Особенности применения инструментов управления операциями в деятельности компании - Анализ существующей системы (процесса) оперативного управления

Оглавление:

ООО «Деснаб-Трейд» было создано в мае 1996 года.

Основные направления деятельности компании — разработка, производство и продажа средств дезинсекции, дератизации, дезинфекции.

Компания «Деснаб-Трейд» является членом Национальной организации дезинфекторов России, одним из учредителей Лиги независимых дезинфекторов Москвы, членом Экспертного совета по дезинфекции Департамента СЭС Минздрава России, входит в инициативную группу Совета производителей бытовой техники России. Мы располагаем собственным производством в Подмосковье и можем выпускать более 1 000 тонн готовой продукции в год.

Компания «Деснаб-Трейд» тесно сотрудничает с НИИ дезинфекции России и ежегодно разрабатывает, регистрирует и внедряет в серийное производство новые препараты для дезинфекции, дезинсекции и дератизации.

Помимо собственного производства, компания импортирует лучшие мировые разработки и предлагает их на российском рынке. Нашими партнерами являются такие ведущие мировые производители, как BASF AG, BAYER AG — Германия, CLADE — Франция, VALBRENTA CHEMICALS, KOLLANT — Италия, SULPHUR MILLS — Индия, CHEMINOVA — Дания.

По материалам экспертов журнала «Сибирь-Восток», ООО «Деснаб-Трейд» занимает первое место среди компаний-производителей дезинфицирующих средств, так как компания-производитель является наиболее привлекательной для потребителей.

Деятельность компании можно условно разделить на 3 этапа:

Развитие дилерской сети.
Компания активно расширяет свою дилерскую сеть в России и странах СНГ для повышения качества обслуживания клиентов.
Завоевание новых рынков (особенно моющих и чистящих средств).

Активное развитие для производства более широкого спектра дезинфицирующих средств.

Продажа дезинфицирующих средств имеет свои особенности:

Сезонность
Consumer.

Структура организации.

Основная цель управления операциями — обеспечить выполнение операций в нужном количестве, в нужное время и с нужным качеством. То есть, основная задача — обеспечить предоставление основных и сопутствующих услуг по продажам в объеме, необходимом для своевременного заказа. Курсовой проект посвящен отделу продаж компании. Подробно рассмотрите функции отдела:

телефонные консультации с клиентами.
расчет необходимого количества товара.
резервирование товаров на складе.
подготовка отгрузочных документов, приемных документов, подготовка направлений на склад или организация доставки для клиента.
передача заказчику гарантийных талонов, сертификатов, инструкций по применению лекарственных средств.

Отдел продаж (Sales) ООО «ДЕЗСНАБ-ТРЕЙД» работает совместно со следующими отделами:

исполнительный директор — полный контроль над всеми выполняемыми функциями, решение вопросов, связанных с продукцией, с системами предоставляемых скидок, отчетность о проделанной работе.
бухгалтерский учет — сверка состояния безналичного платежа, затем запускается процесс отправки, получения выписок и т.д.
взаимодействие с третьими лицами — транспортными компаниями.
склад — завершение отгрузок, оседание товара на складе.

Особенности применения инструментов управления операциями в деятельности компании - Анализ существующей системы (процесса) оперативного управления

Анализ существующей системы (процесса) оперативного управления

Компания столкнулась с двумя проблемами: Отток клиентов к конкурентам, отсутствие притока новых клиентов.

Можно выделить следующие недостатки системы управления:

Недостаточно проработанная стратегия продвижения, поскольку продукт специфичен и часто ориентирован на специализированные службы (дезинфекционные станции, перерабатывающие предприятия), рекламные кампании проводятся только посредством рассылок и выставок.
Плохая кадровая политика — обучение персонала не проводится, что приводит к неквалифицированным консультациям.
Отсутствие делегирования полномочий в отделе продаж, выполнение одним сотрудником большого количества функций и дублирование усилий менеджеров по продажам;
В отделе продаж отсутствует система распределения клиентов.

Все управление в операционных системах можно разделить на стратегическое, тактическое и оперативное. Стратегическое управление операциями включает следующие процессы: Операционный менеджмент при разработке стратегий продуктов и услуг; операционный менеджмент при разработке стратегий процессов; операционный менеджмент при выборе организационных мест; операционный менеджмент при разработке мест размещения оборудования; операционный менеджмент при распределении производственных и офисных площадей; операционный менеджмент при комплексной подготовке производства товаров и услуг.

Стратегия продукта (услуги) или дизайн продукта (услуги) — это выбор или разработка продуктов (услуг), проектирование и документирование продуктов (услуг). Целью стратегии продукта (услуги) является обеспечение конкурентного преимущества продукта (услуги).

Проектирование продукта (услуги) включает следующие этапы: Изучение потребностей рынка, разработка технического задания (спецификации); разработка конструкторской документации; разработка рабочей документации; передача в производство.

На этапе изучения потребностей рынка (этот процесс должен быть непрерывным) оценивается потребность в производстве конкретного товара (услуги), в случае положительного решения определяется, какие характеристики нужны потребителю (это приводит к необходимости выбора либо нового товара (услуги), либо модернизации существующего). Толчком к модернизации продукции (услуг) могут стать и внутренние преобразования в производстве (например, освоение нового оборудования или технологий).

Существует ряд факторов, которые объективно могут привести к необходимости производства новых товаров (услуг): экономические (рост доходов населения приводит к увеличению покупательной способности); социальные (уменьшение среднего размера семьи приводит к увеличению покупок жилья); научно-технические (изобретения, патенты и т.д. определяют необходимость новых товаров и услуг); политические (новые законы определяют необходимость модернизации товаров и услуг).

Следует также учитывать жизненный цикл продукта (услуги): Введение, рост, зрелость, упадок. На этапе внедрения необходимо учесть дополнительные затраты, связанные с завершением производства продукта (услуги). На этапе роста главной задачей является увеличение производственных мощностей. На этапе зрелости необходимо реализовать меры по повышению конкурентоспособности. На стадии спада необходимо своевременно переключиться на производство новых или усовершенствованных продуктов (услуг).

На стадии разработки технических условий (ТЗ) определяются основные характеристики продукции (услуг), состав продукции (услуг) и оборудования, конструкция, срок службы, основные экономические показатели, предполагаемый объем производства, характеристики качества, надежности, безопасности, технологичности и т.д., вероятная технология производства, основные условия реализации проекта и исполнителей и т.д..

На стадии разработки проектной документации разрабатываются следующие документы: техническое предложение; эскизный проект и технический проект. Техническое предложение — это комплект проектной документации, в котором дается технико-экономическое обоснование для разработки и выбора возможного проектного решения. Предварительный дизайн — базовые проектные решения, дающие представление о структуре и принципе действия содержимого продукта или услуги, основных параметрах и размерах. На этом этапе разрабатываются технические чертежи и спецификации материалов, деталей и компонентов. Принимаются решения о том, какие компоненты производить, а какие закупать. Технический дизайн — это окончательное техническое решение, которое дает полное представление о конструкции продукта или содержании услуги.

На стадии разработки рабочей документации создается рабочая документация проекта, предназначенного для производства или модернизации продукта или услуги. На этом этапе развиваются: Сборочный чертеж, план сборки, план маршрута, рабочие инструкции.

На этапе передачи в опытное или предсерийное производство принимается решение о передаче в производство и создании группы поддержки.

При проектировании услуги необходимо учитывать факторы, которые отличают дизайн услуги от дизайна продукта: Дизайн услуги и разработка услуги объединены; услугу нельзя складировать; услуга очень гибкая; пакет услуг не может быть точно определен; многие элементы пакета определяются уровнем подготовки персонала; в процессе оказания услуги отсутствует правовая защита.

Эти факторы определяют идиосинкразию стратегии обслуживания (дизайна), которая определяется выбранными приоритетами. Вот самые распространенные:

внимательное и вежливое поведение по отношению к клиентам;
высокая скорость и удобство представления услуг;
гибкая система скидок и широкий спектр услуг;
уникальные навыки сотрудников;
высокое качество материалов, используемых при представлении услуг.

Подходы и методы в проектировании товаров и услуг

В проектировании продуктов и услуг наиболее широко используются следующие подходы и методы: Функциональный и стоимостной анализ (инженерное дело); технологии автоматизированного проектирования; метод совместного проектирования; проектирование глазами потребителя (промышленный дизайн); проектный анализ процесса сборки.

Функционально-стоимостной анализ используется для поиска путей снижения затрат на производство существующего товара или услуги без снижения его стоимости. Функционально-стоимостной инжиниринг используется с той же целью на этапе проектирования нового продукта или услуги.

Технология автоматизированного проектирования позволяет разработчику продукции (услуг) автоматически разрабатывать необходимые чертежи и спецификации на основе концептуального проекта. При изменении исходных данных изменяются также все чертежи и спецификации составных элементов, что значительно снижает трудоемкость проектирования.

При использовании метода совместного проектирования основное внимание уделяется одновременному совместному проектированию различных видов продукции (услуг), что сокращает время проектирования. Совместное проектирование основано на интеграции различных групп, участвующих в проекте: Группа управления; технические группы и проектно-производственные группы.

В дизайне «глазами потребителя» (промышленный дизайн) на основе опроса покупателей и клиентов определяются характеристики высококачественного товара или услуги, которые делятся на группы и категории с определенными оценочными данными. На этой основе строится специальная матрица «дом качества», с помощью которой требования покупателей и заказчиков воплощаются в конкретные технологические и технические решения. Такой подход помогает сосредоточить усилия на создании такого продукта (услуги), который будет максимально удовлетворять потребности будущих потребителей.

При использовании метода проектного анализа процесса сборки формируются совместные инженерные команды. Суть этого метода заключается в упрощении изготовления и сборки изделия, то есть в уменьшении количества отдельных компонентов. Используется ряд критериев оценки. Если выявлены условно «лишние» детали, то либо доказывается их необходимость, либо корректируется конструкция изделия.

Проектирование процесса создания услуги (процесса обслуживания)

В последнее время наиболее эффективным инструментом, используемым при создании процесса обслуживания, является план обслуживания, построение которого осуществляется с помощью специальных блок-схем. Отличительной особенностью плана обслуживания является так называемая «линия видимости», которая отделяет операции, которые клиент не наблюдает, от тех, которые происходят на глазах у клиента. План обслуживания построен поэтапно: Первый — показывает операции, выполняемые клиентом. Далее — показаны операции, выполняемые менеджером, но контролируемые клиентом. На третьем — операции, которые выполняются без участия клиента. Четвертый показывает внутрифирменный учет и бухгалтерский учет. По горизонтали план обслуживания включает четыре этапа: подготовительные действия, диагностика проблемы, выполнение работ и заключительный этап.

Для проблем, возникающих в процессе обслуживания, в плане обслуживания используется комплексный метод «предотвращения ошибок», который направлен на блокирование ошибок в процессе. Метод состоит из профилактических методов и методов физического или виртуального контакта.

При проектировании процесса производства услуг используются следующие основные подходы: Офисная мастерская; Самообслуживание; Индивидуальный подход.

При подходе «офис — магазин» основное внимание уделяется тому, чтобы максимально отдалить клиента от процесса оказания услуг, применяя традиционные принципы и правила производства, т.е. процесс оказания услуг в этом случае можно рассматривать как производственный процесс с соответствующими стратегиями (особенно стратегиями, ориентированными на продукт). В этом случае, где требуется участие заказчика, организуется «офисная» деятельность, все остальное скрыто в «мастерской» от глаз заказчика. Такой подход снижает общую стоимость предоставления услуги, но при этом может пострадать качество услуги. Например, при разделке мяса в магазине, где клиент выбирает из предварительно нарезанных продуктов, и в специализированном мясном магазине, где клиент имеет возможность выбрать конкретный кусок мяса, могут быть разные качества обслуживания. Конечно, в первом случае стоимость предоставления услуги ниже.

Следующий подход заключается в использовании клиента в качестве работника — это основа концепции самообслуживания. В этом случае спрос формируется и обеспечивается самим клиентом. В этом случае также может быть использована концепция «офис — магазин». Примеры включают использование торговых автоматов, кафе самообслуживания и т.д. С развитием технологий меняется и концепция самообслуживания. Например, сейчас существуют супермаркеты и автоматизированные автозаправочные станции, где клиенты сами расплачиваются с помощью кредитных карт. Преимущество такого подхода заключается в том, что клиент всегда может воспользоваться услугой. К недостаткам можно отнести отсутствие квалифицированной помощи в случае неопытности клиента, что может привести к отказу клиента от услуги. Следует отметить, что клиенты часто одобряют метод самообслуживания, потому что они могут контролировать процесс предоставления услуг. В то же время, при таком подходе клиент частично используется как слуга, поэтому он должен быть готов к выполнению операций, а также уметь решать проблемы, возникающие в процессе.

Индивидуальный подход использует свободный процесс, который заключается в установлении самого тесного контакта между клиентами и сотрудниками организации. Этот подход является наиболее дорогостоящим, с другой стороны, он позволяет получить наилучшее качество услуг.

В реальном мире возможны различные комбинации и сочетания этих подходов.

Также при проектировании процесса производства услуг широко используется специальный инструментарий под общим названием сервисные гарантии. Суть гарантий обслуживания заключается в том, что заказчику предлагаются определенные гарантии предоставления услуг, в случае несоблюдения которых организация несет соответствующую ответственность. Цель гарантий обслуживания — убедить клиента воспользоваться услугами именно этой организации. Гарантии обслуживания должны отвечать ряду требований: Они должны быть четкими и краткими; они должны иметь достаточную ценность для клиента; они должны быть выполнены в установленный срок и в полном объеме; размер и условия компенсации должны быть гибкими в зависимости от ситуации; размер компенсации должен быть соизмерим с реальными возможностями организации.

При проектировании процесса производства услуг важным фактором является учет новых технологий в сфере услуг: создание автоматизированных офисов (текстовые редакторы, электронные таблицы, локальные сети, распределенные базы данных, электронная почта, факс, электронный обмен данными через сети и INTERNET и т.д.); использование систем распознавания образов (сканирование кодов, информации и т.д.); использование систем принятия решений и экспертных систем на основе автоматизации и т.д.

Характеристика стратегического планирования мощностей в производстве услуг

Стратегическое планирование мощностей в производстве услуг (планирование мощностей сервисной организации) во многом осуществляется по принципам, которые соответствуют планированию мощностей в производстве товаров, но есть ряд особенностей. Сервисная мощность больше зависит от местоположения, степень ее использования влияет на качество услуги, она гораздо больше подвержена колебаниям спроса; сервисная мощность нужна именно в момент предоставления услуги. Стратегическое планирование мощностей для производства услуг в первую очередь связано с определением оптимальной мощности. Избыток мощностей ведет к дополнительным расходам, недостаток мощностей — к потере клиентов.

При стратегическом планировании производственных мощностей в сфере услуг необходимо учитывать ряд важных обстоятельств. В сфере услуг колебания спроса значительно превышают колебания производства продукции, что определяется следующими факторами: Во-первых, услуги нельзя хранить, поэтому невозможно создать запасы, чтобы сгладить колебания спроса; во-вторых, клиенты изначально имеют разные и не всегда четко определенные потребности, что приводит к значительным колебаниям времени обслуживания; в-третьих, обслуживающий персонал имеет разные навыки, что также может повлиять на время обслуживания; в-четвертых, поведение клиентов может серьезно изменить спрос на услуги и, следовательно, возможности обслуживания). В целом, мощность обслуживающей организации должна превышать средний спрос, но даже если этот избыток значителен, время от времени будут возникать очереди из-за непостоянства интенсивности потока клиентов, а также времени обслуживания.

Теория очередей (теория массового обслуживания) используется для определения оптимального баланса между временем ожидания и свободной пропускной способностью. Он эффективен в ситуациях с переменным спросом и постоянной пропускной способностью (очереди в магазинах, залах ожидания, на кассах и т.д.). Согласно этой теории, необходимо изучить и минимизировать функцию затрат, которая состоит из стоимости времени ожидания клиентов в очереди и стоимости простоя оборудования.

Важным элементом стратегического планирования производственных мощностей в сфере услуг является необходимость рассмотрения взаимосвязи между степенью использования производственных мощностей в сфере услуг и качеством услуг. Согласно приведенным исследованиям /5/, наилучшая эффективность сервисной организации достигается при 70% от ее максимально возможной мощности (оптимальный коэффициент использования сервисной компании). При превышении этого значения (в критической зоне) клиенты принимаются без очереди, но качество обслуживания снижается, при превышении критической зоны (коэффициент использования более 100%) возникает очередь, увеличивается вероятность того, что клиент останется необслуженным.

Известно, что многие сервисные организации на начальном этапе своего развития предоставляют услугу в одном месте (небольшие кафе, рестораны, магазины, пункты оплаты и т.д.), а некоторые из них так и остаются на этом этапе развития. Обычно этот этап развития сервисной организации называют начальным или стартовым. На этом этапе стратегическое планирование потенциала обычно заключается в решении вопроса его увеличения путем приобретения дополнительного оборудования и найма персонала для существующих областей обслуживания, чтобы удовлетворить возросший спрос. На этом этапе сервисной организации целесообразно использовать следующие стратегии сглаживания спроса Использование персонала с универсальными навыками (сглаживание спроса происходит за счет того, что один сотрудник выполняет разные виды деятельности во время роста спроса); использование концепции самообслуживания в периоды наибольшей нагрузки. Однако, делая это, организация должна быть готова к проблеме снижения качества предоставляемых услуг.

Следующим этапом в развитии сервисной организации является этап, на котором принимается решение либо о расширении предложения услуг, либо о дублировании существующей организации, либо о реализации обеих стратегий вместе. При выборе того или иного варианта следует учитывать следующие обстоятельства. Когда создаются дополнительные точки обслуживания, организация получает дополнительные возможности для управления опросом путем перераспределения своих мощностей и перенаправления клиентов в менее загруженные точки обслуживания. В то же время, в этом случае организация может столкнуться с проблемами, связанными со сложностью управления большим количеством услуг по мере роста числа точек обслуживания. Расширяя предложение услуг в существующих точках обслуживания, организация достигает дополнительной экономии на масштабе, поскольку предложение взаимосвязанных услуг в рамках одной организации является более экономически эффективным, чем производство этих услуг в разных организациях.

На этапе развития сервисной организации, который характеризуется быстрым ростом объема продаж, задачи стратегического планирования мощностей сводятся в основном к модернизации существующих мощностей и их более эффективному использованию.

На этапе зрелости сервисная организация теряет большинство своих уникальных характеристик из-за устаревания оборудования, сооружений и т.д. На этом этапе основными задачами стратегического планирования мощностей являются модернизация и замена существующих объектов и оборудования, а также возможность обновления всей концепции обслуживания.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: