Особенности организационных изменений - Факторы, влияющие на формирование организационной культуры

Оглавление:

Организационная культура — это набор идей, установок и ценностей, разделяемых всеми членами организации, которые задают ориентиры для поведения и действий сотрудников. Идеи, установки, ценности могут быть совершенно разными, в том числе в зависимости от того, на что делается упор: Интересы организации в целом или интересы отдельных членов. Ценностные ориентации доносятся до сотрудников через символические средства духовной и материальной среды организации — стиль поведения и общения, символы и традиции, стиль одежды.

Важным элементом сегодняшней концепции менеджмента является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание сосредоточено на человеке как ключевом ресурсе компании и на создании условий для реализации его потенциала и способности эффективно работать. Корпоративная культура является одним из наиболее эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. После того как человек удовлетворил потребности первого уровня (материальные потребности), у него возникает потребность в чем-то еще: положение в коллективе, общность ценностей — и здесь на первый план выходит организационная культура.

Корпоративная культура приносит компании вполне конкретный материальный результат. Хорошая атмосфера в компании имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Краеугольным камнем его построения является создание общей психологии и цели сообщества людей, составляющих сотрудников компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует лидер компании; его отношение, профессиональный опыт и жизненная позиция определяют атмосферу, царящую в коллективе.

При формировании организационной культуры следует понимать, что ее нельзя контролировать напрямую. Можно только создать условия, при которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека сильно зависит от характера личности, так же как и организационная культура зависит от характера компании, она настолько специфична, насколько специфична сама компания и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация компании, личность руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между сотрудниками.

В современной России существует четыре варианта корпоративных отношений:

когда организация действует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, организационная культура является бюрократическо-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний существует строгая административная иерархия, и каждый сотрудник выполняет определенные рабочие задачи. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, которое он занимает в иерархической структуре. Все решения принимаются руководителем единолично. Бюрократическо-рациональная организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, которые работают на относительно стабильном рынке с фиксированным положением.
еще один тип организационной культуры в России — принудительный, который чаще всего формируется в частных компаниях, где во главе стоит менеджер и хозяин. Помимо административной власти, он также наделен сильными лидерскими качествами. Вокруг лидера формируется особый круг близких сотрудников, через которых он ведет за собой, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники компании с такой культурой могут быть менее скованными в своих действиях, чем в бюрократической ролевой организации, более инициативными и даже участвовать в принятии решений. Но они находятся под более строгим надзором. В дополнение к формальному исполнению обязанностей, личная преданность начальнику также имеет решающее значение. Силовая организационная культура предпочтительна для начинающих компаний, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личных и профессиональных качеств руководителя.
Некоторые российские компании обязаны своим успехом организационной культуре, ориентированной на людей. В такую команду обычно входят специалисты с высокой степенью профессионализма и личной ответственности. Ориентированная на людей организационная культура предоставляет огромные возможности как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив сотрудников. Она основана на способности специалистов координировать свои действия друг с другом и их независимости друг от друга. Как правило, деятельность сотрудников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Основным критерием эффективности работы таких компаний является профессиональное и точное выполнение взятых на себя обязательств. В то же время в компаниях с персональной организационной культурой между сотрудниками обычно поддерживаются дугие, совместные, дружеские отношения. Для этого типа культуры характерны иерархические отношения: Лидер — первый среди равных, и все решения принимаются коллективно. Рядовые сотрудники принимают непосредственное участие и всегда знают о планах руководства. Российские организации, работающие по этому типу, часто встречаются в юридических фирмах, консалтинговых компаниях, архитектурных бюро и дизайн-студиях.
четвертый тип организационных отношений в России — целевая культура. Он формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение определенных задач. Организации с целевой организационной культурой имеют довольно размытую структуру. И все же, здесь задачи каждого сотрудника четко разграничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников строго контролируется, иногда используется система отчетности. Менеджер в таких организациях обычно выполняет функцию «координатора» и не придает значения своему лидерству. Как и в компаниях с культурой «лицом к лицу», решения принимаются коллегиально, а сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Культура, ориентированная на достижение целей, эффективна, когда ситуативные требования рынка определяют деятельность организации.

Корпоративная философия связана с философией менеджмента, поскольку именно менеджеры обладают всеми полномочиями и формируют внутренний и внешний имидж компаний. В России в период перестройки имидж компаний формировался хаотично, по сравнению с современным проработанным имиджем компаний и предприятий. Менеджер должен с самого начала понимать, что идеальный образ организации должен вытекать из ее целей. Руководство компании обязано не только создавать кредо своей компании, но и нести за него ответственность, чего в России пока не наблюдается.

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, состоит из множества объективных и субъективных компонентов, но в принципе их можно разделить на четыре группы:

Профессионализм каждого сотрудника и высокий уровень профессионального взаимодействия в коллективе;
Преданность и верность компании (преданность может быть истинной, прагматичной и вынужденной);
межличностные отношения в коллективе;
Материальные и моральные стимулы для поощрения.

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник воспринимает цели компании как свои собственные и полностью вовлечен в деятельность компании, а также видит свои профессиональные перспективы и чувствует заботу со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка работы сотрудника, предоставление возможностей для профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее выполнении, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям добиваться целей, поставленных для себя, а не для кого-то другого. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать друг друга и свою компанию в трудную минуту.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры

На формирование и изменение организационной культуры влияет множество факторов. Один из признанных экспертов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует «пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры». Согласно его концепции, наиболее важными являются следующие факторы.

Точки фокусировки высшего руководства. Как правило, то, на что обращают внимание менеджеры и что часто называют важным для организации, постепенно становится предметом внимания и заботы сотрудников и является частью норм, которые формируют критериальную основу поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают повышенное чувство тревоги. Поэтому то, как руководство подходит к управлению кризисной ситуацией и расставляет приоритеты, находит еще одно проявление в формировании системы ценностей и убеждений, которые становятся реальностью для членов организации.

Отношение и стили поведения менеджеров. В связи с тем, что менеджеры занимают особое положение в организации и к ним приковано внимание сотрудников, их стиль и отношение к работе приобретают характер стандарта поведения в организации. Сотрудники организации сознательно или бессознательно подстраиваются под ритм начальника, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей, формируя устойчивые нормы поведения в организации.

Критериальная основа для поощрения сотрудников. Критерии, по которым вознаграждаются сотрудники, оказывают большое влияние на формирование организационной культуры. Члены организации, определив, за что их поощряют или наказывают, быстро формируют представление о том, что хорошо и что плохо в этой организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей и тем самым закрепляют определенную организационную культуру.

Критериальная база для отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Как и в случае с вознаграждением, критерии, используемые руководством при отборе сотрудников в организацию, продвижении и увольнении сотрудников, оказывают очень сильное влияние на ценности, разделяемые сотрудниками организации, и поэтому играют важную роль в формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов, согласно концепции Шейна, входят следующие факторы.

Организационная структура. В зависимости от того, как структурирована организация, как распределены задачи и функции между отделами и отдельными сотрудниками, насколько практикуется делегирование полномочий, члены организации получают некоторое представление о том, в какой степени они пользуются доверием руководства, в какой степени в организации царит дух свободы и насколько ценна инициатива сотрудников.

система информационных коммуникаций и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регулируется различными процедурами и нормами. Люди общаются определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетов, отчитываются о своей работе через определенные промежутки времени и в определенной форме. Все эти процедурные моменты своей регулярностью и повторяемостью создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

Внешний и внутренний дизайн и оформление пространства, в котором находится организация. Дизайн помещения, используемая рассадка, стиль оформления и т.п. создают у членов организации определенное восприятие своего стиля, своего положения в организации и, в конечном счете, ценностей, присущих организации.

Мифы и истории о важных событиях и людях, которые играли и играют ключевую роль в жизни организации. Легенды и рассказы о том, как возникла организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, помогают сохранить систему устойчивых представлений о духе организации во времени и донести их до членов организации в живой эмоциональной форме.

Формализованные заявления о философии и смысле существования организации. Формализованное изложение философии и цели организации, сформулированное в виде принципов работы организации, ее системы ценностей и принципов, которым необходимо следовать для поддержания духа организации, при правильном доведении до всех членов организации, способствует формированию организационной культуры, соответствующей миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов организационной культуры требует применения конкретных методов для сознательного формирования и изменения организационной культуры. На этапе реализации стратегии прилагаются значительные усилия для приведения организационной культуры в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационную структуру можно изменить относительно легко, то изменение организационной культуры является очень сложной, а иногда и невыполнимой задачей. Поэтому на уровне определения стратегии, до ее реализации, следует как можно подробнее рассмотреть проблемы, которые изменение культуры может создать для реализации стратегии, и приложить усилия для выбора стратегии, которая не требует реализации заведомо невыполнимых усилий по изменению культуры.

Функции и основные компоненты организационной культуры

Культура выполняет ряд функций по отношению к организации:

Защита заключается в создании барьера против нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничительные нормы;
Интеграция объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации, гордость за нее, привлекает сторонних людей (что облегчает решение кадровых проблем);
Регулирование поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, снижает возможность возникновения нежелательных конфликтов;
адаптивная способствует взаимному приспособлению людей друг к другу и к организации через усвоение общих норм поведения, участие в ритуалах, церемониях. Все это помогает людям взаимодействовать друг с другом;
Ориентирование (например, путем постановки целей) направляет деятельность организации и ее участников в нужное русло;
мотивация создает необходимые стимулы для этого;
Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах других. Это результат непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, которое, тем не менее, оказывает огромное влияние на эмоциональное и рациональное отношение к ней.

Итак, управление организационной культурой осуществляется путем мониторинга ее состояния; пропаганды и обучения персонала необходимым навыкам; подбора персонала, соответствующего требованиям, и устранения тех, кто им не соответствует; широкого использования новых символов, церемоний, ритуалов.

В то же время, недопустимо подменять реальные изменения шумихой о них; проводить косметические изменения, когда по сути все остается прежним; пытаться изменить всю культуру сразу; проводить изменения ради самих изменений.

Важно отметить тот факт, что организационная культура оказывает очень важное влияние на сплоченность коллектива, на внутреннюю атмосферу. А от этого зависит работоспособность сотрудников, а значит, объем производства, продаж и прибыли.

Эксперты говорят, что культура организации состоит из двух типов элементов. Субъективные отражают духовную сторону его жизни, а объективные — материальную.

Субъективные элементы включают:

Ценности, т.е. свойства или другие объекты, люди, их действия, которые обладают эмоциональной привлекательностью для других, благодаря чему они могут служить прототипами, ориентирами. Считается, что сейчас необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно внимательно следить за всем полезным, что есть у других в этой области. В то же время старые ценности не должны уничтожаться или подавляться, поскольку они прочно укоренились в жизни людей, а служат основой для формирования новых ценностей;
Корпоративная философия — это система взглядов, отражающая основные ценности, цель и главный смысл деятельности организации. Философия является основой для разработки подходов к управлению, общих правил поведения, стиля управления, мотивационных принципов и т.д;
Обряд — стандартное, повторяющееся событие, которое происходит в определенное время и по определенному поводу. Наиболее распространенными являются обряды чествования ветеранов, выхода на пенсию и посвящения молодых работников;
Ритуал — это серия специальных событий, оказывающих целенаправленное психологическое воздействие на членов организации для укрепления лояльности к ней, маскировки истинного значения определенных аспектов ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Например, сотрудники многих ведущих японских компаний начинают свой рабочий день с исполнения своих гимнов;
Легенды и мифы отражают историю и ценности организации и роль ее прошлых и нынешних лидеров в правильном свете. Они информируют (каков главный начальник, как он реагирует на промахи; может ли рядовой сотрудник стать лидером и т.д.), снижают неопределенность, советуют, создают ролевые модели;
Обычай — это форма социального регулирования деятельности и взаимоотношений людей, унаследованная в неизменном виде из прошлого;
Нормы и стиль поведения членов организации, их отношение друг к другу, решение проблем;
Лозунги, то есть призывы, которые в краткой форме отражают его ведущие задачи, идеи. Сегодня миссия организации часто используется в виде слогана.

Особенности управления организационными изменениями

Организационные изменения происходят постоянно и повсеместно. От их целенаправленности, своевременности, эффективности во многом зависит конкурентоспособность продукции и компании в целом. По мнению ведущих экспертов, искусство управления изменениями — одна из самых востребованных бизнес-технологий в области менеджмента на сегодняшний день. Часто управление изменениями признается самым сложным процессом, требующим большого мастерства от руководителя. Этот факт приобретает особое значение применительно к современной экономике, где значительные, устойчивые изменения обычно рассматриваются как фактор, который признается очень важным для того, чтобы компания могла адаптироваться к быстро меняющимся требованиям рынка и глобальной экономической среды.

Существуют различные типы организационных изменений в компаниях. Например, в зависимости от источников воздействия существуют такие виды организационных изменений, как порожденные факторами внешней и внутренней среды; по вероятности событий — спонтанные и целенаправленные; по глубине временного действия — стратегические, тактические, оперативные, стабилизационные; в зависимости от подхода к управлению — эволюционные и революционные изменения; по форме — головные, групповые, индивидуальные и т.д.

Сейчас во многих зарубежных современных организациях существуют специальные должности, связанные с управлением изменениями, в отечественных организациях такая практика пока не распространена. В результате в нашей стране менеджеры, перед которыми стоит такая задача, вынуждены возглавлять процесс изменений, что, несомненно, сказывается на эффективности этого процесса. Несомненно, эффективное управление изменениями требует специальных навыков и знаний. На наш взгляд, обучение навыкам в этой области особенно полезно для руководителей всех уровней. Изучение статистических данных по реализации дополнительных профессиональных программ позволяет сделать вывод о том, что в современных рыночных условиях тренинговые и образовательные программы в области управления изменениями реализуются значительно меньше, чем, например, по теме командообразования или лидерства. Однако мы считаем, что это не отражает смысла и важности управления изменениями.

На наш взгляд, навыки управления изменениями сосредоточены на внедрении определенных практик и реализации определенных процессов с использованием определенных инструментов и методов. Управление изменениями никогда не осуществляется в одиночку. Руководство, высшие руководители, команды по проектам и поддержке, команды по управлению изменениями — все эти специалисты должны работать вместе, чтобы успешно провести организацию через изменения.

Сегодня экономические условия в большинстве секторов российской экономики меняются чрезвычайно быстро. Быстрый научно-технический прогресс во всех сферах обеспечивает появление уникальных видов технологий, на основе которых впоследствии создаются новые виды продукции и услуг. В то же время, благодаря новым технологиям и обновленной продукции, формируются новые рынки товаров и услуг. Результатом является экономический рост, повышение индивидуального и социального благосостояния, изменение потребительских предпочтений и структуры спроса.

Мы считаем, что мировая экономика постепенно становится более глобальной и международной благодаря инновационным технологиям и единому потребительскому спросу. Параллельно с этим процессом в компаниях происходят спонтанные процессы, которые влияют на структуру и системы управления, изменяют правила и стандарты процессов и снижают их управляемость. Под влиянием внешних и внутренних факторов компании меняют собственные стратегии, системы управления и структуры. В противном случае их эффективность в условиях растущей конкуренции очень быстро может быть признана сомнительной. Те, кто опережает конкурентов по каким-то параметрам и первыми предлагают рынку новые и более эффективные управленческие решения, обычно получают значительное конкурентное преимущество.

Мы считаем, что управление изменениями является неотъемлемой частью современной теории менеджмента. По сути, эта концепция раскрывает не непосредственное управление масштабными организационными изменениями, а управление теми явлениями, которые сопровождают процесс изменений. Важно отметить, что в основе парадигмы управления изменениями лежит тот факт, что изменения происходят не столько в самих организациях, сколько в конкретных людях. Поэтому изменения должны быть поняты, приняты и внедрены в первую очередь всеми сотрудниками. В то же время изменения почти всегда вызывают разнообразное психологическое сопротивление сотрудников, что ставит под угрозу реализацию этих целей. Таким образом, необходимые изменения могут игнорироваться, саботироваться или осуществляться чисто формально.

Преодоление такого сопротивления — одна из важнейших задач в области управления изменениями. Таким образом, управление изменениями — это прикладная дисциплина, возникшая на пересечении менеджмента, социологии, психологии и экономической теории. Существует несколько ключевых элементов, которые обеспечивают успешное управление организационными изменениями:

необходимые и подходящие инструменты и процессы;
Навыки управления и лидерства на всех уровнях управления и т.д;
тесная и целенаправленная работа с сотрудниками (меры по обеспечению понимания, принятия и готовности сотрудников поддержать необходимость изменений).

Важно отметить, что существует множество статистических исследований, подтверждающих корреляцию между наличием управления изменениями в организации и ее бизнес-показателями. На основе обзора научной литературы можно выделить преимущества, которые получает организация благодаря эффективному управлению изменениями:

Сформулируйте единый организационный подход к изменениям;
Снижение сопротивления изменениям и, следовательно, избежание таких факторов, как конфликты между руководством и сотрудниками, снижение производительности, саботаж изменений и т.д.
Обеспечение последовательности и устойчивости изменений, способность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений, ускорять обучение персонала и разрабатывать организационные стратегии.

Поэтому управление изменениями является важным навыком, который должен развивать и совершенствовать менеджер любого уровня. Компетентное и эффективное осуществление организационных изменений командой коллег может дать организации значительные преимущества перед конкурентами.

Особенности управления организационными изменениями в торговой организации

Преобразование организации или ее частей — это сложный, противоречивый и в значительной степени конфликтный процесс. Чтобы начать преобразования, необходимо достаточно хорошо знать организацию, ее проблемы и ожидания сотрудников.

Изменениям в организации должен предшествовать тщательный анализ прошлого развития, текущего состояния и возможностей. Необходимо проанализировать структуру организации, ее цели, системы управления, персонал и социально-психологическую атмосферу.

Программа изменений должна включать в себя несколько этапов: Подготовка, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационное, техническое и социальное проектирование, практическая реализация подготовительных изменений. Выявленные этапы должны быть реализованы последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важную веху в реализации всего проекта. Каждый этап разделен на задачи, которые выполняются в разном порядке: одни раньше других, некоторые последовательно, а некоторые параллельно.

Управление изменениями должно основываться на определенных принципах.

Их основная задача — помочь сотрудникам понять организационные изменения и обеспечить их позитивное участие в них.

Основные принципы управления организационными изменениями:

вносить только необходимые и разумные изменения.
сотрудники должны быть готовы постоянно меняться и приобретать новые навыки.
вносить эволюционные изменения.
разработать соответствующие меры по противодействию каждому источнику сопротивления.
вовлекайте сотрудников в процесс изменений, это уменьшает сопротивление.
проводимые изменения должны быть выгодны для сотрудников.
рассматривать процесс изменений в организации как долгосрочный процесс, обращать внимание на фазы «оттаивания» и «замораживания».
определить проблемы, возникшие в процессе изменений.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одним из наиболее распространенных методов и успешно применяется на практике.

Он состоит из шести уровней:

Первый шаг заключается в том, что руководство организации осознает необходимость перемен и готово их осуществить;
На втором этапе руководство проводит четкий анализ проблем организации, для чего часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество между руководством и консультантами;
На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания проблем организации. Важно эффективно использовать сотрудников организации, чтобы обеспечить высокий уровень их участия в диагностике и последующем принятии решений; предусмотрен процесс делегирования полномочий;
четвертый шаг — найти новые решения, которые не устарели, и заручиться поддержкой сотрудников. Это важно, потому что всегда есть соблазн применить старое решение к новым проблемам;
Пятый шаг — выявление возможных негативных последствий изменений путем экспериментов и внесение соответствующих корректировок. Кроме того, эксперименты могут дать определенным подразделениям и отдельным лицам дополнительные полномочия, а также обучение для более эффективного проведения процесса изменений;
Шестой шаг заключается в правильной мотивации людей для принятия изменений.

При внедрении систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, разработанную Куртом Левином. Согласно этой модели, организационные изменения происходят в три этапа:

«Разморозить».
Реализация изменений;
«заморозка».

На первом этапе проводятся мероприятия, создающие условия для успешных изменений и одновременно ослабляющие силы, удерживающие организацию в ее нынешнем состоянии. «Размораживание» означает отказ от устаревших концепций или методов и принятие новых. Часто этот шаг оказывается таким же трудным, как и освоение новой техники. Часто менеджеры, чье внимание сосредоточено на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость оттаивания, что может привести к усилению сопротивления изменениям.

Второй этап — это собственно переход от существующего состояния организации к желаемому состоянию, осуществляется процесс выработки нового поведения, оценки позиций. Процесс изменений — это этап, на котором изучаются новые идеи и практики и на котором руководство должно помочь сотрудникам освоить новые способы мышления и действия. Для некоторых сотрудников это время растерянности, дезориентации, перегруженности и безнадежности, и в то же время — надежды, открытий, энтузиазма.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» означает интеграцию новых моделей действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, внедряются в повседневную деятельность сотрудников. Знакомство с новой процедурой недостаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления бизнесом, каждая из вышеперечисленных фаз делится во времени на три этапа: Планирование, контроль и оценка.

Джини Даниэль Дак, ведущий эксперт Boston Consulting Group, изображает процесс организационных изменений как последовательность предсказуемых, управляемых событий — динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых я участвовала или о которых знаю, — говорит Джини Дак, — неизбежно проходят через эти фазы. Каждая организация управляет ими по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут пересекаться; бизнес-подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко руководители становятся «оторванными» от остальных участников, что усложняет процесс изменений.

Всего существует пять фаз:

Стагнация;
Подготовка;
Реализация;
испытание на прочность;
Достижение целей.

Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, вовлеченных в процесс изменений. Она считает, что организационные изменения могут быть успешными только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется столько же внимания, сколько и операционным. «Многие руководители сосредотачиваются исключительно на производственных аспектах изменений, тогда как внедрение новых методов работы требует перестройки мышления сотрудников и их общего отношения к бизнесу. Для того чтобы изменения оказали желаемое воздействие, они должны касаться не только машин и систем, но и умов и сердец сотрудников.

Давайте теперь подробнее рассмотрим эти фазы, сосредоточившись на эмоциональном состоянии сотрудников, которые непосредственно вовлечены в процесс организационных изменений.

Стагнация — организация находится в подавленном или гиперактивном состоянии.

«Сотрудник в депрессивной компании чувствует себя мрачно, безнадежно, неуверенно и тоскует по дому. Напротив, люди в гиперактивной компании истощены, перегружены и испытывают максимальный стресс. Хотя они справедливо ожидают вознаграждения за свои усилия, обычно они его не получают. Результаты не соизмеримы с затраченными усилиями.

Стагнация может быть вызвана рядом факторов:

Слабость стратегии;
Отсутствие руководства;
Изменения на рынке;
Провал продукции или отсутствие новых продуктов и услуг;
Устаревание технологий и процессов;
Ограниченные ресурсы (особенно человеческие).

Момент принятия решения о начале изменений можно рассматривать как окончание фазы стагнации и начало второй фазы изменений — фазы подготовки.

Подготовка — лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы для обмена информацией. Объем работы, которую необходимо выполнить на этапе подготовки, огромен. Руководящей команде необходимо разработать общий план изменений, чтобы сотрудники организации могли дополнить его деталями, которые потребуются на этапе реализации.

Часто сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, аналогичного тем, что были в прошлом. Эмоции зашкаливают. «Инициатива и ее возможные последствия становятся темой для разговоров всех без исключения сотрудников, а также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают тревогу и беспокойство, волнение и растерянность, чувство обманутости и надежды. Все знают, что скоро произойдет что-то важное, но никто не представляет, что именно.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: