Особенности менеджмента на крупных предприятиях - Этапы развития теории и практики менеджмента

Оглавление:

Прежде чем перейти к основной теме статьи, необходимо в общих чертах понять, что такое менеджмент.

Менеджмент — руководство организацией в долгосрочной перспективе с целью обеспечения ее конкурентного преимущества, с учетом условий организационной среды.

Стратегия — общий курс (направление действий, движение) организации для достижения своих целей, конкретная программа действий.

Система стратегий включает в себя следующие типы:

корпоративная стратегия:

Портфель (двух типов: узконаправленный (недиверсифицированный) и многопрофильный (диверсифицированный));
Стратегия развития (три типа: Стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия развития);

бизнес-стратегии:

Конкурентная стратегия (повышение конкурентоспособности);
Стратегия конкурентного поведения;

функциональная стратегия:

Повышение эффективности различных видов внутренней деятельности компании с учетом 3 параметров: время, стоимость и качество;
Оптимизация использования различных видов ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, информационных;

операционная стратегия.

По мнению экспертов, доктрина управления содержит следующие основные элементы.

Смотрите в будущее. Вам необходимо знать, на каких рынках вы работаете в настоящее время и на какие хотите выйти в будущем.

Уделяйте постоянное внимание внешним факторам — технологическим, экономическим, политическим и социальным.

Необходимо установить и поддерживать баланс между этими внешними факторами и внутренними показателями деятельности организации.

Всегда помните, что управление — это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в начале, а потом бросить; управление предполагает обратную связь и постоянное обучение.

Управленческие характеристики определяются различными признаками, такими как национальность компании или учреждения, организационная форма крупных и малых предприятий и т.д.

Характерной особенностью менеджмента является то, что он ориентирует компании на удовлетворение спроса, постоянное повышение эффективности производства, свободу выбора решений, а также разработку стратегических планов и программ и их регулярную корректировку в соответствии с потребностями рынка.

Практика управления насчитывает не одно тысячелетие. Существовала и существует хорошая база для наблюдения, накопления и формирования системы знаний о том, как лучше управлять производственными, политическими, экономическими, военными и различными социальными процессами. Строительство египетских пирамид, функционирование шумерского государства со сложной налоговой системой, организация военных кампаний во времена Александра Македонского или в Древнем Риме были бы невозможны без соответствующих сложных управленческих воздействий. Каждое древнее государство предполагало упорядоченную систему управления.

Развитие управленческого мышления наиболее ярко отражается в моделях управления, которые люди разработали, а затем применили на практике для решения насущных проблем, поставленных обществом, и реальных потребностей развития. В управлении экономическими процессами эти потребности (точнее, новый уровень потребностей) обусловлены закономерностями и тенденциями развития: материально-технологической базы производства; совокупного работника как носителя творческого, созидательного потенциала; экономической и социальной среды; управленческих знаний как таковых.

Ответы на жизненные вопросы формируют набор представлений, моделей, принципов, подходов и концептуальных взглядов на то, как более эффективно решать оперативные, тактические и стратегические задачи. Все это определяет «мясо» и «душу» управленческих моделей, которые в момент их создания обычно представляют собой вершину эволюции управленческого мышления. При этом сами модели не застывают, а трансформируются и изменяются вместе и в соответствии с изменениями, происходящими в обществе и производительном труде. Модель может неадекватно отражать потребности, но, будучи реализованной на практике, она замедляет (или даже сбрасывает) темпы экономического и социального развития. Искусство, ответственность и решимость лидера заключается в том, чтобы правильно рассмотреть все важные факторы и тенденции, интегрировать их и принять наиболее эффективную модель.

По содержанию развитие менеджмента — это процесс формирования и преобразования совокупности взглядов на систему управления в соответствии с объективными условиями и потребностями экономики в течение исторически длительного периода времени. Управление как практическая деятельность возникло, как только далекий предок современного человека начал осознавать себя социальным существом, что стало естественной реакцией на необходимость координировать совместные действия людей для достижения общих целей, которые в первую очередь были связаны с сохранением жизни.

Систему управления можно считать как производной (результатом), так и проявлением общественных отношений. Когда общественные отношения носят примитивный характер (например, в доисторический, древний период), то правило выражается в зачаточной или упрощенной форме. По мере развития и усложнения общественных отношений, развития и эволюции экономической и производственной деятельности усложнялось, структурировалось и существенно обогащалось само управление. Образно говоря, менеджмент прогрессировал по форме и содержанию в своем историческом развитии так же, как прогрессировали человеческие орудия труда на протяжении веков — от палок и каменных топоров до гибкого автоматизированного самонастраивающегося производства и суперсовременных электронных технологий с искусственным интеллектом.

Для того чтобы лучше понять основные этапы, логику и внутренние источники развития теории и практики менеджмента, следует различать государственное управление (макроменеджмент) и управление обществом или компанией (микроменеджмент). До 19 и 20 веков управленческая мысль развивалась и совершенствовалась в основном в сфере государственного управления. Каждое государство возникает, развивается и консолидируется с хорошо разработанной системой управления, основанной на очень конкретных руководящих принципах, приоритетах и методах управления. И чем больше было государство, тем сложнее была его система управления. Многие правители и лучшие умы своего времени задумывались о развитии и повышении эффективности государственного управления. Формирование теории и практики управления происходило постепенно. Его возникновение и развитие связано, прежде всего, с такими именами и письменными памятниками, как книга «Учение Птаххотепа» (в Древнем Египте, в ХХ веке до н.э.), Соломон (Израиль, в Х веке. век до н.э.), Конфуций (Китай, 6-5 век до н.э.), трактат «Артхамастра» (Великая Индия, 6-3 век до н.э.), Кодекс Хаммурапи (Великий Вавилон, 18 век до н.э.), Сократ (Греция, (469-399), Пл. до н.э.), Платон (427-347 до н.э.С.), Диоклетиан (Римская империя, 243-316), Навуходоносор II (Б.Вавилон, 605-562), Библия (VIII до н.э.- II н.э.), Коран (610-655), Николо Макиавелли (Италия, 1469-1527), А.Смит (1723 до н.э.- XVIII н.э.) и др. ), А. Смит (1723-1790), Петр I (Россия, 1672-1725), И.Т. Посошков (1652-1726), М.М. Сперанский (Россия, 1772-1839), С. Витте (Россия, 1849-1915), Макс Вебер (Германия, 1864-1920).

Этапы развития теории и практики менеджмента

Во многих случаях развитие государственного управления шло рука об руку с осмыслением практики управления военными, религиозными, строительными, экономическими процессами. Впечатляющие исторические памятники архитектуры, особенно египетские пирамиды, Колизей (Италия), Парфенон (Греция), Карфаген (Тунис), Великая Китайская стена, Теотиуакан (Мексика), Борободур (Индонезия), Тадж-Махал (Индия), Альгамбра (Испания), Виндзорский замок (Англия), Версаль (Франция), Московский Кремль (Россия), Петродворец (Россия) и многие другие красноречиво свидетельствуют о полководческом гении наших предков.

По мере изменения практики менеджмента, его теория также проходила различные этапы становления. В то же время менеджмент как наука, как стройная система знаний и навыков начал существенно формироваться в XIX веке, а его расцвет приходится на ХХ век в связи с окончательным выделением менеджеров в самостоятельный социальный класс и превращением их по сути в правящий класс.

Родоначальником новой науки, которую называют менеджментом по американскому произношению, является американский исследователь и практик Ф. Тейлор (1856-1915). В опубликованных им книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911) отражены основные теоретические положения его системы, получившей название «тейлоризм». Эта система основана на использовании наблюдения, измерения, хронометража и анализа ручной деятельности для устранения нерациональных действий работника и разработки наиболее экономичной и продуктивной модели выполнения работы. Весь процесс работы строго регламентирован и контролируется по частям. Рабочие, по сути, являются продолжением и придатком машин. Система позволила многократно увеличить производительность труда.

Примерно в то же время немецкий социолог и философ М. Вебер (1864-1920) проанализировал деятельность бюрократических систем и построил модель идеальной бюрократии, основанную на строго регламентированных принципах иерархической структуры. Данная модель предполагает четкое разделение труда между должностными лицами, что определяет высокий уровень их профессионализма и компетентности, иерархические уровни управления, при которых каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему, соответствие должности и квалификации, наличие стройной системы формально установленных правил и процедур, обеспечивающих организационную согласованность и скоординированное поведение, права и обязанности должностных лиц. По мнению М. Вебера, в сравнении с другими организациями «идеальная бюрократия» выглядит как машина на фоне немеханического института.

А.Файоль (1841-1925) считается пионером системного управления организацией («административная школа»). Он первым представил деятельность предприятия в структурированном виде. Он свел все операции, происходящие на предприятии, к шести видам: производственные (производство конкретной продукции, работ и услуг); финансовые (привлечение и распоряжение деньгами); коммерческие (покупка, продажа, обмен); актуарные (страхование, защита имущества и лиц, обеспечение стабильности и роста); бухгалтерские (бухгалтерский учет, калькуляция, учет, статистика); управленческие (разработка общей программы предприятия, подбор персонала, координация усилий, согласование действий). При этом основная роль отводилась управленческой деятельности. А.Файоль разработал пять основных функций менеджмента — предвидение, организация, управление, координация и контроль. Он также сформулировал свои знаменитые 14 принципов управления, которые не потеряли своей актуальности и по сей день: Разделение труда, власть, дисциплина, единство порядка, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, последовательность персонала, инициатива, единство сотрудников.

Последователи классической школы, разработавшие принципы и функции менеджмента, не уделяли большого внимания развитию социальных аспектов управления. А они, как выяснилось позже, являются существенным фактором повышения эффективности управления.

В 1920-1930 годах человеческие отношения и мотивы поведения работников на производстве привлекли особое внимание специалистов в области менеджмента. В ходе так называемых Хоторнских экспериментов Э. Мэйо (1880-1949) и его коллеги установили, что на производительность труда работников влияют не только материальные условия, но и социальные факторы, такие как общественное признание важности труда каждого работника, благоприятный климат в коллективе, забота руководства, отсутствие жесткой регламентации производственных процессов и возможность поддерживать неформальные контакты с коллегами.

Значительный вклад в развитие концепции «человеческих отношений» внесли в 1940-1960 годах ученые-бихевиористы, разработавшие теорию управления поведением человека на работе. Одним из них был талантливый американский психолог русского происхождения А.Маслов (Maslow, 1908-1970), который предложил теорию мотивации на основе «иерархии потребностей», ставшую классической. Суть его теории заключается в том, что человек по своей природе обладает широким спектром потребностей, которые он стремится удовлетворить, что и является мотивом его продуктивного поведения. Он построил иерархию потребностей в виде пирамиды, состоящей из пяти слоев. Внизу находится группа самых необходимых физиологических потребностей; затем слой потребностей, обеспечивающих социальные и страховые гарантии; далее идут социальные потребности (принадлежность к сообществу, поддержка, признание); затем — потребности в самоутверждении, статусе и престиже; на самом верху — потребности в самовыражении и самоактуализации. Удовлетворенная потребность перестает быть мотивом поведения, но она может стать толчком для формирования потребностей более высокого уровня. В связи с этим руководитель должен выстроить систему мотивации и стимулирования так, чтобы человек не терял интерес к работе и максимально проявлял свои творческие способности. Ф. Херцберг, Д. МакКлелланд, В. Врум, Дж. Адамс, Э. Лок, Л. Портер и Е. Лоулер также внес вклад в развитие различных концепций мотивации и управления человеческим поведением.

Отечественная школа менеджмента и ее представители также внесли значительный вклад в развитие глобального управленческого мышления. Российская управленческая практика, основанная на общинных, архаичных и монастырских методах хозяйствования с преобладанием нравственных факторов мотивации труда, опорой на совладение, самоуправление и сбалансированный государственный патернализм, веками доказывала свою экономическую состоятельность, что позволило России играть роль великой державы на мировой арене.

В промышленном отношении Россия была одной из самых развитых стран мира, и поэтому деловое администрирование здесь развивалось такими же темпами, как и в западных странах. В конце девятнадцатого и начале двадцатого веков в России были самые высокие в мире темпы роста промышленного производства и производительности труда. С 1880 по 1914 год темпы роста российской промышленности составляли в среднем более 9 процентов в год, что позволило ей увеличить объем производства в 12 раз с 1861 по 1913 год и неуклонно снижать розничные цены на производимые товары. Средний рост валового национального продукта составлял около 10 процентов в год с 1880 по 1914 год.

Показательно, что российские специалисты разработали концептуальные и прикладные основы «тейлоризма» гораздо раньше Ф.Тейлора. В 1860-1870 годах ученые Московского высшего технического училища разработали оригинальный метод рационализации трудовых движений, который был отмечен специальной медалью на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 году. Техника была востребована и активно использовалась в британской промышленности. В начале двадцатого века в Санкт-Петербургском политехническом институте читался курс «Организация управления фабрикой».

В начале 1920-х годов российские ученые возобновили исследования в области менеджмента. Центром российской школы научной организации труда стал Центральный институт труда под руководством талантливого ученого и энтузиаста А.К. Гастева. Отечественные ученые, в отличие от западных, изучали не только технологию и трудовой процесс, но и рабочего, рассматривая его как творческий субъект. В исследованиях были выделены две основные группы, в которых рассматривались организационно-технические и социальные аспекты управления. В первую группу вошли А.А.Богданов, О.А.Ерманский, А.К.Гастев, Е.Ф.Розмирович. Во вторую группу входили П.М.Керженцев, Н.А.Витке, Ф.Р.Дунаевский. Одной из важнейших разработок Центрального института труда стала концепция рабочих установок, которая включала в себя элементы эргономики, инженерной психологии, организации рабочего места, теории трудовых движений и самоорганизации трудового процесса. Рекомендации CIT были распространены среди производственных бригад в виде плакатов и вывешены на видных местах.

Школа человеческих отношений

Особое место в школе «человеческих отношений» занимают основные работы Д. МакГрегора (1906-1964), опубликованные в начале 1960-х годов. Они содержат фундаментальные методологические положения «теории X» и «теории Y», которые, в свою очередь, концептуально обосновывают ставшие классическими жесткую и мягкую модели управления соответственно.

Теории, предложенные Д. МакГрегором, основаны на двух полярно противоположных подходах, которыми, по его мнению, руководствуется менеджер в своих отношениях с подчиненными на практике. Основываясь на отношении работников к работе и мотивах их продуктивного поведения, МакГрегор условно разделил всех сотрудников на две группы — «плохих» и «хороших». Он назвал набор фундаментальных взглядов первой теории «теорией X», а набор взглядов второй — «теорией Y». Теория X приводит менеджера к убеждению, что сотрудники хотят получить как можно больше от своего работодателя, но как можно меньше получить взамен; они ленивы, не хотят работать, не способны проявлять инициативу, им не хватает ответственности, они предпочитают, чтобы ими руководили, и их привлекает удовлетворение собственных потребностей. Исходя из «теории Х», начальник вынужден постоянно применять и совершенствовать механизм принуждения, создавать жесткие рамки для производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их выполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с их результатами на основе строгих правил и норм.

«Теория X» устанавливает суть жесткой модели управления (Модель X). Эта модель была наиболее последовательно разработана и применена в США, поэтому ее часто называют американской. Ее также называют формальной, авторитарной, технократической, административной, традиционной, в зависимости от набора характеристик.

«Теория Y» — это набор установок, при которых руководитель убежден, что подчиненные хотят работать и в процессе работы в первую очередь стремятся удовлетворить свои важнейшие духовные потребности, прежде всего потребность в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала, и только потом, опосредованно, материальные потребности. Работа для них — это очень естественный процесс. Они трудолюбивы, внутренне организованы и самодисциплинированы, они активны и сделают все для достижения поставленной цели. Их не нужно принуждать. Менеджер, следует из «Теории Y», должен лишь мягко направлять энергию и стремления сотрудников в определенное русло, вовлекать их в творческую работу, в подготовку управленческих решений, вселять в них уверенность, предлагать свободу действий, поддерживать и поощрять.

«Теория Y» устанавливает суть модели мягкого управления (Модель Y). Эта модель наиболее широко используется в Японии, поэтому ее часто называют японской моделью. В зависимости от комплекса характеристик ее также называют неформальной, демократической, социально-психологической, новой. Мягкая модель основана на так называемых «принципах МакГрегора»:

Доверяйте всем и давайте им как можно больше информации;
предполагать, что людьми движет добрая воля, а не эгоизм;
Восхищайтесь людьми;
Каждый предпочитает быть активным инициатором, личностью, а не пассивным помощником, не «винтиком»; работать, а не лениться; делать осмысленную работу, а не бессмысленную; строить, а не разрушать;
все получают удовольствие от групповой работы, от чувства принадлежности к хорошему коллективу; каждый получает больше от любви, чем от ненависти.

МакГрегор отдавал предпочтение модели Y, утверждая, что она позволяет добиться лучших результатов в управлении.

Концепция перехода от жесткой модели к более эффективной мягкой модели была предложена В. Оучи и описана в его книге, первоначально названной «Теория Z». Уроженец Японии и американец У. Оучи в начале 70-х годов решил выявить особенности методов и способов управления лучших японских компаний. При этом он пришел к интересному выводу: лучшие японские и лучшие американские компании управляются практически одинаково, в то время как между ведущими и отстающими компаниями в каждой стране существуют значительные различия. Как выяснил Оучи, ведущие компании в обеих странах управляются по новой модели, в то время как отстающие используют автократическую или экономическую модель управления. У.Оучи предложил «Теорию Z», которая является своего рода компромиссом между двумя крайними подходами, более соответствующим реальности. Это также компромисс между тем, что реально в рамках жесткой модели, основанной на «теории X», и тем, к чему менеджер хочет стремиться, основываясь на «теории Y». «Теория Z» — это набор установок, при которых менеджер, работающий в рамках жесткой модели, ясно видит преимущества мягкой модели и психологически готов к ее применению, но осознает, что его подчиненные не совсем готовы к этому, и поэтому вынужден внедрять элемент за элементом и постепенно отдельные компоненты мягкой модели в «ткань» текущей жесткой модели.

Новый этап в развитии современной теории менеджмента был начат книгой Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках эффективного управления», опубликованной на языке оригинала в 1982 году. Авторы изучили 62 крупные американские компании, которые по самым строгим критериям были отнесены к передовым, и выявили общие для них методы и приемы управления. По их мнению, выявление общих для них всех характеристик и атрибутов дает в сумме желаемую модель эффективного управления. Было установлено, что лучшие американские компании обладают следующими характеристиками:

ориентация на энергичные и быстрые действия;
постоянный контакт с потребителем;
предоставление людям определенной степени самостоятельности и поощрение их предпринимательского духа;
Люди рассматриваются как основной источник повышения производительности и эффективности производства;
повышенное внимание к одной (или нескольким) из ключевых ценностей компании;
Ограничьте свою деятельность тем, что вы умеете и знаете лучше всего;
Простота форм управления, небольшое количество менеджеров;
одновременное сочетание в управлении свободы в одном и жесткости в другом.

Различия между крупными и малыми предприятиями

Прежде чем мы рассмотрим управление крупными компаниями, нам необходимо изучить не только все аспекты крупных компаний, но и различия и взаимодействие между крупными и малыми компаниями.

Большой бизнес. Большой бизнес не поддается простому определению Обычно термин «большой бизнес» применяется к таким гигантам, как IBM и General Motors. По данным эксперта, в 1996 году в число крупнейших компаний мира входили такие компании, как General Electric (США), Roal Dutch (Великобритания — Дания), Coca-Cola (США),. Nippon Telegraph & Telephone (Япония),. Эксон (США). В список также вошла российская компания — «Газпром», которая заняла 421-е место. Компаниями из списка Fortune 500 с наибольшей балансовой прибылью в 1996 году были: Дженерал Моторс (США),. Ford Motor (США), Mitsui (Япония), Mitsubishi (Япония), Itochu (Япония).

Функции большого бизнеса. Основным элементом капиталистической экономики, носителем эволюционного процесса в экономике является обеспечение устойчивости рыночной экономики и ее основных компонентов: цен, структуры производства. Теперь они производят основную массу продукции, которую приносит масса. Благодаря крупным компаниям происходит развитие бизнеса, основанное на механизмах снижения производственных затрат. Крупные фирмы являются носителями НТП, они накапливают и затем реализуют методы рационального предпринимательства.

Можно выделить четыре основные фундаментальные причины, которые способствуют росту бизнеса.

Первая — стремление к экономии от масштаба (технологическая экономика). Она возникает в результате увеличения объема производства конкретного продукта за счет снижения себестоимости единицы продукции. Это сокращение достигается за счет изменения характера используемых ресурсов, что проявляется в повышении специализации используемого труда, внедрении автоматического оборудования, в том числе автоматических сборочных линий, и так далее. Укрупнение предприятий способствует развитию концентрации производства на крупных предприятиях, образованию многофабричных и отраслевых монополий.

Вторая причина — стремление к экономии от масштаба (другой термин — «экономия от разнообразия продуктов производства и рынков»). Этот тип экономики, сформированный английским экономистом Э. Пенроузом экономика роста, обусловлен несбалансированным ростом фирмы, к которой постоянно возникают новые неиспользуемые в данный момент производственные и финансовые ресурсы. Экономия от использования этих ресурсов и становится стимулом для расширения масштабов деятельности предприятия. Это зависит от конкретных ресурсов, имеющихся в распоряжении компании, поэтому большинство компаний стараются проникнуть в те области, где технологические и рыночные факторы совпадают с основным производством компании. Благодаря экономии на масштабах деятельности образовались крупные многопродуктовые, многоотраслевые и многонациональные фирмы. Инструментами их формирования стали вертикальная интеграция (комбинирование), диверсификация (включая конгломерацию) и интернационализация с ее высшей формой — глобализацией.

Третьим стимулом для роста бизнеса является экономия на транзакционных издержках. Эти затраты связаны с реализацией рыночных договорных отношений и возникают, когда происходит переход товаров или услуг из одной технологически обособленной структуры в другую, т.е. когда происходит транзакция — бизнес, сделка, контракт, соглашение. Транзакционные издержки — это затраты на обеспечение функционирования рыночной системы. Эти потери снижаются за счет ограничения сферы рыночных отношений посредством вертикальной интеграции, диверсификации и интернационализации. О. Уильямсон, опираясь на исследования изменений организационных форм бизнеса в США за 150 лет, которые привели к формированию современной фирмы, назвал эти затраты «основным фактором организационной эволюции бизнеса». Современная фирма, по его мнению, является продуктом серии организационных инноваций, целью и результатом которых является экономия транзакционных издержек. Другими словами, современная фирма является средством снижения этих издержек.

Более того, большинство современных крупных предприятий являются международными фирмами, работающими на глобальных рынках, что позволяет им использовать преимущества относительно дешевых ресурсов мировой экономики, размещая различные этапы производства в разных странах. Эти характеристики большого бизнеса наиболее ярко проявляются в деятельности современных транснациональных корпораций (ТНК). Последние способны создать для себя эффективную рыночную и социальную инфраструктуру благодаря огромной концентрации ресурсов и централизации финансовых и материальных потоков внутри корпорации. Приходя в менее развитые страны, ТНК сами создают коммуникации, моделируют поведение сотрудников и потребителей, активно влияют на национальное и международное законодательство.

Помимо конкурентных преимуществ, у крупной компании есть и слабые стороны. Рост компании часто сопровождается снижением эффективности управления. Очень часто крупные компании имеют возможность регулировать спрос и цены на свою продукцию, что снижает стимулы к повышению эффективности и делает крупные компании негибкими. Эти характеристики крупных фирм создают возможности для устойчивого роста бизнеса средних и малых фирм.

Преимущества и недостатки крупной компании:

Сильные стороны крупной компании:

способность активно изменять внешнюю среду предпринимательства
возможности для создания и накопления достижений в области науки и техники и рациональной деловой практики и регулирования
экономия производственных затрат
устойчивость

Слабые стороны крупного бизнеса:

снижение стимулов для повышения эффективности производства
способы ограничения доступа других фирм к достижениям науки и техники и к рациональному ведению бизнеса
снижение эффективности управления при увеличении объема компании
негибкость, возможность потери контакта с потребителем

Существуют также большие различия между странами в сильных и слабых сторонах крупного бизнеса.

Различия между крупными и малыми предприятиями. Проблема взаимоотношений между малыми и крупными предприятиями остается актуальной, особенно учитывая необходимость упорядочить государственную экономическую политику и сделать ее более прозрачной. Отсутствие ясности во взаимодействии между различными размерами предприятий приводит к несовершенству этой политики.

В развитых странах крупное производство давно преобладает над мелким, удовлетворяя массовый спрос за счет качества и разнообразия продукции, скорости обновления товаров и услуг, их общей доступности и дешевизны. Однако, несмотря на общую концентрацию производства, малое предпринимательство занимает в нем большую нишу и трансформируется вместе с трансформацией крупных и средних предприятий.

Выжить малому бизнесу сложнее, чем устойчивому предпринимательству, за которым стоят не очень большие, но все же современные фабрики и заводы, адекватные по размеру мастерские и магазины, фермы, склады, рестораны, гостиницы и так далее. Это делает среднее предпринимательство более жизнеспособным и устойчивым, чем малое, но оба типа экономики продолжают существовать в определенных пропорциях.

Крупные предприятия часто состоят из множества средних предприятий, разбросанных по разным территориям. В результате они могут не сильно отличаться по размеру отдельных производственных активов и мощностей от средних, юридически независимых компаний, что дает инновационно-зависимым МСП дополнительный шанс на конкуренцию и выживание с небольшим успехом.

Малый бизнес отличается от крупного бизнеса заметно иной технологической и организационной структурой. Его жизнеспособность зависит не столько от соперничества внутри крупных предприятий и между ними, сколько от конкуренции между гигантами, обладающими мощными ресурсами для инноваций и инвестиций. Такая конкуренция на внутреннем и международном рынках товаров и услуг является основным фактором модернизации и расширения современного массового производства во всех развитых странах, что иногда благоприятствует малым предприятиям.

Взаимодействие между малыми и крупными компаниями

Эффективное взаимодействие малых и крупных предприятий является одним из основных факторов повышения устойчивости экономической системы и ее конкурентоспособности. Наиболее важные формы этого взаимодействия включают:

аутсорсинг, который позволяет крупным компаниям снизить собственные производственные затраты. Для небольшой компании такая форма взаимодействия, основанная на долгосрочных договорных отношениях, позволяет укрепить ее конкурентные позиции на целевом рынке. Причиной активного распространения аутсорсинга в России является усложнение бизнес-процессов компаний в связи с растущими требованиями рынка. Необходимость соответствовать конкурентной ситуации приводит к перегрузке компаний;
франчайзинг, позволяющий снизить транзакционные издержки за счет расширения рынков, продвижения товаров и брендов для развития конкурентных преимуществ, привлечения внешнего капитала в хозяйственный оборот; крупный корпоративный франчайзер распределяет часть ответственности на мелкие фирмы;
лизинг, который обеспечивает небольшие компании с ограниченными инвестиционными средствами современным оборудованием; крупные компании снижают затраты за счет простоя неиспользуемого оборудования или площадей;
субконтрактинг, позволяющий снизить производственные затраты крупной компании за счет передачи заказов на узлы и детали небольшим фирмам — субконтракторам, которые также имеют возможность арендовать площади и оборудование и получать сырье от заказчика на льготных условиях;
рисковое финансирование, необходимое малым предприятиям, занимающимся в основном научно-технической деятельностью и не имеющим необходимого объема инвестиционных средств для финансирования высокотехнологичных инновационных проектов или залогового обеспечения по кредитам. Крупные промышленные предприятия в целях поддержания конкурентоспособности осуществляют диверсификацию и обновление производства путем создания венчурных фондов, финансирования и использования научных разработок и высокотехнологичных проектов малых предприятий;
создание региональных форм сотрудничества между крупными и малыми предприятиями. К ним относятся промышленно-территориальные сетевые структуры, эффективность которых обусловлена следующими факторами: снижение транзакционных издержек на основе фактора доверия; снижение издержек производства; расширение возможностей доступа к новым технологиям, информации; совместная генерация участниками сети новых информационных комплексов; значительное ускорение внедрения инноваций; распределение рисков между участниками сети пропорционально их вкладу в совместные усилия по достижению высокой эффективности сети.

Все описанные формы взаимодействия предприятий разного размера предполагают участие государства как регулятора, который обеспечивает создание необходимых институциональных условий для эффективного развития всех взаимодействующих предприятий. Государственная поддержка малых и средних предприятий имеет большое значение для развития взаимодействия.

Наиболее эффективное развитие форм интеграционного взаимодействия малых и крупных предприятий было достигнуто в развитых экономиках западных стран, прежде всего благодаря наличию развитой системы коммерческого права, а также разветвленной инфраструктуры. В России правовая среда делового взаимодействия еще не сформирована, а инфраструктура только создается.

Интеграционные процессы между малыми и крупными компаниями протекают медленно. Поведение малых фирм характеризуется срывом контрактов, исчезновением с полученным депозитом, низким качеством продукции и так далее. Крупные компании характеризуются тем, что навязывают малым компаниям высокие цены на свою продукцию и включают в контракты дополнительные обременительные условия. Для обеспечения надежности технологических и финансовых операций крупные предприятия предпочитают организовывать собственные небольшие подразделения. В результате масштабы субконтрактации и франчайзинга с участием независимых малых предприятий в России не очень велики. В отличие от практики развивающихся стран, транснациональные компании в России стараются не пользоваться услугами российских коммерческих и посреднических предприятий, а создавать и опираться на собственные филиалы для продвижения своей продукции. В сфере российского малого бизнеса, согласно многочисленным исследованиям, уровень конкуренции очень высок, но мало влияет на монопольное положение ведущих крупных компаний.

По мнению автора, взаимодействие малых и крупных предприятий в российской экономике может служить эффективным инструментом экономической политики при решении приоритетных задач, в том числе:

стимулирование инноваций в российской экономике;
импортозамещение и увеличение доли высокотехнологичного экспорта в экономике региона;
вопросы, связанные с развитием структурно слабых районов и одноотраслевых городов.

В отличие от крупных корпораций, малые инновационные компании получают предпринимательскую прибыль:

со стратегией, ориентированной на небольшие нишевые рынки;
отсутствие жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке;
низкая капиталоемкость производства и продвижения на рынок;
использование результатов фундаментальных, прорывных НИОКР в передовых областях науки и техники;
возможности для прямого контакта с потребителями;
относительная стабильность экономических условий деятельности и стабильность цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

Таким образом, взаимодействие крупных и малых предприятий служит эффективным инструментом экономического развития на основе сбалансированного развития взаимодействующих субъектов. Это связано с процессами повышения роли научно-технических достижений, снижения транзакционных издержек, повышения степени специализации в конкурентной среде, которые характерны для инновационной экономики. В современной России получили развитие различные формы взаимодействия крупных и малых предприятий, но их масштабы и эффективность все еще не соответствуют уровню задач модернизации экономики.

Узнав все тонкости большого бизнеса, вы можете сразу перейти на руководящую работу.

Характеристика управления компанией

Организационные структуры управления промышленными предприятиями очень разнообразны и определяются многими объективными условиями. К ним относятся, в частности, масштаб производственной деятельности предприятия (крупное, среднее, малое); производственный профиль предприятия (специализация на производстве одного вида или широкого ассортимента продукции); вид продукции и технология ее производства (продукция базовой отрасли или обрабатывающей промышленности; массовое или серийное производство); сфера деятельности предприятия (концентрация на местных или зарубежных рынках); сфера зарубежной деятельности предприятия и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за рубежом); характер бизнеса предприятия и его деятельность за рубежом. Предприятия могут состоять из одной фирмы или включать большое количество фирм. В этом случае получается, что фирмы объединяет так называемая система участия, то есть участие в акционерном капитале других фирм.

Суть акционерной системы заключается в том, что для контроля над корпорацией достаточно владеть определенным процентом акций. Отсюда и различные виды контроля:

в полной собственности, если все или почти все акции принадлежат одному лицу, группе лиц или компании;
практически все, что подразумевает владение 50% выпущенных акций плюс одна дополнительная акция;
через механизм субординации, когда владение контрольным пакетом акций одной компании, которая в свою очередь владеет контрольным пакетом акций другой компании, также обеспечивает контроль над этой компанией;
неполная, если акции компании рассредоточены и достаточно владеть небольшой их долей (процентом), чтобы иметь контроль над компанией.

Сегодня, по данным экспертов ООН, более 2/3 зарубежных филиалов и дочерних компаний принадлежат компаниям США, Великобритании и Японии, а более 1/3 представлены контролируемыми компаниями с контрольным пакетом акций. В последние годы расширение собственности ТНК, особенно американского и японского происхождения, происходило в основном за счет приобретения долей в компаниях со смешанной формой собственности, особенно в развивающихся странах.

Организация внутреннего управления в ТНК — это постоянно развивающийся процесс, который соответствует изменениям в производстве ТНК, что предполагает усложнение связей между ее подразделениями.

Это сопровождается изменениями в организационной структуре, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК и др. С развитием механизма управления появляются и другие, более сложные организационные формы, призванные более полно реализовать важнейшие функции управления и способствовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечивало бы достижение поставленных целей.

Контроль со стороны материнской компании за деятельностью аффилированных компаний осуществляется в основном по научно-техническим, производственным и другим направлениям. Средства и методы централизованного контроля за деятельностью ТНК во многом зависят от организационной формы материнской компании, которая выступает в качестве операционно-производственной или холдинговой компании. Эти формы его организации имеют принципиальные различия.

Необходимо рассматривать организацию производства в первую очередь как совокупность структур всех видов, которые влияют на результаты всей работы. Из набора структурных элементов организации можно выделить шесть:

организационная структура (определяется штатное расписание с соответствующей структурой должностей, из которой выводятся требования к квалификации персонала и все атрибуты производственного процесса);
структура рабочих функций (исходя из того, что рабочие функции должны обладать высокой степенью рациональности);
структура обмена продукцией и услугами (возникает при автономизации деятельности отделов и служб, в результате чего возникают возмездные отношения между структурными подразделениями);
информационная структура (не является иерархической, поскольку информационные потоки в компании децентрализованы и определяются только теми, кто запрашивает информацию);
ресурсно-технологическая структура (определяется взаимодействием технологических изменений и вызванного ими изменения корпоративной структуры);
структура человеческих ресурсов.

На каждом промышленном предприятии работает большой коллектив людей, которые используют значительное количество оборудования, материалов, топлива и других ресурсов. Слаженная работа этой команды достигается благодаря деятельности органов, осуществляющих управление компанией.

Управление промышленным предприятием направлено на всемерное увеличение производства, повышение производительности труда и совершенствование производства за счет внедрения нового оборудования и его лучшего использования, улучшение условий труда и быта работников предприятия. Органы управления предприятием проводят экономическую политику и организуют коллектив для наилучшего выполнения плана.

Одним из важнейших принципов, на которых базируется корпоративное управление, является принцип демократического централизма.

В области управления принцип демократического централизма означает сочетание централизованного управления с широким использованием инициативы работников цехов и производственных участков, направленной на выполнение и перевыполнение производственных планов.

Управление производством основано на принципе единоначалия. Управление одним человеком означает, что каждую производственную единицу (предприятие, цех, производственный участок) возглавляет менеджер, наделенный необходимыми правами для руководства коллективом работников этой единицы. В процессе работы команда сотрудников оказывает поддержку менеджеру в решении поставленных задач на производстве и выполняет его распоряжения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: