Особенности принятия управленческих решений в корпорации

Оглавление:

Принятие решений — одна из основных задач менеджера. Менеджеры всех уровней участвуют в принятии решений для себя, своих подчиненных и организации. В любой момент времени менеджеру может понадобиться согласовать дату доставки товара, подобрать людей для выполнения работы, обработать просьбу подчиненного об отпуске, расставить приоритеты, определить повестку дня совещания, выделить и рационально распределить ресурсы — эти и другие решения он должен принимать ежечасно, ежедневно. Качество этих решений определяет эффективность его работы как лидера. Некоторые решения требуют от него деловой хватки, в то время как другие требуют, чтобы он действовал как санитар или распределитель ресурсов.

Некоторые из этих решений чрезвычайно важны, другие — менее. Решения могут приниматься менеджерами самостоятельно или вместе с другими, т.е. коллективно.

Принятие решений занимает центральное место в работе менеджера. Каждая функция управления включает в себя несколько важных решений, которые должны быть реализованы.

Принятие решений — это выбор курса действий, который позволит достичь желаемых результатов.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить обязанности, возложенные на него должностью.

Каждое организационное решение должно состоять из шести компонентов:

Субъект решения (инициатор): руководитель, специалист, отдел, компания;
Объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания;
Предмет решения;
Цель разработки решения;
Причины для разработки решения;
Персонал, для которого разрабатываются или внедряются решения.

Предмет решения может быть одновременно и целью решения, например, «Для того чтобы увеличить прибыль, директор разработал общую схему реструктуризации компании». В этом решении неявным субъектом и явным объектом решения является директор.

Организационное решение может быть техническим, экономическим и социальным.

Особое внимание следует уделить категории «управленческие решения» — это решения, которые касаются реализации управленческих функций: Планирование, организация, мотивация и контроль. Эти решения могут быть реализованы в виде приказа, делового разговора, инструкции, проекта, плана. Решение называется управленческим, когда оно разработано, внедрено и направлено:

Стратегическое планирование деятельности организации;
Организационный менеджмент;
Управление человеческими ресурсами;
Управление производством, маркетингом, финансами и культурой;
Создание системы управления предприятием (методология, структура, процесс, механизм управления и техническая поддержка);
Управленческий консалтинг;
Управление внутренней или внешней коммуникацией.

Принятие управленческих решений как процесс представляет собой выполнение восьми основных операций: Подготовка информации, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор варианта, утверждение, реализация, контроль реализации и информирование инициатора решения.

Управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социально-правовые и технологические интересы организации.

Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что его разработка требует финансовых, материальных, трудовых и информационных ресурсов. Организационная сущность управленческого решения заключается в том, что организация должна иметь соответствующие возможности для его разработки и реализации, в том числе:

Персонал с необходимой квалификацией;
Инструкции и положения, регулирующие полномочия, права, обязанности и ответственность сотрудников;
Необходимы все ресурсы;
Техники и технологии;
Система управления;
Возможности координации текущей работы.

Социальная сущность управленческого решения — это механизм управления исполнителями для достижения взаимодействия всех его частей.

Юридическая сущность административного решения заключается в возможности реализации определенной меры в правовом поле, т.е. в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации.

Технологический характер управленческого решения проявляется в способности обеспечить необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами персонал, участвующий в разработке и реализации управленческого решения.

Управленческие решения можно классифицировать по-разному.

Характер процесса принятия решений

Цель управленческого решения — обеспечить движение к целям, поставленным перед организацией.

Решения Герберта Саймона можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения являются результатом выполнения определенной последовательности шагов или действий, подобно решению математических уравнений. Как правило, количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в рамках направлений, предоставленных организацией. Такие решения обычно принимаются в повторяющихся ситуациях, а их последовательные шаги могут быть прописаны в методиках, правилах, инструкциях, например, расчет налога на прибыль, определение чистой прибыли.

Незапрограммированные решения — это решения, которые необходимо принимать в новых, неповторяющихся ситуациях; их трудно структурировать, то есть заранее определить конкретную последовательность шагов. Примерами таких решений являются: Постановка организационных целей, совершенствование продукции.

При принятии решений следует помнить о двух вещах: Во-первых, принимать решения обычно относительно легко, но трудно принять качественное решение; во-вторых, принятие решений — это психологический процесс. Процесс принятия решений носит интуитивный или рациональный характер.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный на основе ощущения, что он правильный. Такие решения обычно принимаются лидерами на высших уровнях управления.

Суждения — это решения, основанные на знаниях, квалификации или накопленном опыте. Эти решения не всегда являются целенаправленными, поскольку перенос прошлого опыта в будущее не учитывает изменений в прошлом. Такие решения носят догматический характер. Многие менеджеры доперестроечного периода, пытавшиеся перенести свой прошлый опыт на работу своих организаций в условиях рынка, потерпели неудачу. Рациональные решения — обосновываются объективным аналитическим процессом, который выстраивается в некий логический процесс. Согласно Саймону, процесс принятия решения состоит из трех этапов:

Отражение;
Разработайте возможные решения;
Выбор.

На этапе обдумывания необходимо проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. Некоторые авторы называют эту проблему диагностикой. На этом этапе необходимо четко сформулировать решаемую проблему и отобрать необходимую — релевантную — информацию из множества собранных сведений. Этот этап требует определения критериев, которым должны соответствовать решения.

На этапе проектирования проводится систематический поиск возможных вариантов решения. На этапе выбора выбирается лучший вариант, отвечающий всем заданным критериям. Хотя эта модель содержит большее количество этапов, она полностью соответствует трехэтапной модели Саймона.

Для того чтобы процесс принятия решений был замкнутым, необходимо добавить фазу контроля и подведения итогов процесса принятия решений.

Согласно модели принятия решений, существуют две общие причины для принятия решения: появление новых фактов, требующих внимания, или необходимость улучшить или изменить текущую рабочую ситуацию. В обоих случаях необходимо понять, каковы желаемые результаты, а затем собрать информацию, проанализировать ее и разработать варианты решений. Ограничения, такие как политика организации и профессиональные стандарты, также могут повлиять на принимаемые вами решения.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений влияет множество внутренних и внешних факторов.

Эти факторы необходимо учитывать при принятии решения. Отметим некоторые из них. Личные оценки руководителя накладывают определенный отпечаток на принятие решений. В основном это ценности, убеждения, нормы, которых придерживается менеджер. Менеджер, заинтересованный в увеличении прибыли, скорее всего, будет инвестировать в технические ресурсы, новые технологии, чем в оснащение комнат отдыха, учебное оборудование или медицинское оборудование. Менеджер, который заботится о благополучии своих сотрудников, с большей вероятностью будет тратить деньги на финансирование социальных мероприятий и материальное вознаграждение.

Знания и опыт руководителя могут как положительно повлиять на принимаемые решения, так и привести к ошибкам, если не учитывать изменения в ситуации. Среда принятия решений, т.е. условия, в которых принимаются решения. Эти условия можно разделить на определенность — условия, при которых менеджер точно знает исход каждой из альтернативных возможностей принятия решения. Решения, принимаемые в условиях полной определенности, — это решения, принимаемые в условиях экономии на политике.

Риск. Решения, принимаемые в условиях риска, включают решения, исход которых не является определенным, но вероятность каждого исхода известна и определяется как степень возможности наступления этого события и варьируется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. С уверенностью можно сказать, что существует только одна альтернатива.

Наиболее желательным способом определения вероятности является объективность. Вероятность является объективной, если она может быть определена математическими методами или статистическим анализом накопленного опыта. Например, спрогнозировать увеличение объема рынка определенного товара, изучив информацию о динамике продаж за несколько предыдущих лет или опросив группу экспертов. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда вероятность возможных исходов не может быть оценена. Это должно происходить в том случае, если факторы, которые необходимо рассмотреть, настолько новые и сложные, что из них невозможно извлечь достаточно релевантную информацию. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые должны приниматься в быстро меняющихся обстоятельствах.

Время для принятия решения. Динамика меняющейся среды иногда требует немедленного принятия решений, поскольку информация и критерии принятия решений могут утратить силу.

Способность применять конкретные методы принятия решений. Например, использование методов математического моделирования может повысить качество решения. Информационные ограничения. Информация для принятия рациональных решений иногда недоступна и слишком дорога. Стоимость информации включает в себя время, затраченное менеджером и подчиненными на сбор информации, и фактические расходы, такие как анализ рынка, оплата Интернета и привлечение внешних консультантов. Поэтому менеджер должен решить, является ли выгода от дополнительной информации значительной, важно ли само решение, значительная ли это часть ресурсов организации или небольшая сумма денег.

Модели и методы принятия и разработки управленческих решений

Простейшими методами принятия управленческих решений являются двумерные списки. В этом методе выявляются возможные варианты решений и определяются преимущества и недостатки каждого варианта. Затем выбирается вариант, который имеет наибольшее количество преимуществ и наилучшим образом соответствует установленным критериям принятия решения. Дерево решений — это достаточно очевидный метод принятия решений. Она позволяет менеджеру наглядно оценить результаты различных решений и выбрать наилучший набор решений. Этот метод использует модель ветвящегося процесса через некоторые условия.

Основные этапы разработки управленческого решения с использованием метода «дерева решений»:

Формулировка новой цели развития или совершенствования компании;
Сбор материала о фактическом состоянии в компании для достижения новой цели;
Формулировка проблем как разницы между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;
Выберите или разработайте критерии для оценки проблемы;
Декомпозиция проблемы на независимые части;
Поиск ресурсов и исполнителей для решения проблемы;
Разработать варианты ключевых решений и их предполагаемую эффективность;
Разработка вариантов детальных решений для каждого варианта базовых решений;
Разработка вариантов следующего набора детальных решений для каждого предыдущего варианта и т.д;
Оцените каждую ветвь решений на предмет эффективности действий и возможности достижения цели;
Выбор наиболее приемлемых комбинаций возможных решений;
Практическая реализация выбранного варианта решения.

Аналитический метод основан на использовании математических или логических связей в виде формул, графиков, таблиц, статей, юридических документов в качестве модели.

Основными условиями для использования этого метода являются:

Неограниченный штат организации;
Неограниченное время;
Высокая надежность и эффективность математических или логических связей и высокая уверенность менеджера в этих связях;
Подготовка и реализация стандартных управленческих решений.

Этот метод гарантирует высокую эффективность принятия решений.

Статистический метод — это набор приемов для выбора и точного выполнения правил и политики при разработке управленческих решений. В качестве модели используется информация о предыдущем успешном опыте какой-либо компании в подготовке или реализации управленческих решений.

Основными требованиями для эффективного использования этого метода являются:

Неограниченное количество сотрудников, участвующих в принятии решений;
Ограничение времени принятия решения в соответствии с жизненным циклом работы модели;
Типичный способ принятия решений.

Этот метод основан на статистических методах, теории нечетких множеств и теории принятия решений в условиях неопределенности. Статистический метод гарантирует среднюю эффективность управленческих решений и достижение поставленных целей.

Метод математического программирования является частным случаем аналитического метода. Он представляет собой набор приемов для выделения и точного оформления результатов математических расчетов. Этот метод играет скорее вспомогательную роль, хотя и весьма важную. Она требует использования компьютерных технологий и не гарантирует эффективности управленческих решений и достижения цели.

Активизирующие и эвристические методы.

Методы активации включают: Конференция идей, мозговой штурм, методы вопросов и ответов. Эти методы основаны на активизации сознательного и подсознательного разума человека.

Метод теории игр основан на разработке и принятии решений в форме деловой игры, организованной в виде совещания.

Метод основан на модели интеллектуального предприятия и аппарате экономико-математических отношений.

Применение этого метода эффективно:

в принятии ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу ее сотрудников;
в компаниях с большим количеством сотрудников;
при наличии большого количества информации, которую трудно обработать, или из-за нехватки времени;
когда математические или логические взаимосвязи являются высоконадежными и эффективными, и когда существует большая степень уверенности в них со стороны контролирующего органа.

Теоретико-игровой метод обеспечивает высокую эффективность управленческих решений и достижение поставленной цели.

Методы приобщения к новым интеллектуальным источникам основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под руководством квалифицированного специалиста. К ним относятся метод наставничества и работа с внешними консультантами.

Метод наставничества достигает мощного эффекта в сочетании с высоким профессионализмом и свежим взглядом на проблему с позиции стороннего наблюдателя. Методика реализации данного метода заключается в формировании группы из 6-10 человек для решения определенной проблемы, в нее входят 1-2 признанных эксперта в данной области; 2-3 — с промежуточным уровнем профессионализма («середнячки»); 4-5 новичков в данной области («аутсайдеры»).

Работа с внешним консультантом освобождает специалистов компании и дает им возможность выражать свое мнение независимо от руководства компании. Часто именно специалисты их компании предлагают наиболее эффективные решения.

Управленческое консультирование — это вид квалифицированной внешней поддержки по совершенствованию и развитию систем управления, результатом которой является разработка комплекса решений, направленных либо на создание нового процесса, либо на усиление сильных сторон текущего процесса и устранение его слабых сторон.

Основные требования для эффективного использования данного метода:

Наличие системы наставничества и внешнего консультирования;
необходимость принятия ответственных решений, определяющих развитие подразделений компании.

Этот метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений.

Эвристический метод представляет собой проверенные и верные способы поиска и реализации различных решений с помощью общения, закулисных переговоров, обмана, логических уловок и так далее. Чаще всего это происходит при общении в неформальной обстановке.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, открывая новую информацию о материале, которую можно использовать, когда формализованные методы недоступны.

Основные требования для эффективного использования данного метода:

необходимость принимать новые и ответственные решения;
большой объем информации и трудности с ее обработкой;
Иметь организационную культуру, в которой обсуждаются ответственные задачи.

Эвристический метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений.

При экспертном методе управленческие решения принимаются на основе обобщенного мнения специалистов (экспертов), которые, как правило, работают в пересекающихся областях деятельности. Данный метод является субъективным и не гарантирует высокой эффективности и достижения целей, так как зависит от правильности формирования экспертной группы, компетентности самого эксперта и выбранного метода экспертной оценки проектов решений. Существует множество вариантов экспертного метода. Среди них следует отметить:

метод большинства, основанный на мнении простого или подавляющего числа экспертов.
метод средней оценки, который заключается в усреднении оценок всех экспертов по определенному правилу (средневзвешенное, среднее арифметическое, стандартное отклонение и т.д.)
метод Дельфи, реализованный следующим образом:

Пригласите 5-12 экспертов, которые не знают друг друга.
Каждому эксперту дается тема (процесс или явление) для оценки.
Письменные мнения экспертов делятся на две части в зависимости от близости результатов оценки. Возможно, что все аудиторы придут к одному и тому же выводу, но также возможно, что они не придут к одному и тому же выводу. Если оценки аудиторов очень похожи, они считаются окончательным результатом, но если есть существенные различия, процесс аудита продолжается.
Оценки и обоснования меньшинства экспертной группы передаются большинству для анализа.
Если большинство экспертов согласны с доводами и оценками меньшинства, процесс рассмотрения заканчивается. Если большинство не согласно с оценками и аргументами меньшинства, процесс рассмотрения продолжается.
Оценки и аргументы большинства экспертов передаются меньшинству.
Этот процесс согласования продолжается до полного согласия или категорического отказа.
В случае согласия процесс экспертизы заканчивается, в случае несогласия организатор экспертизы доводит различные результаты экспертизы до сведения руководителя. Руководитель может принять тот или иной результат экспертизы под свою ответственность.

Метод сценариев представляет собой набор методов для изящного представления процедур подготовки и выполнения любого решения, включая управленческие решения.

Концепции и классификация решений

Каково решение? Сначала попробуем указать наиболее общую характеристику. Обычно в процессе деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действий. Результатом этого выбора будет решение. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Каждый из нас ежедневно принимает решения десятки раз, развивая свои навыки и приобретая способность принимать решения благодаря собственному опыту. Есть много примеров: Выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор еды из предложенного меню.

Каждому индивидуальному или коллективному действию предшествует решение. Решения — это универсальная форма поведения, как отдельного человека, так и социальных групп. Эта универсальность обусловлена сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Принятие решений менеджерами ставится наукой социологией на одно из важнейших мест в исследовании. Многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, считают принятие решений основным методом, на котором базируется наука управления, рассматривая организацию как инструмент управления. Эффективность управления во многом зависит от качества таких решений. Социологи интересуются принятием решений, потому что от решений в конечном итоге зависит вся жизнь организации: Отношения, деятельность, результаты. Цели, интересы, отношения и нормы нарушаются ими.

Характеризуя весь цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что в конечном итоге он представлен двумя элементами управления: Подготовка и реализация управленческих решений. Поэтому решения являются центральным элементом управления и организации.

В социологической литературе существуют различные взгляды на то, при каких решениях человека в организации следует считать лидером. Некоторые эксперты считают таковыми, например, решение о приеме человека на работу, решение о его увольнении и так далее. Точка зрения, согласно которой только те решения, которые влияют на отношения в организации, должны рассматриваться как лидерские решения, кажется оправданной.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации и обычно инициируются должностным лицом или компетентным органом, который несет полную ответственность за последствия решений, которые он/она контролирует или реализует. Пределы полномочий, в рамках которых он/она принимает решение, четко определены в спецификациях формальной структуры. Однако количество людей, участвующих в подготовке решения, гораздо больше, чем количество людей, наделенных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях часто отделена от функции их принятия и предполагает работу целой команды специалистов. В «классической» теории менеджмента это, как правило, функция кадровых служб.

Процесс реализации решения связан с выполнением специального плана, который представляет собой комплекс мероприятий по достижению поставленных целей и графиков их выполнения. Разработка такого плана является прерогативой соответствующих отделов административного аппарата. Однако сегодня в его разработке участвуют те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В литературе управленческие решения классифицируются по-разному. Классификация А. И. Пригожина представляется одной из обоснованных с социологической точки зрения: она учитывает степень вклада субъекта в организационную трансформацию. По мнению автора, все управленческие решения в организации можно разделить на:

Жестко обусловленные (детерминированные): стандартизированное решение (обусловленное правилами и инструкциями, принятыми выше), или вторично обусловленное командой от организации более высокого уровня. Этот тип решения практически не зависит от характеристик и ориентации менеджера…;
слабое состояние: Решения, в которых характеристики менеджера в значительной степени определяют тип принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменениями в механизмах, структуре, целях организации. Инициативное решение обычно рассматривается как выбор поведенческих альтернатив из нескольких возможных, каждая из которых влечет за собой ряд положительных и отрицательных последствий.

На качество решений влияют следующие факторы:

компетентность сотрудников
Деловые и личные качества руководителя
его ролевые (официальные, функциональные, групповые, гражданские, семейные) позиции.

Основное внимание уделяется надежности информации, организации связи и помехам, возникающим при передаче информации. В проблеме коммуникации должны быть четко определены должностные инструкции людей, ответственных за передачу информации с верхних уровней на нижние.

Количество уровней приводит к трудностям в коммуникации — организация становится громоздкой, поскольку информация о решениях предоставляется только через длительный промежуток времени (лаг) или искажается. По этой причине существует постоянное стремление сократить количество уровней управления (ступеней) в организации.

Проблема рациональности решений не менее важна в теории организаций. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решений как полностью рациональный процесс, то с середины 1950-х годов распространился подход, согласно которому этот процесс считается ограниченно рациональным, поскольку определяется социокультурными и человеческими факторами. Все чаще отмечается роль интуиции менеджера в подготовке решений.

Серьезной проблемой, связанной с организационной эффективностью, является также проблема реализации принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей из-за низкой культуры руководства. В стране и за рубежом социологи разных направлений озабочены повышением дисциплины менеджеров, привлечением сотрудников к выработке решений, мотивацией их к такой деятельности, продвижением «корпоративного патриотизма» и стимулированием самоменеджмента.

Принятие решений, как и обмен информацией, является неотъемлемой частью любой функции управления. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми областями и аспектами управленческой деятельности и является их квинтэссенцией. Вот почему так важно понять природу и суть принятия решений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: