Особенности управленческих решений - Децентрализация и факторы, влияющие на качество принятия решений

Оглавление:

Управленческое решение является одним из центральных компонентов процесса управления организацией. Эффективность управленческих решений во многом определяет эффективность работы.

Решение можно рассматривать как определенное действие, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальную задачу, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Каждому действию лица, принимающего решения, предшествует решение о его целесообразности. Лицо, принимающее решение, взаимодействует с внешней средой на основе решений, принятых им сознательно или бессознательно.

Человек реализуется как личность путем принятия и реализации решений. И это особенно актуально в области менеджмента, где важнейшим профессиональным навыком является способность принять эффективное управленческое решение.

Управленческие решения принимаются на разных уровнях иерархии и в соответствии с разными критериями отбора. На каждом уровне они имеют свои особенности, которые очень актуальны для каждой компании. Знание этих особенностей помогает правильно определить, какие решения должны определять менеджеры какого уровня.

В организации принятие управленческих решений происходит на разных уровнях. В основном это связано с тем, что в любой организации существует иерархия менеджеров.

Таким образом, менеджеры делятся на менеджеров высшего, среднего и низшего звена в соответствии с иерархическими уровнями. Соответственно, в управленческих решениях выделяют высшее, среднее и низшее руководство.

Корпоративное управление осуществляется относительно небольшой группой людей, которые отвечают за общее руководство и работу компании. Высшее руководство определяет политику и отвечает за управление отношениями с внешними представителями и учреждениями, такими как акционеры, СМИ и государственные органы. Они должны быть полностью информированы о состоянии организации и в то же время направлять свои основные усилия на определение перспектив развития организации или взаимодействие с внешними агентами. Проведение непосредственных операций такими менеджерами занимает минимум времени (но в небольших компаниях менеджеры непосредственно участвуют в рабочем процессе).

Менеджеры с руководящими обязанностями обычно считаются менеджерами среднего звена (очень большая группа). Их основная задача — направлять деятельность нижестоящих менеджеров в русло политики компании. Они следят за тем, достигают ли подчиненные своих целей, держат руку на пульсе происходящего и оказывают поддержку или давление на своих сотрудников в зависимости от ситуации. Руководители отвечают за разработку и бесперебойное подключение линий связи, обеспечивающих бесперебойный поток информации по всей организации. Именно они доносят ожидания руководства до нижестоящих менеджеров и информируют высшее руководство о реальном положении дел в бизнесе. Кроме того, менеджеры среднего звена проводят большую часть своего времени, взаимодействуя с руководителями и коллегами, находящимися на том же уровне иерархии. Некоторые менеджеры очень тесно и часто общаются с менеджерами из других организаций, от которых они в той или иной степени зависят.

Менеджеров, выполняющих функции управления персоналом и непосредственной работы, иногда называют менеджерами первой линии или нижнего уровня; они отвечают за выполнение ежедневных, принятых организационных процедур своими подчиненными и участвуют в решении проблем по мере их возникновения. К ним относятся, например, производственные мастера (супервайзеры), менеджеры гостиниц, старшие медсестры в больницах или менеджеры банков. Обычно им требуется значительно меньше времени на выполнение непосредственных рабочих операций, чем их подчиненным (за исключением небольших компаний).

Децентрализация и факторы, влияющие на качество принятия решений

Высшее руководство принимает решения в области таких функций управления, как:

Планирование (определение миссии компании, основных целей компании, перечень основных влияний внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности компании, стратегии и тактики достижения целей);
Организация деятельности (разработка организационной структуры и порядка распределения работы между элементами структуры, организация взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами, распределение прав и обязанностей между руководителями элементов организационной структуры, возможности и процедуры проведения корректировок в структуре организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри организации);
Мотивация (формирование методов гармонизации интересов подчиненных с интересами компании, методов гармонизации интересов компании с интересами общества);
мониторинг (определение способов измерения результатов деятельности, частоты этих измерений, степени удовлетворенности результатами по сравнению с желаемыми результатами, методов диагностики причин отклонения результатов от поставленных целей, методов корректировки стратегии и тактики компании);
В то же время, во многих компаниях, где существуют различные уровни менеджеров, топ-менеджеры могут делегировать ряд управленческих решений менеджерам более низкого уровня. Это характерно для децентрализации управления.

Децентрализация характеризуется перемещением процесса принятия решений вниз, к менеджерам, которые тесно связаны с конкретными вопросами, по которым принимаются решения.

Децентрализация требует оперативной организации, способной принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации управленческих структур показывает ряд преимуществ такой операционной реструктуризации. Во-первых, децентрализация ведет к развитию управленческих навыков, полномочий и ответственности за принятие решений. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к повышению конкурентоспособности внутри организации и дает менеджерам стимул для создания конкурентной среды. В-третьих, в децентрализованной организации менеджер может иметь больше самостоятельности в определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий приводит к увеличению творческого характера управленческого труда, стремлению внести свой вклад в рост и развитие фирмы.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как перенос принятия решений на низовой уровень, подразумевает, что:

Решения принимаются на более низких уровнях управленческой иерархии;
Решения, принимаемые на более низких уровнях, являются более важными;
Различные организационные функции в большей степени подвержены влиянию решений, принимаемых на более низких уровнях;
сокращает объем централизованного контроля над управленческими решениями.

Такой подход приводит к большей автономии в принятии решений в отдельных подразделениях и снижает возможности централизованного контроля. Это повышает ответственность бизнес-подразделений за их прибыльность. Эти подразделения являются относительно автономными, самофинансируемыми компаниями в структуре основной компании.

Децентрализация управления становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов заключается в следующем:

Делегирование полномочий должно соответствовать ожидаемому результату; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения желаемого результата;
Делегирование полномочий должно происходить по линии командования, чтобы каждый подчиненный знал, кто именно наделил его полномочиями, кому он подотчетен;
Каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что выходит за рамки его/ее компетенции, делегируется на более высокие уровни управления;
Делегируются только полномочия; начальник остается ответственным за действия подчиненного.

Искусство делегирования полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности делегировать определенные вопросы нижестоящему руководству, способности доверять нижестоящему руководству и готовности осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ избежать ответственности. Это форма разделения труда в управлении, которая позволяет повысить эффективность. Делегирование облегчает работу менеджера, но не освобождает его от обязанности принимать окончательные решения — обязанности, которая делает его менеджером. Современные теории советуют менеджеру принимать новое, планировать его и готовиться к тому, что оно принесет. Это позволяет менеджеру активно влиять на ход неизбежных изменений в организации посредством делегирования полномочий.

Решения высшего руководства

Западные источники выделяют те управленческие решения топ-менеджеров, которые не могут быть делегированы на другие уровни управления:

Определите миссию и ключевые цели компании;
политика компании в долгосрочной перспективе;
Координация работы крупных подразделений компании;
Устранение серьезных перерывов в текущем производственном процессе;
коммерческие события чрезвычайной важности;
Назначение на ключевые должности.

Направления делегирования полномочий по принятию решений, лежащие в основе децентрализации.

Практика показывает, что передача повседневного управления руководителям специализированных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяет высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач развития предприятия для обеспечения его наиболее рационального взаимодействия с внешней средой.

Поэтому менеджерам нижнего уровня легче принимать решения, которые относятся непосредственно к производственному процессу и управлению человеческими ресурсами, поскольку менеджеры этого уровня ближе всего к этим вопросам.

В то же время менеджеры среднего звена способны принимать эффективные решения о взаимодействии нижестоящих и вышестоящих менеджеров, что обычно относят к их компетенции.

Топ-менеджеры берут на себя глобальную ответственность, которая влияет на компанию в целом, ее миссию, цели, стратегию и политику.

Такое разделение повышает эффективность принятия решений на каждом уровне.

К факторам, определяющим качество и эффективность управленческих решений на любом уровне иерархии, относятся:

Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;
Четкая формулировка цели — для чего принимается управленческое решение, каких реальных результатов можно достичь, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
Количество и ценность имеющейся информации — для успешного принятия решений в управлении главное не количество информации, а ценность, которая определяется уровнем профессионализма, опыта, интуиции сотрудников;
Время появления управленческого решения — как правило, управленческое решение всегда принимается под давлением времени и исключительных обстоятельств (недостаток ресурсов, активность конкурентов, конъюнктура рынка, непоследовательное поведение политиков);
организационные структуры управления;
Формы и методы осуществления управленческой деятельности;
Методы и методики разработки и внедрения УР (например, если компания является лидером — одна методология, если следует за другими — другая);
Субъективность оценки выбора решения. Чем нестандартнее управленческое решение, тем субъективнее оценка.
Состояние систем управления и контроля (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав персонала и т.д.).

Уровни принятия решений линейными и функциональными менеджерами на разных уровнях и в разных областях компании

Общее управление принятием решений подразумевает, что процесс принятия решений находится в руках линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчиняется руководителю более высокого уровня. Это создает иерархию в принятии решений по линейным позициям. Каждый менеджер решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с менеджером более высокого уровня, минуя своего непосредственного руководителя.

Руководители несут персональную ответственность за свою работу и наделены правом распоряжаться материальными и людскими ресурсами, необходимыми для достижения намеченных результатов. В этом отношении права и обязанности должны быть равными. Функциональные менеджеры помогают и отчитываются перед линейными менеджерами в качестве экспертов, но не имеют прав и обязанностей, которые есть у линейного менеджера. Руководитель обычно принимает предложения и прислушивается к мнению не только непосредственных подчиненных, но и отдельных сотрудников, прежде чем принять решение. Обычно он выражает их при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Практика показывает, что почти во всех случаях директор (генеральный директор) принимает или участвует в принятии решения на заключительном этапе процесса. Его вклад в определение проблемы также значителен (83%) по сравнению с другими (заместители директора 43%, функциональные менеджеры 33%, линейные менеджеры 20%, представители внешних владельцев 15%). Участие в формулировании и обсуждении проблем относительно скромное (всего 20%) и значительно ниже, чем у заместителей и функциональных руководителей. Функции персонала в основном выполняют функциональные менеджеры и иногда линейные менеджеры. Участие представителей работников, собственников и внешних консультантов ограничивается отдельными случаями.

Управленческое решение оценивается на основе критериев (основных показателей).

Критерий понимается как показатель выбора или оценки альтернатив с точки зрения их эффективности в достижении цели. Примером критерия, широко используемого в экономике, является показатель рентабельности, нормы прибыли и т.д.

Оптимальное решение — это решение, выбранное в соответствии с критерием оптимизации, которое является наиболее эффективным среди всех альтернатив.

Процесс оптимизации проработан, поэтому имеет смысл применять его при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи решаются с помощью простых, эвристических методов (интуиция, суждение, рациональность).

Задача лица, принимающего решение, формулируется следующим образом.

Учитывая проблемную ситуацию, доступное время и ресурсы, определить ситуацию, сформулировать набор целей, ограничений, альтернатив, оценить решения и найти наилучшее решение из набора альтернатив, руководствуясь сформулированными критериями выбора.

Содержание задачи принятия решения позволяет сформулировать набор утверждений, характеризующих особенности управленческих решений.

Во-первых, неизвестные элементы проблемы — ситуации, цели, ограничения, варианты решения, предпочтения — носят в основном содержательный характер и лишь частично определяются количественными характеристиками. Количество неизвестных элементов проблемы намного больше, чем количество известных элементов.

Во-вторых, определение неизвестных элементов проблемы и, в конечном итоге, нахождение наилучшего решения не может быть формализовано из-за отсутствия методов и алгоритмов, позволяющих, например, сформулировать цели, критерии и варианты решения.

В-третьих, элементы задачи описываются характеристиками, часть из которых можно измерить объективно, а для другой части возможно только субъективное измерение (например, приоритеты целей, предпочтения критериев и вариантов решения и т.д.).

В-четвертых, во многих случаях приходится решать проблему принятия решений в условиях неопределенности, вызванной неполнотой описания проблемной ситуации и невозможностью достаточно точно оценить другие элементы решения, ожидаемые последствия принятого решения. В этих случаях, помимо логического мышления, важна интуиция человека, принимающего решение.

В-пятых, сделанный выбор может напрямую затрагивать интересы лиц, принимающих решения, и системных аналитиков. Поэтому их интересы и поведенческие мотивы влияют на выбор решения.

Вышеперечисленные особенности подчеркивают разницу между задачей принятия управленческого решения и чисто математической задачей поиска оптимального решения.

Часто для принятия решения существует не один, а множество критериев. И в этом случае одни критерии являются первичными для принятия решения, а другие — вторичными. Таким образом, формируется «дерево критериев», где первичные критерии находятся вверху, а вторичные — внизу, для разработки и принятия наилучшего решения на каждом уровне управления.

Критерий как способ количественной оценки степени достижения целей

Важным шагом в формировании модели управления является описание целей функционирования в связи с характеристиками предприятия как сложной системы. Для этого исходная цель дезагрегируется (количественно) на набор подцелей. При необходимости полученные подцели можно соотнести с каким-либо аспектом деятельности компании

Последовательная реализация квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое «дерево целей» предприятия, на нижнем уровне которого формируется полный, нередуцируемый набор измеряемых параметров операционной деятельности. Впоследствии можно построить набор вычислительных процедур, которые связывают цели высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней среды и создают основу для принятия правильных управленческих решений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: