Для связи в whatsapp +905441085890

Основные этапы процесса принятия управленческих решений — Роль принятия управленческих решений в процессе управления. Особенности функции принятия решений

Трудно не согласиться с утверждением, что эффективно управлять компанией может только тот, кто умеет предвидеть. Другими словами, успешный менеджер должен уметь прогнозировать развитие важных для компании ситуаций, чтобы вовремя принять необходимое управленческое решение.

Процесс принятия управленческого решения является ключевым моментом в лидерской деятельности менеджера в компании. Сегодня профессиональный менеджмент в России невозможен без знания основных технологий, с помощью которых разрабатываются, принимаются и реализуются управленческие решения.

Функция принятия решений очень широко распространена в управленческой деятельности и пронизывает все остальные компоненты и этапы управленческой деятельности.

В теории управления стало аксиомой, что функция принятия решений является центральной во всей деятельности менеджера. Например, говорится, что «…принятие решений является неотъемлемой частью всего управления. больше, чем что-либо другое, что отличает менеджера от руководителя». Г. Кунц и С. О Доннел отмечают, что «менеджеры считают принятие решений своим главным делом». М.Мескон и др. в целом определяют управленческую деятельность через функцию принятия решений и утверждают, что «суть управления заключается в том, чтобы влиять на организацию и изменять ее для принятия решений».

Основные этапы процесса принятия управленческих решений - Роль принятия управленческих решений в процессе управления. Особенности функции принятия решений

Роль принятия управленческих решений в процессе управления. Особенности функции принятия решений

Отличительной особенностью функции принятия решений является то, что она гораздо менее стандартизирована и алгоритмизирована по сравнению с другими функциями управления. По этой причине роль самих субъективных психологических факторов в нем очень велика. Конечно, существует множество правил, процедур и методов принятия решений, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель на собственном опыте знает, насколько велика роль несформулируемых, субъективных и зачастую интуитивных факторов в процессе принятия решений. По этой причине функция принятия решений является предметом изучения как в теории управления, так и в психологии.

Что касается роли этой функции в общей структуре управленческой деятельности, то, как было сказано выше, она является наиболее важной и очевидной прерогативой руководителя. Этот факт коренится в особом толковании понятий «принятие решений» и «управленческая деятельность». Функция принятия решений и, соответственно, процессы их реализации — это особое «ядро», стержень всей деятельности управленческого типа, воплощающий в высшей степени ее реальную сложность и ответственность. Локализация этой функции — ее место в общем процессе управления обусловлено тремя основными обстоятельствами.

Во-первых, эта функция является одним из самых важных этапов в процессе стратегического планирования. Он находится между этапами анализа стратегических альтернатив и фактической реализации стратегии. Решения, разработанные в данном случае, являются наиболее важными для общего функционирования организации; они являются стратегическими как в прямом содержательном, так и в оценочном смысле.

Во-вторых, функция принятия решений включена как необходимый компонент в реализацию всех остальных управленческих функций. Поэтому он выступает в качестве специального механизма для их реализации. Например, когда вы определяете цели организации, вам приходится выбирать их из множества альтернатив. Функция организации также подразумевает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора стратегического варианта развития. В свою очередь, реализация функции контроля органически связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.

В-третьих, каждый значимый этап управленческой деятельности всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости проблем и задач, решаемых на данном этапе. Поэтому в конце каждого этапа менеджер решает, были ли достигнуты первоначальные цели или нет, и можно ли считать этап завершенным и переходить к следующему этапу. Таким образом, функция принятия решений также играет роль своеобразного «моста» от одной стадии и фазы управленческой деятельности к другим. Поэтому функция принятия решений определяется как связующая.

Типология управленческих решений

Существует множество различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Все существующие варианты реализации функции принятия решений не могут быть классифицированы по одному признаку. Это можно сделать только на основе ряда критериев. Взятые вместе, они дают достаточно полное представление об общей картине типов решений в деятельности менеджера.

Организационные решения делятся на две основные категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапрограммированные. Программируемые решения имеют основные характеристики: они принимаются в ситуациях, которые можно предсказать заранее, поэтому к ним можно подготовиться; они принимаются в стандартных ситуациях, которые непосредственно связаны с основными задачами и деятельностью организации, поэтому имеют достаточно определенные условия; сам процесс принятия решений, и особенно этап оценки альтернатив, разрабатывается по четким и часто формализованным (математическим) правилам и является алгоритмическим по своей природе; решения характеризуются алгоритмическим подходом к проблеме.

Незапрограммированные решения имеют те же характеристики, но с «противоположным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично запрограммированные и частично незапрограммированные, т.е. комбинированные решения.

Другой важной классификацией является разделение их типов в зависимости от того, какую функцию управления они выполняют. Эта характеристика выделяет: целеполагание, прогнозирование, планирование, мотивация, контроль, организационные, корректирующие, производственные решения.

По исходной неопределенности ситуации принятия управленческих решений и, соответственно, процессы выбора, происходящие в них, делятся на структурированные и неструктурированные («well-defined» и «ill-defined»). Первые отличаются от вторых тремя основными признаками: субъект располагает всей необходимой и достаточной информацией для принятия решения; заранее известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «потерь», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.

Эта классификация связана с разделением управленческих решений на детерминированные и вероятностные. Первые происходят в структурированных ситуациях. Для них характерно, с одной стороны, использование нормативных процедур при их подготовке, а с другой — ориентация на максимальное исключение элементов риска из их процесса. Последние, напротив, характеризуются использованием «мягких» — ненормативных процедур выработки и часто — интуитивных средств, и вполне допускают риск как необходимый параметр окончательного решения.

Другая классификация основана на психологическом критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения (принимаемые на основе последовательности нормативных аналитических процедур).

Различия форм решений по параметру «интуитивность-рациональность» наглядно проявляются в следующей классификации типов решений — по их инновационности. В соответствии с этой основой выделяют рутинные, селективные, адаптивные и инновационные решения. Обычные решения сводятся к выявлению проблемы и ее преодолению известным способом. Селективные решения подразумевают выбор одного из нескольких известных путей. Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место, когда ситуация не может быть преодолена ни одним из известных методов и для ее решения требуется принципиально новый метод.

По содержанию различают также запретительные, разрешительные и конструктивные решения. Суть первых двух понятна по определению — они либо «дают добро», либо накладывают «вето» на предложения снизу. Конструктивные решения — это те, в которых начальник не столько одобряет или запрещает вариант, предложенный ему другими, сколько разрабатывает и предлагает его сам.

В связи со сложностью современных организационных систем и возрастающей трудностью управления ими в последнее время широкое распространение получил институт различных экспертов, советников, консультантов и аналитиков. Они помогают менеджеру в целом и в частности в выполнении функции принятия решений. В этом контексте выделяется категория экспертно-консультативных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд разновидностей.

Наиболее общей типологией форм управленческих решений является их деление на две основные категории: индивидуальные и коллективные. Управленческие решения могут быть приняты в результате индивидуальной работы менеджера. Однако очень часто они составляются в коллективной — коллегиальной — форме.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от стратегии, используемой в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий принятия коллегиальных решений — стратегия большинства (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «навязанного выбора», при которой руководитель корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, но при этом оставляет за собой право принятия окончательного решения.

Все рассмотренные классификации в той или иной степени пересекаются и могут дополнять друг друга. Например, инновационные решения могут приниматься одновременно индивидуально и совместно. Рациональные решения могут быть как запрограммированными, так и незапрограммированными и т.д.

Типы управленческих решений, которые принимаются в организации

Тактические решения: Решения о производственной программе на один год, три, пять лет (как средство реализации стратегических направлений), распределение программ между исполнителями, решения по повышению квалификации линейного персонала.

Оперативные решения: Расчет норм календарного плана производственной программы, повышение заработной платы и т.д.

Рутинные решения: в связи с недостаточной квалификацией персонала, эксплуатирующего новую линию, решение о мерах по дополнительному обучению персонала.

Инновационные решения: Просроченные выплаты долгов кредиторам и временное отсутствие средств на расчетном счете вынудили руководство компании решать эту проблему либо за счет краткосрочных кредитов, либо за счет продажи имеющихся на балансе зданий. Но в связи с чрезмерно высокими процентными ставками по кредиту и неблагоприятными условиями на рынке недвижимости, руководство, вместо этих способов решения проблемы, выбрало новый — договорилось с кредиторами о погашении долга через 6 месяцев с выплатой процентов ниже, чем в банках.

Этапы процесса принятия решений в менеджменте

В теории управления существует несколько способов описания стандартного процесса принятия управленческих решений. Все они различаются в деталях и полноте, но довольно похожи. Они включают следующие этапы:

  1. Определение проблемной ситуации;
  2. анализ содержания проблемной ситуации;
  3. формулирование альтернатив;
  4. оценка альтернатив;
  5. реализация принятого решения;
  6. контроль исполнения, оценка эффективности и корректировка решения.

Таким образом, общая структура нормативного процесса принятия бизнес-решений приобретает вид замкнутого контура, который называется «кольцо решений».

Существуют различные способы представления процесса принятия решений, основанные на различных подходах к управлению: системном, количественном, ситуационном и т.д. Мы остановимся на ситуационном подходе, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие в управленческой деятельности, является универсальным, а основные методы, связанные с принятием решений, включены в другие подходы.

Подготовка к разработке управленческого решения.

  1. Получение информации о ситуации. При получении и обработке информации о ситуации принятия решения целесообразно подготовить аналитический материал, отражающий основные черты и тенденции развития ситуации. Разумеется, такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в той области, к которой относится ситуация в управленческом решении.
  2. Постановка цели. В случае важных решений, последствия которых могут сыграть большую роль при их реализации, следует четко представлять цели, которых хочет достичь организация. Были разработаны методы формирования деревьев целей для определения иерархической структуры системы целей и деревьев критериев для оценки степени достижения цели. Четкое определение цели является неотъемлемой частью процесса управления. Формулировка организационных целей может осуществляться непосредственно руководителем, или она может быть разработана коллективно советом директоров, высшим руководством и т.д.
  3. Разработка системы оценки. Для того чтобы адекватно оценить тот или иной аспект ситуации, часто целесообразно сформировать индексы или показатели, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значения факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс Доу-Джонса. Но, пожалуй, одним из самых важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на тендер или конкурс, сравнительная оценка при принятии решения о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных решений.
  4. Анализ ситуации. Основной целью ситуационного анализа является выявление факторов, определяющих динамику развития. Сначала проводится содержательный анализ, а на качественном уровне выявляются основные моменты, которые позволят вам определить факторы, перед которыми ситуация уязвима по степени и характеру своего воздействия.
  5. Диагностика ситуации. Анализируя ситуацию, важно определить основные проблемы, на которые следует обратить внимание в первую очередь при целенаправленном управлении процессом, а также характер их воздействия. В этом и заключается задача ситуационной диагностики. Анализ ситуации используется для выявления наиболее чувствительных точек, которые могут привести к нежелательному развитию событий и вытекающим из этого проблемам. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

6) Разработка прогноза того, как будет развиваться ситуация. Особая роль в проблемах принятия решений связана с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предложенных альтернатив. Кроме того, во многих сложных ситуациях мы не всегда имеем достаточно надежной статистической информации, чтобы сделать прогноз. По указанным причинам проблема применения методов экспертного прогнозирования в большей степени фокусируется на работе с количественными экспертными оценками.

Разработка управленческого решения.

  1. Генерирование альтернативных решений. Процедуры генерации альтернатив могут предусматривать специальную организацию и проведение исследований с использованием методов мозгового штурма, методов Цвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерации альтернатив в сложных, но достаточно структурированных случаях. Технологии генерации альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогий, когда разработка управленческого решения основывается на опыте решения предыдущих аналогичных проблем, и различные методы синтеза управленческих решений из определенных структурированных компонентов, в более сложных ситуациях — объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих сфер деятельности для разработки решения и т.д. На этом этапе необходимо в полной мере использовать информацию о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных вариантах возможного развития событий.
  2. Выбор основных вариантов воздействия управления. На этом этапе необходимо провести предварительный анализ вариантов, чтобы отсеять варианты, которые явно не являются жизнеспособными. Необходимо также учитывать специфику ситуации, выявленной в ходе диагностики.
  3. Разработка сценариев развития ситуации. Одной из основных задач при разработке сценария является выявление факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики ее изменений. Анализ нескольких альтернатив развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертной оценки при формировании альтернативных сценариев является метод мозгового штурма в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
  4. Экспертная оценка основных вариантов действий по контролю. На данном этапе принятия управленческих решений уже имеется много информации об основных альтернативах управленческого воздействия и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их применении. На этом этапе должна быть сформирована система оценки, включающая основные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернатив управленческих действий.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Метрология, стандартизация, сертификация
  2. Метод моделирования в принятии управленческих решений
  3. Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала
  4. Моделирование организационной структуры
  5. Консервативный подход к риск
  6. Показатели эффективности организации производства, труда и управления
  7. Формирование и развитие стилей руководства
  8. Принципы менеджмента
  9. Типология процессов управления, различные типы и области их применения
  10. Построение организации