Особенности стратегии организации - Уровни стратегического управления

Оглавление:

В мире совершенной конкуренции все продукты однородны. Существует бесчисленное множество покупателей и продавцов, которые имеют доступ ко всей информации, но не имеют никакого влияния на цену товаров, которые они покупают. В таком мире нет необходимости в стратегии и нет пользы от ее наличия.

Однако большинство рынков не являются совершенно конкурентными; они дефицитны и асимметричны. Либо количество покупателей и продавцов ограничено, либо продукция неоднородна, либо информационные потоки искажены, либо одна фирма имеет преимущество с уникальными начальными условиями, которые не могут быть воспроизведены другими, либо предложение ограничено. Тщательно разработанная стратегия помогает фирме использовать неэффективность рынка, которая существует здесь из-за несовершенных условий конкуренции, и поэтому может сыграть важную роль в максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии преследует две важные цели.

Один из них связан с внешним позиционированием компании относительно конкурентов в определенной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании и адекватно реагируя на рыночные угрозы и возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, которое поднимет компанию выше среднего уровня по отрасли. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует компания, очень важно для формулирования любой стратегии.

Вторая цель стратегии — внутренняя координация всей деятельности и инвестиций компании. Стратегия предполагает выбор рыночной позиции продукта без учета эффективности, с которой этот выбор был сделан. После определения рыночной позиции компании все действия (от исследования и разработки продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Таким же образом следует осуществлять инвестиции: Они должны быть взаимодополняющими и со временем в совокупности приводить к новым и большим конкурентным преимуществам.

В целом, стратегия — это набор решений и действий, направленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а также набор аналитических инструментов для понимания положения компании на рынке и ее влияния на него.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально этот термин использовался для описания комплекса решений, определяющих цели компании и разрабатывающих основные политики, необходимые для достижения этих целей.

Если воспринимать этот термин буквально, то это означает, что корпоративная стратегия должна решать все стратегические проблемы, стоящие перед компанией.

Корпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый — это акцент на создании стоимости как конечной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость среди акционеров или в распределении участвуют и другие заинтересованные стороны, решают те, кто управляет компанией.

Второй фокусируется на возможностях компании на нескольких рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географические и вертикальные подразделения.

Третий фокусируется на том, как компания управляет своими действиями и операциями, которые находятся внутри корпоративной иерархии (координация). Это признает важность как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В целом, корпоративная стратегия вносит вклад в понимание бизнес-стратегии, так же как последняя, в свою очередь, влияет на анализ. Он фокусируется на отношениях между компанией в целом и ее частями, в частности, на том, улучшается или ухудшается деятельность подразделений в результате того, что они являются частью группы.

Уровни стратегического управления

Таким образом, стратегия — это набор решений и действий, направленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того чтобы компания максимизировала свою экономическую стоимость, необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегии, анализ которых необходим для достижения поставленных целей. Рассмотрим три уровня — корпоративный, корпоративная или бизнес-стратегия и функциональный уровень.

Корпоративная стратегия — это первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее отделов или бизнес-единиц, продуктовых линий, сочетание которых позволяет воспринимать компанию в целом, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается компания? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение новых предприятий, расширение или сокращение существующих предприятий и создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень представлен главным исполнительным директором (CEO, корпоративный менеджер и т.д.), советом директоров и другими высшими руководителями, которые принимают стратегические решения для всей организации. Как правило, в обязанности этих руководителей входит: определение цели, миссии и задач организации; выявление ключевых областей деятельности; распределение ресурсов для каждой деятельности; формулирование стратегий, охватывающих деятельность компании.

Корпоративная стратегия также включает в себя финансовую и организационную структуру компании в целом. Стратегическими целями корпоративного уровня могут быть, например, создание новой компании за рубежом или организация оффшорного производства в стране с дешевой рабочей силой.

В целом, бизнес-стратегия определяет, какой вид бизнеса должна вести ваша компания, а также разнообразные возможности бизнеса.

Стратегия бизнеса — второй уровень, часто называется конкурентной или бизнес-стратегией. Основополагающим здесь является вопрос: как и с кем вы конкурируете на конкретном рынке? В компании бизнес-уровень состоит из руководителей отдельных бизнес-единиц, составляющих организацию, и сотрудников, которые их поддерживают. Основная задача этих менеджеров — перевести общее направление и намерения, исходящие с корпоративного уровня, в конкретные групповые и индивидуальные стратегии действий.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут быть следующими:

должна ли продукция компании соответствовать ассортименту продукции конкурента?
в какой степени следует модернизировать помещения и оборудование?
как будет финансироваться предлагаемая деятельность?
следует ли сохранять нераспределенную прибыль для будущих инвестиций?
должна ли организация стремиться к технологическому лидерству?

На уровне компании стратегические цели в основном ориентированы на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи по внедрению нового продукта или услуги, а также создание отдела исследований и разработок.

В целом, бизнес-стратегии — это план сражений, стратегии и тактики ведения войны с конкурентами в выбранной отрасли и рыночной нише.

Функциональная стратегия — это третий уровень. Основополагающим вопросом здесь является следующий: какой вклад вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Менеджеры не в состоянии оценить всю широту картины, но они отвечают за разработку функциональных стратегий, которые соответствуют стратегическим целям, поставленным менеджерами на корпоративном и групповом уровнях. Финансовые комитеты предоставляют важную информацию для формулирования стратегии и обеспечивают метрики для оценки степени реализации стратегии.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования к разработке и внедрению многопрофильной программы обучения или к автоматизации производственного процесса.

Таким образом, функциональные стратегии — это оперативные методы и меры по созданию стоимости, которые вы выбираете для своей компании (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии и т.д.).

Управление стратегией

Суть управления стратегией — это процесс обеспечения того, чтобы ваша организация извлекала выгоду из соответствующей бизнес-стратегии, которая наилучшим образом соответствует потребностям организации в конкретный момент времени.

Существует две логики разработки бизнес-стратегии: одна основана на стратегии, а другая — на возможностях бизнеса.

Рассмотрите стратегический подход к развитию бизнеса.

Одна из важнейших задач менеджеров — провести организацию через процесс разработки иерархических уровней стратегических намерений — стратегической пирамиды, которая содержит набор взаимосвязанных видений, миссий, целей, стратегий, тактик и планов действий.

Видение — это краткое, емкое и вдохновляющее заявление о том, какой организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженное в конкурентных терминах.

Видение описывает широкое, проактивное стратегическое намерение. Это образ, который компания должна поместить над своими целями до того, как она их достигнет. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

В заявлении о миссии излагается видение компании и представление лидеров о направлении, цели, ценностях и основных компетенциях организации. Для многих руководителей предприятий это важный элемент в любой попытке мотивировать сотрудников и дать им представление о приоритетах компании.

Цели, стратегия, тактика и планы действий разрабатываются с учетом профессионализма топ-менеджера и специфики организации.

Эта модель развития основана на стратегии, старых возможностях компании, она эффективна только в стабильной среде.

Стратегический подход к развитию бизнеса применяется на крупных созданных предприятиях, таких как Открытое акционерное общество «Западно-Сибирский металлургический комбинат», Общество с ограниченной ответственностью «Сибирский Спас», Общество с ограниченной ответственностью «Ремонтно-механический завод».

Рассмотрим второй подход к развитию бизнеса на основе возможностей, который представляет собой инновационную стратегию.

Инновационные стратегии нарушают сложившуюся отраслевую практику для создания потребительской ценности с целью удовлетворения возникающих потребностей клиентов, создания ценности и развития новых рынков и групп клиентов компании.

Это новая модель развития, корпоративная стратегия, основанная на возможностях организации, ее способностях, она эффективна в нестабильной среде, например, преодоление определенной проблемы или возникшей проблемы может быть решено из возможностей предприятия, а также с помощью стратегического замысла.

Модель развития бизнеса на основе возможностей используется организациями, находящимися на ранней стадии развития, такими как Общество с ограниченной ответственностью «Запсибмеханоремонт», Общество с ограниченной ответственностью «СибСтройМонтаж», Общество с ограниченной ответственностью «Стальстрой».

В целом, каждая компания оставляет за собой право выбора необходимой стратегии, принимая во внимание особенности и возможности каждой организации.

Классификация корпоративных стратегий

Деятельность современных организаций различается как по сферам деятельности, так и по целям, которые организация стремится достичь с помощью имеющихся ресурсов, используемых технологий и уровня управления.

В практике управления существуют как однозначные стратегии, четко сформулированные руководством организации, так и расплывчатые, несуществующие формулировки, хорошо продуманные и принятые руководством организации.

Эта классификация основана на степени осознания и понимания руководством стратегии организации. Эффективные организации (фирмы, компании, магазины, супермаркеты, банки и т.д.) руководствуются в своих действиях четкой, хорошо продуманной стратегией.

В то же время существуют организации, в которых стратегическая линия действий не до конца продумана и поэтому не сформулирована.

В зависимости от характера изменений в деятельности организации, стратегии классифицируются как стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и их комбинации.

Стратегия роста определяется в стратегических целях организации и может включать достижение большего объема производства или оказания услуг, изменение сферы деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков, внедрение новых технологий, переоснащение компании, расширение производства, значительные изменения в структуре управления организацией и так далее.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже созданных организаций. Такие организации обычно имеют ресурсы, технологии, менеджмент, достаточные для осуществления своей деятельности. Их стратегические цели формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Это более характерно для успешных организаций.

Стратегия сокращения штата применяется в тех случаях, когда по тем или иным причинам руководству организаций кажется более целесообразным сократить объем производства или предоставляемых услуг, ограничить один из видов деятельности, ликвидировать организации. Стратегия сокращения характеризуется снижением целевого уровня по сравнению с ранее установленными целями. Эта стратегия используется в случае общего экономического спада, неблагоприятных обстоятельств для конкретного вида деятельности или конкретной организации, а также стратегического решения о переориентации деятельности, изменении ассортимента продукции, выходе на новые рынки.

Часто целью стратегии сокращения штата может быть преодоление финансовых трудностей, необходимость найти средства для новых производств и инвестировать в новые виды деятельности.

Стратегии организационного развития также различают в зависимости от их цели, уровня, на котором они должны использоваться.

Первый уровень разработки стратегии — это уровень разработки корпоративной стратегии, который используется при управлении развитием организаций, работающих в нескольких сферах деятельности; компаний, работающих в нескольких областях бизнеса и т.д.

Второй уровень разработки стратегии — это уровень разработки стратегии для организаций, которые занимаются одной сферой деятельности. Например, если фирма является частью крупной компании, которая работает в разных сферах бизнеса, при разработке стратегии необходимо учитывать корпоративную стратегию компаний.

Третий уровень разработки стратегии — это уровень разработки стратегии для функциональных подразделений организаций, которые занимаются обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. Например, этот уровень включает разработку стратегии использования продукции, маркетинг, обеспечение необходимыми средствами и так далее.

Четвертый уровень — линейный. На этом уровне стратегию разрабатывают руководители основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и так далее.

Стратегии организаций различаются по способу достижения конкурентного преимущества — глобальные стратегии; по способу управления различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные стратегии; по реакции на изменения внешних и внутренних условий функционирования организаций — функциональные стратегии.

Методология принятия решений в стратегическом менеджменте

Разработка управленческого решения — один из важнейших процессов управления. Успех предприятия во многом зависит от его эффективности. Только профессиональный менеджер владеет технологиями разработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической среде практически невозможно.

Разработка и принятие стратегических управленческих решений для организации начинается после того, как организация определила свою миссию и цель в соответствии с концепцией стратегического управления.

Для организации цикл управления начинается либо с возникновением проблемы, вызванной изменением операционной среды, либо в соответствии с установленной периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Разработка управленческих решений, особенно стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой действует организация, и включает анализ макросреды, ближайшего окружения и внутренней среды.

К основным детерминантам внешней среды относятся состояние экономики, правовые нормы, политические процессы, социальные и культурные компоненты общества, природная среда и ресурсы и т.д.

На принятие управленческих решений напрямую влияет окружающая среда, включая потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов и рынок труда.

Факторы внутренней среды, влияющие на принятие решений в организации, включают в себя потенциал человеческих ресурсов, систему управления, производство, финансы, маркетинг и организационную культуру.

Результаты экологического анализа используются как при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного решения и управлении ходом его реализации.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут способствовать повышению эффективности деятельности организации, обеспечению ее устойчивого развития и проведению успешной конкурентной борьбы.

При разработке стратегических и тактических управленческих решений необходимо исходить из стратегических и тактических целей организации; их также можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним целям относятся цели организации, определяющие способность наладить эффективное взаимодействие с внешней средой для обеспечения желаемого экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

К внутренним целям организации относятся те, которые позволяют создать достойные условия жизни для ее членов: как владельцев, руководства, так и сотрудников. Организация является для них источником дохода, который обеспечивает необходимые социальные условия, имидж и так далее.

Анализ внешней и внутренней среды, тенденций ее развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей является основой для принятия альтернативных стратегий организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который станет стратегией организации в долгосрочной перспективе.

Для принятия эффективных стратегических управленческих решений целесообразно использовать SWOT-анализ.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: