Основные принципы работы в команде - Основы развития команды

Оглавление:

Каждая форма организации труда имеет глубокие исторические корни. Идея организации возникла в сфере производства, особенно в сельском хозяйстве — промышленное производство появилось гораздо позже. В качестве примера можно привести описание сельскохозяйственных статей в известном труде К. Маркса «Das Kapital», где описывается внутренняя организация статей сезонных сельскохозяйственных рабочих в Германии, нанимаемых немецкими землевладельцами в сезон сбора урожая. В те времена такая кочевая сельскохозяйственная группа называлась «банда». Землевладельцам было выгодно нанимать банды, состоящие в основном из женщин; во главе банд стояли мужчины. Их расчет был прост: такая организационная структура банды была более выгодной, поскольку женщины могли выполнять монотонную и трудоемкую сельскохозяйственную работу более качественно, чем мужчины, а руководство со стороны мужчин было для них более приемлемым, чем руководство со стороны женщины. Впоследствии название «банда» стало прозвищем из-за характерных для них свободолюбивых нравов внутренней самоорганизации.

Даже сегодня в сельской местности распространены сезонные бригады мусорщиков, занятых на строительных, мелиоративных, наладочных и других видах подрядных работ.

Бригадная форма организации труда в производственной сфере была очень популярна в нашей стране. Это коллективная форма организации и оплаты труда, которая давала возможность повысить эффективность трудовой деятельности за счет объединения усилий и навыков членов коллектива, сотрудничества и координации их деятельности.

Ярким примером в интеллектуальной сфере стали проектные и исследовательские группы, созданные для разработки новых образцов военной техники или решения технологической проблемы государственной важности.

Уже в «перестроечные времена», когда Горбачев выдвинул тезис о важности «человеческого фактора» для перестройки экономики, страна проявила большой интерес к командной форме организации труда.

Пик роста этого интереса, особенно в интеллектуальной сфере, пришелся на переходный период становления рыночных форм хозяйствования, но продолжается и по сей день.

Повышенный интерес к командной форме организации труда в управленческой среде организаций, предприятий и учреждений, как коммерческой, так и некоммерческой сферы в эпоху перестройки, в основном, обусловлен спецификой периода адаптации экономики к рыночным условиям. Известно, что для начала любой деятельности необходим стартовый капитал, но в то время у большинства предприятий и учреждений его не было, а государственная казна была почти полностью опустошена. И когда всем государственным предприятиям страны пришлось в одночасье начать работать в рыночных условиях, единственным стартовым капиталом, которым они располагали, был их кадровый потенциал, оборудование и стены. Поэтому естественно, что они спонтанно заинтересовались формами организации, которые повысили бы эффективность трудовой деятельности.

Вновь созданные фирмы, банки и компании были заинтересованы в стабилизации и повышении уровня доходов при ограничении роста затрат и персонала, поэтому они также рассматривали различные формы организации управления.

В современных условиях важность команды становится еще более актуальной, поскольку на развитом и устоявшемся рынке компании приходится отвоевывать свое место по частям в сложной конкурентной борьбе. В такой ситуации сильная команда дает прекрасную возможность вырваться вперед.

Важно отметить, что термин «команда» эволюционировал в современном интеллектуальном мире и теперь часто определяется несколько шире. Описание принципов организации команды сохраняет свою актуальность для конкретных задач и целей прикладного характера. Более широкое толкование термина «команда» относится к постановке задач и реализации целей стратегического характера (формулирование и реализация стратегии развития, исследовательская и аналитическая работа по многоаспектной проблеме, формирование и реализация определенной концепции действий и других долгосрочных программ и целей). В этой ситуации важно перенять у «команды» все положительные факторы активизации «человеческого фактора».

Например, в управленческой среде крупной компании или в государственном образовательном учреждении под командой понимается группа специалистов — менеджеров разного уровня, связанных (неформально) единством понимания перспективы организации и методов ее достижения, реализующих в своих командах единую согласованную политику для достижения поставленных целей.

Такая группа может возникнуть спонтанно, но в большинстве случаев она является результатом кропотливой, чрезвычайно важной работы первого человека по созданию «своей» команды.

Основы развития команды

Командная форма организации труда обычно означает объединение определенной группы квалифицированных работников в автономную, самоуправляемую команду для решения поставленной задачи (производственной или интеллектуальной работы) быстрее, эффективнее и качественнее, чем при традиционной организации труда. При этом задача может иметь различный временной характер, в зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации, компании, предприятия, учреждения.

Она может быть разовой и эпизодической. Это может быть постоянная операция с автономным, функционально и технологически завершенным операционным циклом от начального состояния до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады и т.д. В других случаях деятельность команды может быть постоянно направлена на решение различных задач в экстремальных условиях (например, команды МЧС, разведывательные команды, команды каскадеров и т.д.).

Обычные формы организации труда в компании, фирме или учреждении определяются традиционной вертикальной, централизованной структурой организационного управления. Основной формой оплаты труда является заработная плата, размер которой определяется должностным планом организации.

Командная форма организации труда используется в случае непредвиденного нарушения привычного технологического ритма работы (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т.д.). Использование командной формы организации труда требует дополнительных материальных ресурсов для чрезмерного продвижения членов команды и связано с определенным риском для руководства, если команда не справляется с поставленной задачей.

Команда — это автономная, самоуправляемая группа профессионалов, способная выполнять задачи своевременно, эффективно и качественно.

Ключевые характеристики команды:

Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника;
позитивное мышление и, следовательно, нацеленность на общий успех;
способность слаженно работать на общий результат;
нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

Хорошо слаженная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:

саморегуляция интенсивности труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от условий достижения цели;
сокращение потерь рабочего времени за счет высокой степени организации работы в команде: взаимозаменяемость, активная инициатива, конструктивное общение, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, и решения принимаются совместно.

Наличие этих факторов повышает мотивацию и приверженность всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов к совместной работе на общий результат.

Принципы командной работы.

Эти принципы составляют основу построения команды и устанавливают определенные «правила игры» для организации команд.

Команда должна быть небольшой. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Университете Южной Калифорнии, команда в идеале должна состоять из пяти-девяти человек и никогда не превышать 15. Хотя некоторые задачи, например, промышленное производство, могут потребовать команды из 25-30 человек.

Гленн Паркер, автор книги «Члены команды и командная работа: Новые стратегические преимущества в бизнесе», утверждает, что производительность, подотчетность, участие и доверие снижаются по мере увеличения размера команды. Паркер приходит к выводу, что оптимальный размер команды составляет от четырех до шести человек, при этом 10-12 человек — это предел, когда эффективность еще сохраняется.

Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, автор книги «Мудрость команд», утверждают, что команда должна состоять из двух — 25 человек, «потому что большие группы людей — просто в силу своего размера — испытывают трудности в конструктивном взаимодействии». У них гораздо меньше шансов договориться о деталях, необходимых для выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек успешно работают над общим планом и несут совместную ответственность за результаты своей работы, несмотря на их индивидуальные, функциональные и профессиональные различия, гораздо выше, чем вероятность того, что 50 человек будут одинаково успешны».

Количество членов команды зависит от специфики выполняемой работы, поэтому количество членов определяется индивидуально. «Золотое правило» размера команды «семь плюс минус два» кажется наиболее точным.

Принципы формирования команды в различных сферах деятельности

Как форма организации профессиональной деятельности команды специалистов используются в различных сферах бизнеса, промышленности, социальной, интеллектуальной, культурной и других сферах общества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команды.

В ряде отраслей промышленности бригадная форма организации труда является основной или единственной формой организации технологического процесса и выполнения работ, и поэтому считается естественным явлением. К командам, организованным таким образом, относятся команды кораблей военно-морского флота, геологические экспедиции, команды МЧС и так далее.

Существует не мало сфер общественной жизни, в которых командная форма организации труда технологически является наиболее рациональной или даже единственно возможной. Это, как правило, сферы, в которых от автономных групп специалистов требуется удаленная, или технологически закрытая, или опасная для жизни работа. В этих областях командная форма организации является обычной практикой организации труда. Поэтому, если все члены команды достаточно мотивированы, чтобы оставаться на своем рабочем месте и не мигрировать в другие сферы деятельности, никаких экстраординарных мер дополнительной мотивации здесь не требуется.

Особой формой организации труда являются бригады в тех областях, где принято, что стационарный многофункциональный технологический процесс обслуживают организации, рабочие и специалисты, постоянно занятые в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера услуг, банковская деятельность, учреждения образования и социального обеспечения и т.д.

Полезно выделить две наиболее обобщенные и крупные сферы деятельности, в которых условия и деятельность команд имеют некоторые различия:

А. Производственная зона. Конечным результатом является типичный продукт (услуга); усилия по организации команд наиболее полезны в технологически автономных областях или нестандартных ситуациях. Примерами могут служить аварийные бригады по обслуживанию тепло-, водо- и газопроводов, производственные участки и бригады с договорной формой оплаты труда, участки строительных компаний и производителей и т.д.

Б. Интеллектуальная сфера. Ключевым элементом является творческая, созидательная деятельность, связанная с исследованиями, экспериментами, анализом и поиском рациональных решений.

Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности в отношении следующих показателей:

Целевая постановка задачи;
Формы стимулирования;
Квалификация;
Уровень креативности (Творчество);
продолжительность производственной деятельности.

Задание для производственных команд всегда характеризуется высокой степенью спецификации конечного результата, сроков и условий выполнения работ, способа сдачи и формы оплаты конечного результата. Все должно быть ясно, понятно, осязаемо и убедительно для работающего человека. Рекомендуется, чтобы целевая задача была конкретной и жесткой. Это повышает эффективность за счет дисциплинирования членов команды.

Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие четких, даже жестких требований гораздо важнее для успеха команды, «чем любые усилия по ее созданию, специальные стимулы или идеальные лидеры». И далее: «Конкретные, жесткие цели или задачи (например, запуск нового продукта в два раза быстрее, чем обычно; или отправка ответа всем клиентам в течение 24 часов; или достижение нулевого уровня дефектов при снижении затрат на 40%) обеспечивают четкие и осязаемые ориентиры для членов команды. Четкие задачи определяют продукт всей команды, который отличается как от миссии организации в целом, так и от совокупности производственных задач каждого сотрудника.»

В качестве цели полезно ставить конкретные и строгие задачи по повышению эффективности. Это, по мнению Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, «облегчает общение, придает ему ясность и делает конфликты в команде конструктивными; когда такие цели ясны, обсуждения в команде могут быть сосредоточены на том, как достичь целей или изменить их; достижимость конкретных целей деятельности помогает командам сосредоточиться на получении результатов». Конкретные цели оказывают балансирующий эффект, который благоприятствует командным стилям поведения. Когда небольшая группа людей бросает вызов самим себе и стремится сократить временной цикл на 50%, их должности, титулы и прочие атрибуты становятся неважными. Вместо этого команда ценит каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах задач и не учитывает статус работника или его личные качества. Конкретные цели позволяют команде добиваться маленьких побед в процессе достижения больших целей. Маленькие победы неоценимы в укреплении приверженности и преданности членов команды и в преодолении препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. Наконец, особую привлекательность имеют конкретные цели по достижению результатов. Они бросают вызов всем членам команды и требуют согласованных усилий. Драматизм ситуации, срочность решения проблем и здоровый страх неудачи побуждают команду к действию.

Для интеллектуальных команд такие задачи, как разработка стратегии развития бизнеса, поиск рациональных дизайнерских решений, подготовка аргументов для нового законопроекта и т.д., иногда можно обозначить лишь в общих чертах, уточнив необходимые качества и параметры. Сроки примерно определены, между ними есть сдержки и противовесы.

Формы стимулирования.

Для производственных коллективов основной формой стимулирования обычно является материальное и денежное стимулирование, с элементами общественного признания и морального поощрения.

Для интеллектуальных команд материальные и денежные формы часто не являются самыми важными; престиж и карьерные стимулы, а также моральные и удостоверяющие факторы общественного признания могут быть более мотивирующими.

Квалификация.

Общее требование заключается в том, что каждая команда должна быть командой профессионалов.

В производственных коллективах с ведущими специалистами повышение исполнительской дисциплины является важным требованием.

В интеллектуальных командах, где работают настоящие профессионалы, важнейшим требованием является единство ценностных ориентаций и подбор единомышленников в стратегии развития.

Степень креативности и культура общения членов команды.

В производственных командах это требование может быть не критичным, если финансовые обязательства всех членов команды достаточно высоки.

В интеллектуальных командах это требование является основным условием успешного функционирования команды, поскольку материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми.

Продолжительность производственной деятельности.

Вообще говоря, чем дольше существует команда, чем выше ее сплоченность и профессионализм, тем она успешнее и эффективнее.

Однако в производственном секторе высока доля временных или даже разовых команд, поскольку большинство производственных задач являются локальными и краткосрочными. Например, многие строительные бригады прекращают свое существование после завершения крупного строительного проекта. В сельском хозяйстве нередки случаи расформирования сезонных рабочих и заготовок. Непредвиденные команды часто формируются бессистемно под давлением внешних обстоятельств.

В интеллектуальной сфере задачи носят более долгосрочный характер и поэтому требуют формирования команд на длительную перспективу.

Это приводит к необходимости более тщательного и осторожного отбора членов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в этом случае команды редко формируются для выполнения конкретной задачи. Термин «команда» в данном случае понимается как коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, а не как форма организации труда. Такая ситуация обусловлена сложностью определения точного времени решения проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты. Более того, в интеллектуальной сфере команды формируются не столько для решения конкретной задачи, сколько для долгосрочного совместного сотрудничества в работе над одной проблемой, например: существование различных научных школ; подбор премьер-министром команды политиков-единомышленников для кабинета министров; команда менеджеров-единомышленников генерального директора компании (банка).

Формы контроля

Форма лидерства в команде является одним из важнейших условий эффективности команды и специально оговаривается с каждым членом команды до ее начала.

Форма лидерства, которую принимает команда, определяет основу для высокого уровня лидерской дисциплины в работе команды.

Формы лидерства в команде очень разнообразны и специфичны. Они зависят от того, насколько сбалансированы следующие показатели:

специфику сферы деятельности команды;
условия задачи, поставленной перед командой;
Уровень командной работы;
уровень индивидуального профессионализма членов команды;
наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
характер межличностных отношений в коллективе;
Равная мотивация всех членов команды;
Размер команды;
Распределение основной части работы между членами команды с определенной узкой специализацией.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех областях производственной и творческой деятельности коллективов.

«Театр одного актера».

Используется в командах, в которых есть признанный талантливый профессиональный лидер.

Команда полностью доверяет лидеру и считает, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его указания не подлежат сомнению или критике. Лидер является единоличным руководителем команды и периодически консультируется с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна до тех пор, пока авторитет лидера не подвергается сомнению и принимается всеми членами команды почти на бессознательном уровне.

Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театральные студии талантливых режиссеров и так далее.

«Команда «Согласие».

Лучше всего подходит для небольших команд настоящих профессионалов.

Каждый член команды «завершает» автономный этап работы, и его мнение чрезвычайно важно для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально и реализуются руководителем группы или одним из ключевых специалистов группы.

Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, каскадерских команд, узкоспециализированных производственных команд, команд скорой помощи, медицинских команд, рекламных команд и менеджеров.

» Совет «

Занимает промежуточное положение. В советское время широко использовался термин «совет бригады».

Эта форма подходит для больших команд; ядро формируется группой наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, мнение которых является решающим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются на совете команды (плановое совещание, оперативное совещание) после обсуждения со старшими специалистами команды.

Такая форма внутрикомандного управления лучше всего подходит для больших производственных коллективов, исследовательских и преподавательских групп. Объединение всех членов команды в таких случаях больше похоже на вечеринку, чем на оперативное управленческое решение.

Распределение ролей в команде

В процессе совместной работы (и неформального общения) успешно созданная или стихийно сформировавшаяся команда уважающих друг друга специалистов довольно быстро превращается в сплоченный, жизнеспособный коллектив с общей целью, единой системой ценностных ориентаций и, как правило, высоким профессиональным уровнем. На работе, в свободное время и на совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, уважают и учитывают сильные и слабые стороны друг друга.

Общеизвестно, что нет двух одинаковых людей. У каждого человека своя внутренняя энергия, сила характера, способности и склонности к различным внепрофессиональным занятиям, общению, искусству и так далее.

Постепенно в команде выкристаллизовывается лидер команды, командный мыслитель и т.д., которого признает вся команда. Личные навыки членов команды в конечном итоге становятся неформальным ресурсом команды, который можно целенаправленно использовать в различных ситуациях.

Таким образом, происходит неформальное распределение различных ролей между членами команды для решения проблем выгодным для команды способом.

Команда вырабатывает стереотипы распределения ролей в типичных, часто повторяющихся ситуациях. В спонтанных ситуациях команда оперативно определяет соответствующее распределение ролей по принципу «Ты можешь сделать это лучше всех».

Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его или ее навыкам и способностям. С другой стороны, важно, чтобы каждый «перепробовал» как можно больше ролей в процессе жизни команды, ведь, как известно, «близкий специалист подобен реке». Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членов команды в чрезвычайных и экстремальных ситуациях.

Однако часто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая фактически определяет «границы» роли. В этом случае целесообразно распределить роли в команде на время мозгового штурма и не распространять их на реальную производственную деятельность.

Возникает закономерный вопрос: зачем вообще нужно распределение ролей, если есть профессиональные функции? Гибкое распределение ролей повышает мобильность команды, а также адаптивность в плохо предсказуемых условиях (что особенно характерно для рыночной экономики в нашей стране).

Адекватное и гибкое распределение ролей является эффективным способом повышения конкурентоспособности команды и ее устойчивости к негативному воздействию различных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды ощущение важности и перспективу для роста. Это чрезвычайно важно, потому что команда — это сообщество «равных». Однако за однообразием иногда теряется индивидуальность каждого. Бизнес — это обычное дело. Но как насчет индивидуальных вкладов? И в этом случае ощущение своей роли в некотором смысле «страхует» индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

Самым важным ресурсом команды является то, что члены команды могут «поддержать друг друга» в сложной ситуации. Возможность «опробовать» различные роли формирует дополнительный ресурс для членов команды для выполнения своей «защитной» функции. Чтобы связать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело, названия ролей следует называть творчески и не скупиться на красочные образы и метафоры. Команда может уделить особое время выделению, именованию и назначению ролей. Такие обсуждения веселят и создают дополнительные ресурсы для поддержания «командного духа».

Факторы, определяющие роли в команде:

непосредственная профессиональная деятельность, рабочие задачи;
Взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;
«Менталитет» отдельных членов команды и конкретные ситуации;
процесс жизни команды и динамику ее успешного развития.

Как командные роли работают при решении проблем.

Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особенностями. Один «бурлит» новыми идеями, другой может лучше перемещаться между готовыми инструкциями, третий видит все довольно «черным», четвертый любит пофилософствовать.

Нередко эти черты начинают раздражать членов команды. Однако, когда они используются разумно для решения проблем, это приносит ощутимую пользу команде. Важно правильно назначить роли.

В самом общем случае можно выделить четыре основные роли в решении сложных проблем:

Человек-идея — это член команды с наиболее открытым, образным мышлением, высокообразованный и широкопрофильный, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;
Аналитик — это член команды, обладающий склонностью и опытом анализа систем, широких обобщений и долгосрочной перспективы; он способен придать идее законченную форму, сделать ее привлекательной и понятной не только для автора и его соратников, но и для обычных людей. Он также обладает способностью и навыками определения критериев и проведения сравнительной оценки различных сценариев действий; умеет соотнести идею с потребностями практики, продумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, создать совместный план совместных действий;
Реализатор (прагматик) — прагматичный и практичный член команды с навыками планирования и практической организации (возможно, лидер команды); он способен практически реализовать идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;
Конструктивный критик — это тот, кто способен внимательно выслушать все аргументы и не боится высказать недостатки. Когда команда начинает менять мнение критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции, а также может обнаружить риски, которые не были учтены. Критик часто оказывается деструктивным для команды. Однако если вся команда смирилась с присутствием роли критика, никаких негативных эмоций возникать не должно. Роль критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего конструктивную деятельность всей команды, что позволяет довести любую идею до конца.

Важно отметить, что такое распределение ролей является основополагающим для команды, а другие варианты — это его модификации в зависимости от применяемых направлений деятельности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: