Особенности организации управления фармацевтической корпорацией - Типы организаций в фармации и их структура управления

Оглавление:

Одним из первых создателей целостной системы управления производством, получившей название школы научного менеджмента, был американский инженер Ф.У. Тейлор (1856— 1915). Система Тейлора» заложила основы научной организации труда, которая предполагает «разработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют личное суждение отдельного работника и могут быть осмысленно применены только после систематического учета, измерения и т.д. его деятельности».

Применение системы Тейлора потребовало новой организации управления, новых задач менеджеров. Главным вопросом было заменить чисто линейную, «военную» организацию прямого подчинения на функциональную. Особое значение придавалось функции планирования.

Яркими представителями школы научного менеджмента являются Г. Форд и Г. Эмерсон. Основные идеи Форда — умелое управление предприятиями, их объединения огромного масштаба, кооперация, массовое производство, стандартизация, поощрение системы разделения труда, постоянное совершенствование управления — актуальны для нас и сегодня.

Большой вклад в теорию и практику предпринимательства и менеджмента внес Г. Эмерсон (1853-1931), инженер-механик. Ему принадлежит заслуга открытия важнейших принципов повышения производительности труда на предприятии.

Одним из ярких представителей административной, или классической, школы управления является выдающийся предприниматель и руководитель производства, французский инженер А. Файоль (1841—1925).

Наиболее важным аспектом менеджмента является управление людьми, административная деятельность. Файоль посвятил ряд работ этой деятельности и ее рационализации. Основное внимание Файоль уделил управлению человеческими ресурсами, особенно административным сотрудникам. Он писал: «Управлять — значит вести предприятие к его цели, максимально используя все имеющиеся ресурсы».

А. Файоль разработал набор принципов административного управления, которые, по его мнению, являются универсальными для любой организации:

власть неразрывно связана с ответственностью.
разделение труда в случае специализации.
единообразие диспозиции.
дисциплина.
единое руководство.
подчинение индивидуальных интересов общим интересам.
вознаграждение.
централизация.
иерархия.
заказ
правосудие.
устойчивость персонала.
инициатива.
Предпринимательский дух.

В начале двадцатого века достижения гуманитарных и социальных наук, психологии и социологии, все чаще стали применяться к проблемам управления. Социально-психологический подход к управлению породил так называемую «школу человеческих отношений», важную область менеджмента. Эта теория показала важность неформальных связей, которые возникают между людьми на рабочем месте. В нем рассматривались и раскрывались мотивы деятельности человека в процессе труда. Он показал, как эти связи и мотивы могут быть использованы для достижения повышения производительности труда.

Всплеск теоретической управленческой мысли, наблюдавшийся в середине нашего века, имел некоторые негативные последствия. Появилась целая армия теорий и теоретиков, оторванных от жизни. Между тем, управление все более сложным рыночным производством — менеджмент — требует действий, ответов на конкретные практические вопросы. У менеджеров нет другого выбора, кроме как действовать самостоятельно, на интуиции, на опыте, методом проб и ошибок. Появляется эмпирический, практический подход к управлению. Этот подход (иногда называемый эмпирической школой менеджмента) основан на идее, что быть менеджером — это особая профессия. Работа менеджера — это, прежде всего, работа с людьми. Поэтому центральная идея «эмпириков» заключается в том, что менеджер должен формировать свою собственную идентичность на основе собственного и коллективного опыта.

Одним из направлений, возникших в рамках эмпирической школы, является подход ситуационного управления. Суть этого подхода заключается в том, что управление компанией должно быть привязано к конкретной ситуации, ситуации, которая возникает на производстве, и иметь цель решить эту ситуацию, чтобы выйти из нее наилучшим образом. Ситуационный подход требовал разработки типовых решений для типичных управленческих ситуаций.

Новые подходы к управлению, возникшие в результате научно-технической революции и внедрения в сферу управленческой деятельности технических преобразователей информации (компьютеров), предъявили к науке управления ряд новых требований, важнейшим из которых является необходимость количественного подхода к решению управленческих проблем. В этом контексте возникли следующие дисциплины: методы исследования операций, экономико-математические методы, программирование.

В середине XX века ученые разных стран создали специальную науку об управлении (целенаправленном воздействии) сложными системами различной природы. Это называлось кибернетикой. Его главное достоинство — раскрытие неразрывной связи между контролем и целенаправленной обработкой информации.

Дальнейшим развитием количественных методов в управлении является системный подход — применение общей теории систем, разработанной в 1930-х годах Людвигом фон Берталанфи (1901-1971), к вопросам организационного управления.

Методы, используемые в теории систем, получили название системного анализа. Этот анализ позволил создать математические модели управления целями, планирования, финансирования и других важных процессов, представляющих интерес для менеджмента, и получить важные теоретические и практические результаты.

С процессным подходом связан ряд новых и плодотворных идей управления, суть которых заключается в том, что управление — это непрерывный процесс, направленный на достижение единой цели.

В последние десятилетия 20 века менеджмент воспринял ряд весьма оригинальных и содержательно обогащающих идей из арсенала синергетики — науки, называемой современной эволюционной теорией. Синергетический подход позволяет рассматривать управление как самоорганизующийся процесс перехода от хаоса к порядку. Синергетика рассматривает внутренние факторы самоорганизации и самоменеджмента как источник, «организатор» таких порядков.

Типы организаций в фармации и их структура управления

Организация — это социальная общность людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения определенных целей.

Организации создаются потому, что люди в одиночку не могут достичь своих индивидуальных целей. Объединяясь в группы, выбирая сферы предпочтительной деятельности и используя для их осуществления разделение и специализацию труда, соответствующие средства производства, технологии, управление и другие факторы, люди пытаются найти эффективные формы организации экономической жизни.

Все предприятия, несмотря на их разнообразие, относятся к классу сложных социально-экономических систем, которые имеют следующие характеристики:

наличие общей цели, направленной на удовлетворение потребностей общества.
Проведение мероприятий, направленных на преобразование ресурсов в материальные блага (в том числе разделение труда между сотрудниками; разработка стандартов, определяющих действия сотрудников, и форм контроля за их соблюдением; разработка системы оценки и стимулирования деятельности сотрудников и т.д.).
она состоит из частей (подсистем и элементов), которые взаимодействуют друг с другом для достижения результата деятельности, то есть имеет сложную структуру.
обязательное сравнение производственных затрат, связанных с производством и обслуживанием продукции, с полученными доходами (для предприятий предпринимательского типа).
взаимодействует с внешней средой, из которой получает ресурсы и в которую направляет результаты деятельности (продукты, услуги) для реализации.
имеет руководящий орган — систему управления.
обязательное развитие (изменяет свое состояние с течением времени).

Компании строятся как сложные, многомерные системы, состоящие из подсистем и элементов различной природы. Методологической основой их изучения и построения является системный подход и системный анализ.

Согласно системному подходу, любая компания может рассматриваться как:

целостная система, состоящая из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнеспособность;
элемент более крупной системы (сектора, отрасли, национальной экономики), функционирование и развитие которого определяется законами, характерными для данного типа системы.

Для того чтобы понять внутреннюю структуру организации, давайте представим ее элементарную структуру.

В составе управляемой и контролируемой подсистемы организации в условиях рынка необходимо (помимо целей и стратегии, ресурсов на выходе системы, внешних условий и факторов, влияющих на систему) выделять результативные, ресурсные и организационно-функциональные группы элементов.

Фармацевтические (аптечные) организации могут создаваться в следующих организационно-правовых формах:

в форме делового партнерства;
в форме хозяйствующих субъектов: Общества с ограниченной ответственностью (ООО), акционерные общества (ОАО, ЗАО);
в форме унитарного предприятия с правом хозяйственного ведения (учрежденного государственным или муниципальным органом) или с правом оперативного управления (учрежденного федеральным органом).

По мере усложнения характера и масштабов деятельности компаний возникает тенденция к принятию ими сложных организационных структур управления. Также наблюдается рост разнообразия конкретных форм управления, что связано с расширением элементов общности форм на различных предприятиях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, которая отражает наиболее характерные особенности управления деятельностью фирм.

Механистические структуры — это бюрократические системы. К ним относятся:

линейный;
line-and-staff;
функциональный;
программно-управляемый;
дивизионный.

Адаптивные (органические) организационные структуры:

Исполнение;
Матрица;
организация, подобная конгломерату.

Линейная структура — это структура управления, в которой у каждого управленческого работника есть руководитель.

Линейная структура персонала — Специалисты по профилю формируют штат, который готовит данные для руководителя, а функциональные комитеты подчиняются линейному менеджеру.

Линейно-функциональная структура — структура, в которой специалисты одного профиля сгруппированы в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для исполнения производственными подразделениями. Т.е. производственные отделы одновременно подчиняются линейному руководителю (например, начальнику цеха) и руководителям функциональных отделов (например, снабжения, маркетинга, финансов, планирования).

Согласно дивизиональной структуре управления, организация делится на элементы и блоки, основанные на типах товаров или услуг, группах клиентов или географических регионах.

Адаптивные организационные структуры были разработаны для того, чтобы организации могли реагировать на изменения в окружающей среде и внедрять новые технологии. Эти новые органические типы организационных структур не могут считаться более эффективными, чем механистические, в любой ситуации. Органические структуры лучше всего подходят для фирм, работающих в быстро меняющейся среде.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

Проектная организация — это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи. Наиболее известным вариантом проектной организации является матричная организация. Матричная структура — это структура, в которой производственные подразделения одновременно подчиняются руководителям функциональных отделов и руководителям конкретных проектов.

Следует отметить, что фармацевтические (аптечные) компании по своей организационной структуре принципиально не отличаются от других организаций.

Коммуникации в управлении фармацевтической организацией. Конфликты

Чтобы использовать управленческую информацию, ее необходимо передать, перенести с одного объекта на другой, а также организовать взаимосвязи между этими объектами.

Процесс передачи информации и средства для этой передачи называются коммуникацией. Здесь коммуникация понимается и как связь между объектами, и как процесс взаимодействия внутри организации и между организациями.

Коммуникация играет важную роль в управлении и является важнейшим инструментом для достижения целей организации.

В зависимости от объектов коммуникативной деятельности и задач, которые они одновременно решают, выделяют следующие виды коммуникации: горизонтальная коммуникация, вертикальная коммуникация, командная коммуникация, «государственная» коммуникация, коммуникация с внешней средой, неформальная коммуникация.

Горизонтальная коммуникация — это коммуникация на уровне руководства. Они служат для обмена информацией между иерархически эквивалентными частями организации.

Вертикальные коммуникации связывают органы управления и объекты на разных уровнях иерархии. Эти коммуникации в основном используются для передачи команд и информации о «состоянии».

Командная коммуникация используется для передачи приказов и инструкций «сверху вниз» от начальства к подчиненным. Эти коммуникации используются для передачи решений от начальства к подчиненным.

Государственные коммуникации — это линии обратной связи от подчиненных к начальству. Они используются для передачи отчетов о выполнении решений, данных о ситуации на местах, возникающих проблемах и так далее.

Связь с внешней средой соединяет организацию с источниками внешних ресурсов, клиентами, партнерами, другими участниками рынка, организациями, образующими инфраструктуру управления (банки, биржи, аукционы, рынки), органами государственного управления, широкой общественностью, СМИ и т.д.

Неформальное общение представляет собой способ распространения неофициальной информации, так называемых утечек, а также всевозможных слухов. Эти каналы, несмотря на их кажущуюся легкомысленность, сегодня широко и целенаправленно используются в информационной работе для зондирования общественного мнения, дезинформации и дискредитации конкурентов.

Коммуникационные задачи решаются коммуникационными процессами, т.е. процессами обмена информацией.

Процесс коммуникации проходит в несколько этапов: Производство информации, кодирование информации, передача информации, потребление информации.

Производство информации — это необходимое извлечение, компиляция информации, ее оценка, выбор среди них, соответствующий заказ.

Кодирование информации заключается в придании ей формы, необходимой для передачи (голосовой, бумажной, электронной), и, при необходимости, ее классификации.

Передача информации связана с выбором и использованием канала связи. Следует учитывать пропускную способность канала, надежность, адекватность передаваемой информации, скорость и стоимость.

Потребление информации предусматривает ее предоставление в необходимой форме, приведение ее к удобной для использования форме, реализацию информации путем выработки управленческих решений.

Эффективность коммуникации в любой организации, в том числе и в фармацевтической отрасли, зависит от важности, своевременности идеи, умения правильно закодировать ее и донести до адресата, выбрав оптимальный канал коммуникации.

Улучшение способности к общению способствует повышению эффективности коммуникационного процесса. Но на пути обмена информацией в организации возникают препятствия, которые не зависят от отправителя сообщения. Во-первых, это искажение информации при ее вертикальном перемещении (вверх и вниз) внутри организации. Это непреднамеренные искажения, связанные с трудностями в межличностных контактах. Препятствием для эффективности процесса коммуникации может быть также неудовлетворительная организационная структура.

Внутренняя коммуникация организаций включает, например, : Деловая беседа, разговор, встреча, переговоры; примером внешнего общения является, например, заключение соглашения (контракта), проведение симпозиума, лекции, семинара.

В любой организации, включая фармацевтическую промышленность, формальные и неформальные группы возникают в результате взаимодействия между членами. Формальные группы — это формально регламентированные группы организации, например, отдел организации. Неформальные группы формируются в процессе общения людей внутри организации на основе общих интересов, ценностей и т.д.

Чтобы наилучшим образом использовать неформальные группы для целей формальной организации, менеджер должен овладеть методами и искусством управления ими. В качестве основных принципов такого управления необходимо соблюдать следующие моменты:

управление формальными организациями не должно напрямую переноситься на управление неформальными группами.
в управлении неформальными группами упор делается на социально-психологические методы управления, административные методы исключаются.
прямое вмешательство руководителя в формирование и функционирование неформальных групп недопустимо.
между формальными и неформальными структурами должна быть постоянная коммуникация и взаимодействие, особенно при постановке и реализации целей, задач и стимулов.
необходимо постоянно выявлять неформальных лидеров и строить с ними конструктивные отношения.
особое внимание следует уделить социальным проблемам, возникающим у членов неформальных организаций, и быстрому реагированию на них.
следует рассмотреть и реализовать организационную, техническую и экономическую поддержку всех значимых предложений и начинаний неформальных групп.
деятельность неформальных групп должна контролироваться постоянно, но ненавязчиво.
целесообразно установить равноправный диалог с неформальными группами.
должна существовать система координации целей между неформальными и формальными организациями и адекватная координация усилий.
Между формальными и неформальными группами должна быть установлена двусторонняя информационная связь, как в плане получения, так и передачи необходимой информации.
все отношения между формальными и неформальными организациями должны быть основаны на принципах добровольности, доброй воли и взаимной заинтересованности.

Как и любой сложный механизм, управление должно быть отлажено, отрегулировано и устранять сбои. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.

Конфликт — это разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.

Роль и задача менеджера — умело управлять конфликтами: разрешать контрпродуктивные конфликты, ликвидировать их и стимулировать продуктивные конфликтные ситуации, направлять их в нужное русло.

Конфликтами можно управлять административными, организационными, социально-психологическими и педагогическими средствами, используя такие методы, как: закрытие вопроса, оказание давления, смягчение противоречий, «движение к чему-то», «уход от конфликта».

Деловая переписка в фармацевтических (аптечных) организациях

Документирование управленческой деятельности в фармацевтических (аптечных) организациях включает все процессы, связанные с записью (фиксацией) на различных носителях и подготовкой в соответствии с установленными требованиями информации, необходимой для осуществления управленческих действий.

Документирование осуществляется как на естественном языке (рукописные и машинописные документы, в том числе телеграммы, телефонограммы, машинограммы), так и на искусственных языках с использованием новых средств информации Кирсанова М.В. Современное делопроизводство.

Состав управленческих документов определяется ответственностью и функциями организации, порядком решения проблем, масштабом и характером взаимодействия с другими организациями и указывается в таблице документов. Единообразие правил документирования административных действий на всех уровнях управления обеспечивается применением государственной системы управления документами (ГСУД) и унифицированных систем документации (УСД).

Унифицированные системы документации — это совокупность взаимосвязанных документов, созданных по единым правилам и требованиям, содержащих информацию, необходимую для управления в определенной сфере деятельности. Унифицированные системы документации предназначены для использования как с помощью компьютерных средств, так и с помощью традиционных методов обработки информации.

Решения, приказы и распоряжения издаются во всех случаях, когда необходимо издать нормативный или индивидуальный акт по наиболее важным вопросам компетенции организации. Приказы и распоряжения издаются по оперативным вопросам и для организации исполнения решений, постановлений и распоряжений.

Ход обсуждения вопросов и решения, принятые на заседаниях коллегиальных органов, советов, собраний и сессий, заносятся в протокол. Протоколы составляются на основе записей хода заседаний, стенограмм, аудиозаписей (текстов докладов, выступлений, справок, проектов постановлений или решений, повесток дня, списков приглашенных и т.д.).

Организации также издают другие документы на основании своих положений и других законов, определяющих их компетенцию: планы работы, отчеты, прейскуранты, стандарты, уставы, положения, правила и т.д.. Проект управленческого документа должен быть согласован с исполнителями (авторами текста), руководителями соответствующих подразделений или организаций.

Внутренний выпуск проекта документа осуществляется в следующем порядке:

с отраслевыми, функциональными, территориальными подразделениями, консультативными органами и, при необходимости, общественными организациями;
с сотрудниками, ответственными за решение функциональных вопросов (главные специалисты, старшие специалисты и т.д.).
с финансовым отделом или главным бухгалтером (бухгалтером);
с юридическими услугами;
со службой поддержки документов;
с заместителем председателя органа колледжа или;
заместитель руководителя организации, ответственной за темы, включенные в проект документа.

Распорядительный документ подписывается или утверждается руководителем организации или его заместителем в соответствии с его компетенцией, установленной правовыми актами: уставом или положением об организации, структурным подразделением, должностной инструкцией, порядком распределения обязанностей и т.д. Две или более подписей ставятся, если за содержание документа отвечает более одного должностного лица.

Стандартизация документов — это установление единообразия состава и форм управленческих документов, фиксирующих реализацию однотипных управленческих функций. Стандартизация документов — это форма юридического закрепления осуществленной унификации и уровень ее обязательности. Установлены следующие категории стандартов: государственные стандарты (ГОСТ), отраслевые стандарты (ОСТ), национальные стандарты (РСТ). Унификация документов проводится в целях сокращения количества используемых документов, типизации их форм, повышения их качества, снижения трудоемкости их обработки, информационной совместимости различных систем документации по одной и той же и смежным функциям управления, более эффективного использования компьютерной техники.

Все документы делятся на две основные группы, в зависимости от того, какие виды деятельности они отражают. К первой группе относятся документы по общим и административным вопросам, то есть вопросы, связанные с общим управлением предприятием (организацией) и его производственной деятельностью. Эти документы могут быть подготовлены людьми, работающими во всех подразделениях предприятия. Вторая группа включает документы для выполнения управленческих функций. Эти документы готовят сотрудники финансовых органов, бухгалтерии, планового отдела, отдела снабжения и сбыта и других функциональных подразделений.

Документы состоят из отдельных элементов, обычно называемых реквизитами. Набор реквизитов в документе отражает его форму. Поэтому для того, чтобы документ служил своей цели, он должен быть создан в соответствии с формой, установленной для данной категории документов. Доказательственное (юридическое) значение документов зависит от полноты и качества их оформления, так как они служат свидетельством, подтверждением определенных фактов, явлений, событий.

Постановлением Госстандарта РФ от 31 июля 1997 года № 273 был принят и введен в действие с 1 июля 1998 года ГОСТ Р 6-30.97 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации». Настоящий стандарт устанавливает состав реквизитов организационно-распорядительных документов, правила их оформления, расположение на документах, требования к изготовлению бланков, требования к оформлению бланков с воспроизведением государственного герба Российской Федерации, гербов субъектов Российской Федерации.

Процесс и методы принятия и разработки решений

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Общий уровень эффективности управления, а значит, нормальное функционирование, развитие, процветание или банкротство организации во многом зависит от качества принимаемых решений. Это определяет актуальность выбранной темы.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Управленческие решения являются основным средством воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий по достижению цели, этапы работы и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, пределы их ответственности и полномочий, условия работы.

Общий уровень эффективности управления в значительной степени зависит от качества принимаемых решений.

Процесс принятия решения состоит из нескольких этапов. Методология разработки и реализации решения в первую очередь требует ответа на вопрос о причинах возникновения ситуации.

Решение — это ответ организации на возникшую проблему, фаза ситуационного обучения направлена на выявление или не выявление проблемы, существующей в организации.

Интерпретация проблемы означает придание смысла и определения выявленной проблеме. Проблема может быть определена как возможность, кризис или рутина. Первый тип проблем должен быть обнаружен и раскрыт. Второй и третий типы проблем возникают сами по себе и требуют вмешательства руководителя.

Выявление и последующая формулировка проблемы позволяет менеджеру поставить ее в ряд других проблем.

Цель определяет программу деятельности. Чем более адекватной и точной является цель, тем более эффективные средства могут быть выбраны для ее достижения.

Одним из этапов подготовки решений является сбор и изучение информации по вопросу о цели решения. Информация — это основа управления, это сырье для подготовки и принятия решений, она необходима на всех этапах их реализации.

Этап принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. После определения факторов, сдерживающих решение, менеджер может начать поиск альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

На следующем этапе необходимо сравнить или оценить все предложенные альтернативы, чтобы впоследствии выбрать наилучшую альтернативу. Выбор альтернативы является кульминацией процесса принятия решений. Для выбора альтернативы используются три подхода: Прошлый опыт, эксперименты, исследования и анализ.

Для разработки управленческого решения в качестве метода принятия решения можно предложить трехступенчатую модель Саймона.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: