произошел, методы компенсации убытка. Распознавая, оценивая и контролируя рисковые ситуации, можно избежать многих потерь.

Риск в бизнесе — это сама суть управления. Руководитель, избегающий риска, вряд ли добьется чего-то положительного, хотя его подчиненные могут чувствовать себя спокойнее. Ни один менеджер не может полностью устранить риск, но, определив область повышенного риска, точно измерив его, оценив приемлемый уровень риска и внедрив необходимые процедуры контроля, хороший менеджер всегда способен контролировать ситуацию.

Повышенный риск возникает в самых разных обстоятельствах: при принятии неверного управленческого решения, при неудовлетворительном выполнении задания подчиненным, при неудачном выборе подрядчика, при ошибках в оценке объема продаж продукции, при отказе руководства компании принять разумные предложения менеджера и т.д. Другими словами, буквально все решения или деловые действия менеджера связаны с риском. Искусство последнего заключается в соизмерении риска с потенциальными выгодами, что и составляет суть управления рисками. Менеджер взвешивает положительные и отрицательные стороны того или иного действия и оценивает возможные последствия: насколько приемлем риск или насколько он перевешивает потенциальные выгоды. Если все возможные последствия того или иного решения действительно проанализированы, и на этой основе определен полный цикл благоприятных и неблагоприятных исходов, риск почти всегда можно свести к минимуму.

В большинстве работ, посвященных управлению рисками на предприятиях, основное внимание уделяется анализу механизма риска, его выявлению, формам и методам защиты от возможных потерь и т.д. Но компания может иметь прочное финансовое положение, значительные резервные фонды и все же оказаться на грани банкротства, если имеющимися денежными ресурсами плохо распоряжаются менеджеры, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы для своевременного и полного выполнения намеченного, если в данной компании не налажено планирование, особенно перспективное, стратегическое, если не в полной мере используются возможности антикризисного управления, особенно средства защиты от рисков, другими словами, если компания не в полной мере использует Поэтому поднятые выше моменты адекватно рассмотрены в предлагаемой работе.

Несомненно, процесс сближения отечественной и западной практики формализации отношений между менеджерами и собственниками уже начался. Но сделаны только первые шаги. Стороны только учатся фиксировать свои пожелания и накладывать ограничения. Например, основными желаниями менеджера по отношению к владельцу могут быть:

  • Дискретность и автономия;
  • Доверие; HAZIK
  • Прозрачность и ясность условий труда;
  • Обеспечить соблюдение письменных и устных договоренностей;
  • контракт, в котором подробно регулируются условия труда и все отношения;
  • четкая фиксация на желаемом результате.

В неспокойные времена перехода к рыночной экономике любые «островки стабильности», где бизнес расширялся, зарплаты повышались и выплачивались стабильно, казались пределом мечтаний работников, и не без оснований. Поэтому владельцы не испытывали ни малейшего давления для защиты своих интересов. Ведь никто не знает, где еще есть такая привлекательная работа, а за воротами…. выстроилась очередь. Проходит время, рынок дает определенный заказ. Первыми, кто ощутил эффект информационной прозрачности и доступности информации типа «Кто есть кто», были наиболее квалифицированные и динамичные сотрудники, осознавшие их ценность.

Однако отечественная экономика в целом только сейчас начала признавать ценность управленческого таланта и творческого мышления. На сегодняшний день мало кому из управляющих удалось оформить соглашения с собственниками в письменном виде в понятной форме. Если соглашения не записаны в достаточно четкой форме, владелец может изменить правила игры по своему усмотрению.

Конечно, зачастую это следующая тенденция: любые деловые отношения, в которых одна сторона имеет возможность диктовать условия другой, не являются стабильными. Особо ценные сотрудники будут пытаться перебить цену, и если не принять превентивных мер, рано или поздно такая покупка или продажа состоится. Но российский собственник в массе своей еще не убедился в этом на собственном опыте, а потому не осознал необходимости учитывать это обстоятельство

Однако сами топ-менеджеры не очень активны в стремлении к цивилизованным практикам. Например, по мнению С. Лихарева, директора по проектам в СНГ компании Polden Telecom, топ-менеджеры должны «формулировать прозрачные требования к своей работе, требовать их закрепления в договорах с владельцами бизнеса, воспитывать их таким образом».

Основная сфера риск-менеджмента - Управленческие риски

Управленческие риски

В бурный переходный период от плановой к рыночной экономике «влияние», связи и деньги владельцев-предпринимателей были гораздо важнее талантов менеджеров. Поэтому для отечественных менеджеров существуют определенные группы рисков, на которые им следует обратить особое внимание.

Изменение правил владельцем. Как отмечают многие отечественные эксперты, менеджеры рискуют попасть в «кризис без контрактов». Это означает значительное изменение правил игры со стороны владельца, причем без какой-либо компенсации. Это может повлиять как на моральную, так и на материальную сторону соглашений. Более того, владелец может изменить критерии успешности менеджера.

Нарушение нематериальных обязательств. «Нередко топ-менеджер оказывается в ситуации матевирования, когда в его права и полномочия фактически вмешиваются. Например, если ему изначально были предоставлены определенные полномочия, которые затем были отняты. Когда правила игры действительно меняются. Любое ограничение может привести к потере мотивации», — говорит М. Кукушкин, руководитель тренинговых программ компании Best-Training.

«Обычная ситуация: после года или двух работы наступает некоторая усталость от невыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда у людей не получается то, что они задумали, причем часто не в материальном, а в моральном смысле», — комментирует подобную ситуацию А. Шторх, вице-президент, директор по связям с общественностью ЗАО «Управляющая компания «Группа МДМ».

Нарушение компенсационного пакета. Часто неотъемлемой частью всех договоров является пакет: автомобиль, медицинская страховка, столько-то дней отпуска, сотовый телефон и так далее. Некоторые домовладельцы склонны трактовать такие соглашения очень вольно. В этом случае нерасчетные статьи компенсационного пакета могут «исчезнуть», а это тревожный сигнал для топ-менеджера. Чтобы избежать подобных ситуаций, лучше всего учесть это в договоре.

Изменение требований к производительности. Это нормально, что в динамичной бизнес-среде происходят изменения, и в любом случае могут меняться требования к успешной работе менеджера. Но есть и просто расширение ответственности, которое качественно предъявляет иные требования, без малейшего изменения в оплате труда. Например, нанимается менеджер, чтобы одно подразделение компании перестало приносить большие убытки. Через некоторое время владелец заявляет: вы плохо работаете, почему ваша прибыль так мала? Следующее заявление: вы плохо работаете, конечно, этот бизнес прибыльный, но по какой-то причине мы не являемся здесь лидером рынка.

Поэтому имеет смысл ставить цели на обозримый период времени и регулярно обсуждать их вместе с компенсационным пакетом. Это не означает, что зарплата руководителя должна увеличиваться постоянно и бесконечно, но наличие формата для регулярных обсуждений — очень полезная практика для обеих сторон.

Если менеджеру удастся заставить владельца четко сформулировать, чего он хочет, то затем он должен оценить свои способности и возможности решить эту проблему.

Потеря мотивации. Ситуация снижения мотивации знакома многим успешным менеджерам, пережившим шок 1998 года. Находясь в относительно стабильной ситуации, многие из них начинают чувствовать неудовлетворенность. До 1998 года был интересный период быстрого роста, новых ситуаций, относительно легких условий для выхода на растущий рынок, развития. В то время многим удалось заложить фундамент и сформировать технологию своей работы. Затем наступил шок. Был период спешки, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Первые несколько месяцев были процессом переосмысления и выживания (бизнес, структура, сохранение доли рынка), за которым последовал захватывающий этап выхода на новые рубежи.

Постепенно все стабилизируется. Вначале, конечно, менеджер счастлив: он создал механизм, который работает без сбоев, все развивается нормально, установленные показатели достигнуты. Но в то же время менеджер начинает понимать, что она понятна и выверена, что она применима к данному рынку, который, в свою очередь, тоже предсказуем. Тенденция на рынке положительная, и его задача — сохранить свою долю рынка. Тогда думающий менеджер понимает, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. В этот момент наступает скука и начинается потеря мотивации. Более того, отлаженный механизм создает ощущение, что от самого менеджера зависит не так уж много.

Потеря значимости. Восприятие владельцем своей фирмы как системы с большим запасом прочности также может повлиять на отношение владельца к конкурентоспособным наемным менеджерам. Когда фирма находится на этапе «героической борьбы» и становления компании, все ближайшие соратники высшего руководства воспринимаются как незаменимые партнеры и сотрудники. На этапе расцвета и стабилизации организации требуется большая креативность, прорывные решения, способность принимать решения и подотчетность. По мере появления технологий и механизмов владелец может прийти к выводу, что, строго говоря, присутствие того или иного менеджера в компании уже не имеет значения. В этой ситуации у него может возникнуть идея «подтолкнуть» или даже заменить большинство топ-менеджеров. Его бывшие коллеги стоят выше, они видят в менеджере неординарного и амбициозного, но «мирского» человека, со своими сильными и слабыми сторонами. Для новичков он — «полубог», с ним приятно просто поговорить. А владелец должен быть подобен королю на троне, недосягаемому, великому и непогрешимому. Новые, они обычно менее требовательны и «голодны», а значит, гораздо более комфортны и т.д. Формальные причины «загона в угол» и ухода бывших сотрудников будут разными, конечно, если владелец вообще потрудится дать какие-либо объяснения. HAZIK

Существует известный постулат: «Можно полагаться на то, что устойчиво». Но когда наступает определенная стабилизация, многие думают: теперь механизм работает, и они могут позволить себе работать с более сговорчивыми. Конечно, можно работать до тех пор, пока компания не войдет в серьезный кризис. Конструктивный менеджер должен быть «разумным параноиком» и всегда помнить о принципиальной разнице между собой и собственником, а значит, предвидеть такое развитие ситуации.

Превосходство в масштабе. Часто знания и навыки топ-менеджера близки к совершенству на конкретном рынке (так называемое совершенство в масштабе). Можно совершенствовать свои знания и навыки во многих областях, но этого требует реальная работа. Возникает ситуация, когда «дальше расти некуда», нет новых профессиональных вершин, к которым можно стремиться.

С одной стороны, желаемое состояние для многих, и на этом менеджер может остановиться. Он знает все и умеет, риск крупных неудач минимален. Но с другой стороны, если потенциал для роста все еще достаточно велик. А окружение не дает возможности реализовать это, растет чувство внутренней неудовлетворенности.

Трудно сказать, для кого эти риски больше: для топ-менеджеров или для менеджеров среднего звена. Первые имеют больше возможностей для диверсификации своей деятельности, чем вторые, где более реально достичь предела в рамках определенной области знаний, при этом по каким-то причинам человек не может перейти на следующий уровень менеджера.

Однако возможности карьерного роста для топ-менеджеров ограничены еще и тем, что существует относительно небольшое количество компаний, которые «могут» нанять специалиста высокого уровня. В этом смысле позиция «топ-менеджера» — особая. Конечно, нельзя сказать, что у менеджера среднего звена всегда много возможностей сменить работу. Но на уровне топ-менеджмента выбор может быть ограничен пространством — количеством крупных компаний, в которых предусмотрена должность соответствующего уровня.

Функции, цели и инструменты управления рисками

Управление является неотъемлемой частью любой сознательной деятельности. Она состоит из процессов постановки целей, принятия решений, планирования, организации, руководства и контроля над всеми видами используемых ресурсов. Управление в бизнесе имеет определенные цели: рост общего благосостояния владельцев фирмы, прибыль, развитие, служение обществу, выполнение государственных функций и т.д. На разных этапах жизненного цикла фирмы могут существовать комбинированные цели, которые представляют собой различные сочетания вышеперечисленных целей и некоторых других целей. Существует особая постоянная цель фирмы, которая не может быть достигнута без достижения других целей — выживание. А причиной ликвидации компании могут стать самые разные обстоятельства, как случайные, так и намеренно созданные. Управление в компаниях, больших или малых, представляет собой сложную деятельность, состоящую из скоординированного выполнения функций.

В последние десятилетия управление рисками не только выделилось в отдельную функцию, но его значение неуклонно и быстро растет. Управление рисками — это та часть деятельности руководства компании, которая направлена на экономически эффективную защиту компании от нежелательных преднамеренных и случайных обстоятельств, которые в конечном итоге наносят материальный ущерб компании. Управление рисками, как и любая управленческая деятельность, имеет логический аспект (принятие решений) и свою процедуру. Теоретически, суть управления рисками заключается в применении общих концепций управления к конкретной сфере деятельности. Соответственно, управление рисками можно определить как процесс разработки и реализации решений, минимизирующих широкий спектр последствий случайных или запрограммированных событий, которые в конечном итоге наносят значительный материальный ущерб компании.

Один из самых первых теоретиков менеджмента, французский инженер Анри Файоль, перечислил основные функции управления.

Как уже говорилось выше, сегодня важность одной из этих функций — функции безопасности — возрастает, а сама функция становится функцией управления не столько безопасностью, сколько опасностью и возможностью неблагоприятного развития событий. Дело в том, что скорость изменений и масштабы потерь настолько возросли по сравнению с началом века, что стало важно «обучить» организацию всестороннему предвидению, а также способности и возможности выживания. Это стало даже более важным, чем просто создание, обучение и компенсация негативных текущих событий. В современных условиях зачастую крайне важно распознать повышение вероятности таких событий на ранних стадиях их возникновения, поскольку незамеченное прохождение через различные критические точки «невозврата» может означать, что риск-менеджер и высшее руководство компании не просто справятся с неблагоприятной ситуацией, а перейдут непосредственно к этапу сокращения убытков в результате банкротства.

Возможности для действий в области управления рисками широки, и именно эту тему мы рассматриваем ниже. Управление рисками можно определить как деятельность по диагностике, выявлению, измерению и целенаправленному воздействию на снижение потенциальных потерь коммерческой организации. Здесь важны все компоненты этого процесса, поскольку по мере усложнения материальной и социальной среды, в которой приходится вести бизнес, возрастает восприятие более высокой вероятности потерь, а как недооценка, так и переоценка риска наносят вред деловой активности. Если риск воспринимается как слишком большой, предприниматели не идут в бизнес, не производят продукцию, не создают рабочие места и отказываются от потенциального дохода. Если возможность потерь игнорируется или недооценивается, это может привести к убыткам, потере бизнеса (банкротству), цепочке дефолтов, снижению деловой активности и сокращению занятости. Другими словами, обстановка другая, а последствия те же. Это дает основание говорить об однородности риска с точки зрения управления. Управление рисками позволяет не только снизить потери, если они произойдут, но и вести бизнес более эффективно. Освободившись от ненужного беспокойства, коммерческая организация (фирма) может вести обычную деятельность более агрессивно и экономично. Более того, качество управленческих решений, например, о новых инвестициях, разработке новых продуктов, выходе в новый сектор рынка и т.д., может быть улучшено, если заранее оценить среду риска этих решений и их альтернатив. Таким образом, управление рисками в современной рыночной экономике касается жизненно важных аспектов деятельности любого экономически активного субъекта.

«Работа» с рисками не зависит от желания менеджеров: если они игнорируют риски, это означает, что они принимают риски на их естественном уровне вероятности; если они ведут себя проактивно, вероятность нежелательных событий может быть снижена. Вопрос в том, какова цена этого сокращения, какова стабильность и дополнительная экономическая эффективность, к которой в принципе приводит данная деятельность. Управление этой сферой, как и любое управление, в большинстве случаев должно быть экономически эффективным, т.е. направленным на достижение желаемых результатов при приемлемом уровне затрат. Следует проводить различие между обычной работой по управлению рисками и управлением в экстремальных ситуациях. В последнем случае вопрос эффективности затрат часто отходит на второй план по сравнению с решениями о жизни и смерти.

Риск существует там, где есть неопределенность относительно будущего, то есть практически везде. Поскольку нежелательные последствия риска всегда связаны с бизнесом, отдельные лица, группы, сообщества, организации и т.д. разработали целый ряд методов борьбы с риском, т.е. работы по снижению потерь.

Функции управления претензиями и рисками

Убытки являются постоянным фактом жизни в целом и жизни коммерческих организаций (предприятий) в частности. Каждый, кто совершает активные действия, неизбежно подвергается возможным потерям имущества, доходов, средств возмещения ущерба другим людям и организациям, здоровья и даже самой жизни. Любое предпринимательство по своей сути является игрой о соотношении рисков и соответствующих потенциальных вознаграждений, прибыли и риска. Предпринимательская чистая прибыль — это, в конечном счете, компенсация за риск, на который предприниматель часто идет сознательно, а иногда и бессознательно.

Область знаний и деятельности, которая имеет дело с потерями, — это управление рисками, также называемое риск-менеджментом. Цель этой деятельности — рационально минимизировать разрушительные последствия потерь.

Существуют различные определения функций управления рисками. В литературе встречаются узкие определения этой деятельности как части управления программой страхования организации от имущественных, личных рисков и рисков ответственности. Нам ближе «широкое» определение риск-менеджмента, поскольку управление коммерческой организацией включает не только материальную и финансовую составляющие, но и множество задач социального, экономического и психологического характера. В то же время управление рисками является одной из специализированных функций менеджмента, которая стала признаваться таковой, когда усложнилась бизнес-среда, усилилась конкуренция, возросла турбулентность экономики, увеличились масштабы потерь в случае чрезвычайных ситуаций и появились технические средства контроля, обработки данных и мониторинга рисков. Во времена Анри Файоля, автора функционального подхода к управлению, риски в основном относились к тем областям, где доминировало традиционное страхование. Финансовые потери в этот период были очень велики, но к концу 20-го века объем и стоимость страхования стали настолько велики, что стало экономически целесообразно постоянно работать специалистам. Это привело к признанию данной профессии уже в середине века — 1950 году — с появлением профессиональной ассоциации риск-менеджеров, а связанные с ней теоретики труда стали выделять ее как отдельную функцию управления.

Поэтому управление рисками является функцией менеджмента. Как и другие функции, ее цель — обеспечить движение организации в направлении ее систематизирующих целей. Вопрос о целях коммерческой организации дебатируется уже около полутора веков, и по сей день не утратил своего содержания и некоторой спорности. Дело в том, что различные цели фирмы (прибыль, рост, служение обществу, максимизация богатства, благосостояние акционеров, текущая рыночная стоимость фирмы и т.д.) не зависят друг от друга, и их важность для фирмы варьируется в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится фирма или продукт. Для целей данного исследования наиболее близким к нашему является следующее определение общей цели фирмы. Конечной целью фирмы является устойчивый, долгосрочный и гармоничный рост благосостояния сообщества, в котором она заинтересована. Чтобы регулярно достигать этой цели на протяжении всей своей жизни, коммерческая организация должна постоянно преследовать более приземленную цель — выжить при столкновении с потенциальными потерями. Помимо выживания, руководство компании может стремиться предотвратить различные потери, которые прерывают производственный процесс, замедляют рост, ослабляют финансовую устойчивость, снижают прибыль, уменьшают приток денежных средств и так далее. Одним словом, управление рисками занимает важное место в общем менеджменте — минимизации потерь от совокупности опасностей, которым подвергается коммерческая организация. HAZIK

В определениях и исследованиях сфера управления рисками ограничивается только случайным ущербом. Это исторически связано с тем, что данная область теории управления выросла из теории и практики страхования и охраны труда. Он имеет дело в основном с уже упомянутыми чистыми рисками, когда возможны только два исхода: Потери и отсутствие потерь. Лучшее, чего может добиться организация или отдельный человек в борьбе с чистым риском, — это сохранить статус-кво. Это относится к таким событиям, как стихийные бедствия, технические аварии, болезни персонала и защита от судебных обвинений. На наш взгляд, это устаревший подход. В сегодняшней реальности мы не должны упускать из виду явления и воздействия, которые выходят за рамки «узкого» подхода, когда возможны не два, а три исхода: Потеря, Приобретение, Без потери и Без приобретения. Прибыль — это «спекулятивный» риск. Многие риски в бизнесе являются просто спекулятивными. Исходя из этого, даже весь бизнес можно определить как деятельность по взвешиванию и принятию рисков в надежде получить прибыль. Предпринимателю приходится рекламировать на рынке новые или усовершенствованные товары, снижать цену для привлечения новых клиентов, покупать или продавать финансовые инструменты и многое другое, что предприниматель делает именно в надежде получить прибыль. Но в этом бизнесе можно и проиграть, причем без ошибок. Такова природа предпринимательского риска. Изменения в экономическом законодательстве могут быть неблагоприятными, непредсказуемыми или ожидаемо благоприятными. Общий экономический или отраслевой спад и кризис может быть полезен для некоторых. Те, кто умеет чувствовать и диагностировать спекулятивные риски и готовиться к потрясениям, смогут не только выжить, но и процветать в эпоху катаклизмов, способствуя выходу экономики из кризиса. Этот класс рисков вряд ли стоит исключать из сферы интересов и ответственности системы управления рисками в коммерческой организации.

Другая теоретическая крайность заключается в том, что сфера указанной ответственности охватывает все риски организации в целом. Такой подход явно ошибочен. Ошибки в принятии стратегических решений на высшем уровне управления могут погубить организацию, но риск-менеджер не может нести за них ответственность как таковую. Но опять же, опыт и знания риск-менеджера могут быть полезны при выявлении и анализе опасностей. Из этого следует, что, хотя риск-менеджер не является высшим должностным лицом в организации, он находится на переднем крае в оказании помощи руководству.

Поэтому современным предприятиям необходимо управлять всеми видами риска, но управление рисками не охватывает полностью ни одну из этих областей. Соотношение между различными видами риска с точки зрения риск-менеджера. Вряд ли возможно эффективно управлять только чистыми и только спекулятивными рисками, они являются частью одной и той же системы рисков, профиля риска конкретной организации. Для принятия решения здесь необходимо знать общую способность организации противостоять убыткам и распределение активов между всеми видами рисков. Функция управления рисками очень близка к ряду функций финансового менеджмента. Деятельность по управлению финансами осуществляется в системах административного управления непрерывно и функционально.

Критерии для оценки вариантов решений

Риск — это действие на удачу, надежда на счастливый исход, риск полной или частичной потери ресурсов или дохода, нормальная ситуация для менеджера в условиях неопределенности. Риск — это количественная оценка неудачного исхода.

Риски делятся на несколько групп, различая наиболее вероятные, с точки зрения частоты возникновения, и допустимые, критические и катастрофические, с точки зрения последствий. Обычные ситуации в бизнесе связывают будущий риск и потенциальный доход. Чем выше ожидаемый доход, тем выше риск его фактического получения.

Риска следует не избегать, а снизить его до минимально возможного уровня. «Если мы обречены жить в условиях неопределенности, то, по крайней мере, мы не можем усугублять наши проблемы, делая вид, что это не так» (Пол Хейне). Оценивая потери, мы должны различать их составляющие: Материал, Финансы, Труд, Время, Престиж, Окружающая среда.

Описание риска основано на математическом фундаменте теории вероятности и теории статистики. Основные понятия: вероятность, функции распределения, плотность вероятности, ожидание, дисперсия.

В практических управленческих ситуациях часто приходится принимать стратегические решения в условиях неопределенности будущей внешней ситуации. В результате выбранная реализация технологии, состав оборудования или другие подобные решения могут оказаться не самым лучшим вариантом в условиях реальной ситуации. Конечно, для каждого варианта условий существует «свой» вариант управленческих действий, но как можно заранее предсказать условия? Получается, что, принимая решение, менеджер предполагает только будущие условия. При выборе благоприятного варианта управленческих действий в условиях неопределенности будущих условий можно опираться на различные критерии оценки вариантов. Сам выбор критерия оказывается управленческой проблемой. Возможными формами критерия являются:

  • Лесной критерий (наиболее осторожный) — выбирается стратегия, ориентированная на максимальный успех при наступлении наихудшего сценария;
  • Критерий Сэвиджа (ожидание наилучшего исхода) — выбирается стратегия, рассчитанная на максимальный успех и предполагающая наступление предпочтительных условий;
  • Критерий Лапласа (ориентация на максимум в среднем) — выбирается стратегия, которая дает максимальный успех в среднем по всему множеству возможных ситуаций;
  • критерий «минимального сожаления» — выбирается стратегия с наименьшей разницей между оценками успеха для возможных ситуаций.

При оценке риска конкретной ситуации необходимо учитывать всю совокупность влияющих факторов. Если они независимы, то общая оценка риска рассчитывается как сумма частных оценок риска. Для каждого из оцениваемых событий состав учитываемых факторов специфичен и регулируется нормативными инструкциями.

Например, риск несчастного случая в компании включает следующие факторы: Пожар (частная оценка риска для региона Европы 0,08), взрыв (0,13), кража (0,05), оползень (0,03), молния (0,06), крушение самолета (0,06), самовозгорание (0,013), землетрясение (0,015), шторм (0,013), удар (0,03), наводнение (0,012). Поправка к средним значениям частных оценок для данной фирмы основана на ряде скидок и надбавок. В случае кражи это может включать склонность местного населения к воровству, наличие привлекательного оборудования, условия хранения и используемые защитные средства. С точки зрения пожарного риска, помещения можно различать по наличию горючих материалов, условиям хранения, наличию системы противопожарной защиты, условиям электроснабжения и типу выполняемых работ. Общее снижение риска достигается путем проведения предварительных расследований, профилактических расследований, частоты проверок, применения систем защиты и сигнализации, использования систем автоматического управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Объекты управленческого контроля
  2. Реализация управленческих решений
  3. Управление деловой репутацией современной организации в области услуг
  4. Общая характеристика видов менеджмента. Виды специального менеджмента
  5. Классические школы управления
  6. Управление качеством инвестиционных проектов
  7. Исследование влияния деловой этики на организационное поведение
  8. Оценка рисков инновационных проектов
  9. Реструктуризация организационных структур
  10. Классификация управленческих решений