Особенности управления персоналом в женском коллективе

Оглавление:

Рабочий мир женщин с самого начала отличается от мира мужчин. Это уже в целях и причинах, которые побуждают женщину идти на работу. Для них работа важна по двум основным причинам: она дает возможность решать текущие задачи по дому и возможность интенсивно общаться в трудовом коллективе. Поэтому женщины меньше заинтересованы в карьере и повышении зарплаты, в большинстве случаев они не будут жертвовать своим временем, силами, семьей, отношениями с коллегами ради работы, усложнять карьеру. Их материальные запросы более умеренные, чем у мужчин.

Бытует мнение, что женщины, в отличие от мужчин, не готовы выкладываться на работе на 100%. менеджеры полушутя говорят: «У женщины всегда одна половина мозга занята семьей, а что остается нам». Но те же менеджеры говорят, что женщины могут творить чудеса, если захотят. Например, с помощью терпения, гибкости и сочувствия они могут уговорить упрямого клиента на выгодные для компании условия. Работа менеджера заключается в том, чтобы заставить женщин быть продуктивными не в определенные дни или в безвыходных ситуациях, а в повседневной работе.

На вопрос о том, трудно ли управлять женским коллективом, большинство мужчин-менеджеров (80%) ответили, что особых проблем не возникает. Однако в ходе интервью выясняются некоторые особенности женской команды, а именно:

Медлительность в принятии решений;
агрессивные реакции на тон и интонацию;
сильное влияние проблем в личной жизни на эффективность работы;
Непредсказуемое переключение внимания с рабочих вопросов на семейные;
Интриги, истерики, шантаж;
Неумение говорить прямо: начинать сильное издалека, оценивая все, извращая факты;
обиды, слезы, переход к личным отношениям;
«Украшение квартиры» без согласия администрации: цветы, картины, статуэтки и т.д.

Трудности обычно возникают в поиске аргументов для женщин при передаче задания (что, как и почему должно быть сделано), в поиске способов мотивации женщин к эффективной работе. Однако специфические «женские эффекты» проявляются не всегда и не везде. Они чаще встречаются там, где более 70% работников — женщины, и характерны для традиционно женских должностей: Бухгалтеры, кадровые работники, секретари, помощники продавцов, операторы мобильных телефонов и т.д.

Есть еще одна особенность. Различия в поведении мужчин и женщин обнаруживаются в основном в украинских и российских компаниях. В западных компаниях женщины стараются придерживаться мужского стиля работы, в то время как их коллеги-мужчины, как ни странно, овладевают традиционно женскими навыками: Устраивать заговоры, держать обиду, быть капризным.

Распространенная ситуация, когда на задание для сотрудниц руководитель получает стандартный ответ «да, все понятно» и уточняет, все ли понятно, но результаты потом оказываются далеки от ожиданий. В некоторых случаях сама формулировка задания не является четкой и прозрачной, но подчиненные не переспрашивают. Эта ситуация иллюстрирует «эффект головоломки» (спекуляции) и страх «выглядеть плохо». Смысл эффекта пазла заключается в том, что, сталкиваясь с «белым пространством», женщины склонны сами конструировать картину до тех пор, пока она не станет полной. Поэтому их ответ «все ясно» совершенно искренен. Они действительно все понимают, а если что-то непонятно, то они разберутся по ходу дела. Мужчины, в аналогичном случае, часто просто дадут недоделанную работу и скажут: «А вот тут я не понял».

Причина страха «выглядеть плохо» заключается в том, что для подавляющего большинства женщин отношение руководителя к ним имеет первостепенное значение. Конечно, этот момент важен и для мужчин. Но мужчина, как правило, хочет оценить свою квалификацию, профессиональные качества, результаты своей работы, а для дамы слова руководителя — это оценка ее как личности, как женщины. А если она добилась отличных результатов, но начальник не считает ее хорошей, значит, вся работа была напрасной, и руководитель ее не любит. Женщина боится, что произведет на него неблагоприятное впечатление, если будет задавать больше вопросов, поэтому предпочитает разобраться сама. Новые сотрудники-женщины обычно более подвержены таким страхам.

Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо как можно четче сформулировать задачу. Желательно в письменном виде и, например, по электронной почте, чтобы оно не потерялось. Неэффективно передавать задание другим сотрудникам, если это не является стандартной процедурой. Здесь есть не только риск получить другой результат, но и возникновение споров между коллегами.

По мнению кандидата политических наук Веры Блашенковой, при общении с сотрудницами полезно проводить аналогии из повседневной жизни и быта. Женщина сразу улавливает логику и суть, когда рассматривается знакомый ей контекст. Попросите ее пересказать задание своими словами, «как поняли». Поначалу это может смущать сотрудниц, но потом это входит в привычку, и они начинают уточнять для себя: «Значит, я должна…». Спросите о понимании и поощряйте задавать вопросы: «Действительно ли это имеет смысл? Не думаю, что это легкая задача», «Обычно всегда задают 2-3 вопроса, но вы почему-то не задаете…».

Помимо правильного выполнения задания, существует еще одна проблема, связанная с делегированием задач сотрудницам. Нередко сотрудники-женщины отказываются браться за новую или сложную задачу.

Сопротивление новому

Женщины гораздо лучше справляются с улучшением существующего проекта, чем с разработкой нового. Вот почему лучше взять человека, чтобы начать проект с нуля. А разработку правил и процедур, налаживание отношений и уточнение деталей лучше всего доверить женщине. Есть исключения — прирожденные женщины-новаторы, но их очень мало. Женщину пугает не столько сложность или объем предстоящей работы, сколько необходимость отказаться от того, что у нее есть, ради неизвестного.

В этой ситуации менеджеру полезно представить новую задачу не как революционное преобразование, а как улучшение существующей системы, приводящее ее в порядок, своего рода переход от старого к новому. Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды для компании и сотрудника. Для женщины задание должно быть более красочным и драматичным, чтобы она чувствовала себя героиней важных событий.

Незащищенность.

Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «Я не справилась, я не оправдала ожиданий, я провалилась». Испытывая дискомфорт, лучше не рисковать. В таких случаях некоторые руководители составляют картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудники видели свои реальные успехи и способности. Очень важна моральная поддержка: «Ты можешь это сделать, ты можешь это сделать, ты сделал больше». Наставничество особенно необходимо женщинам на ранних стадиях: Возможность получить своевременный совет от более опытных коллег, например, «звонок (письмо) другу»; право на ошибку и готовность руководителя прийти на помощь.

«Эффект серой мыши».

Это прикрытие их собственных способностей. Некоторые женщины готовы отказаться от дополнительных преимуществ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за выполнение сложных задач и не тратить лишнюю энергию на работу. Обычные отговорки: «Я ничего не знаю об этом / я новичок в этом деле / лучше отдать это кому-то другому» и т.д. Поручение задач кому-то другому понижает работника в профессиональном плане. В качестве решения проблемы можно проводить аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и навыки. Никто не хочет быть одним из отстающих. Финансовые стимулы для расширения своих обязанностей и навыков показывают сотрудницам, что стагнация не выгодна с финансовой точки зрения. Желание нравиться и признательность начальника обычно перевешивают лень.

Кроме того, для женщин важны следующие мотивационные возможности:

Создание оптимальной рабочей атмосферы: меньше контроля, больше демократии, не перегруженной правилами и запретами;
Оплата питания и проездных документов;
Поздравления с днями рождения и праздниками, подарки за счет компании;
Участие в праздниках и мероприятиях компании;
полная или частичная оплата обучения персонала;
Плата за пользование спортивным комплексом или фитнес-клубом;
Дополнительное медицинское страхование;
полная или частичная оплата поездки, в том числе для членов семьи;
Выплата финансовой помощи за отпуск;
Предоставление беспроцентного займа на целевые цели.

Существует так много форм мотивации для женщин. И самое главное — это поступление. Ведь женщины обращают внимание на детали, требования, ожидания. Они более целеустремленные, ответственные и трудолюбивые, чем мужчины. Существует практика ежемесячных вечеринок с тортами, пирогами — чтобы была возможность поговорить, обсудить проблемы, подискутировать. Женщинам это необходимо. И, конечно, дверь руководителя всегда открыта для сотрудников. Каждый может прийти и поговорить о волнующих его вопросах.

Сотрудники не любят, когда им говорят, что делать. Им нужны соучастие и чуткость. Следует отметить, что корпоративный дух может работать в женском коллективе и вызывать отторжение в мужском. Сухой и фактический тон может показаться им жестким, что приведет к беспочвенному возмущению. Рекомендуется часто спрашивать мнение сотрудниц об организации работы на их участках. Не обязательно затем учитывать их рекомендации в своем бизнесе. Однако они обязательно оценят уважение, которое проявляет к ним их руководитель. Более того, в их словах также много ценного. Организационная модель в таком случае представляет собой внешнее равенство с внутренним авторитаризмом.

Особенности управления командой молодых сотрудников

Молодые специалисты заранее имеют определенные ожидания и представления о своей будущей работе. Если они окажутся ошибочными или неадекватными, сотрудник почувствует разочарование и неудовлетворенность и в итоге уволится. В этом случае причина разочарования может заключаться не только в условиях работы, но и в отношении организации к новичку. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как управление адаптацией сотрудников. Адаптация сотрудника — это длительный процесс, который зависит как от личностных характеристик сотрудника, так и от мер по адаптации, реализуемых в организации.

Программы корректировки в различных компаниях разрабатываются и внедряются с учетом специфики этих компаний. Их главная цель — внимательный подход к новому сотруднику и стремление сделать его вхождение в должность максимально эффективным и приятным. В разных компаниях существуют как упрощенные программы (если количество сотрудников в компании не превышает 35-40 человек), так и более сложные и структурированные программы корректировки.

Основными участниками программы корректировки являются: непосредственный руководитель, супервайзер и специалист по кадрам.

Весь процесс адаптации делится на несколько этапов, каждый из которых предполагает выполнение определенных задач, которые, в свою очередь, возлагаются на того или иного участника процесса.

Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца):
Для выпускников техникумов — задание по наставничеству, встреча с наставниками и создание плана по адаптации к рабочему месту.
Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3 лет):
Годовая стажировка, наставничество.
Написание отчета о стажировке.
Рассмотрение и принятие решения Комиссии по окончании стажировки.
Выполнение обязанностей руководителя на рабочем месте.
Участие в научных и технических комитетах и конференциях.
Участвовать в рационализаторской и изобретательской работе.
Совершенствование навыков управления бизнесом (тренинги, семинары).
Анализ профессиональной адаптации и включения в резерв:
Оценка потенциала специалиста.
Оценка индивидуального вклада.
Вступление в мир труда.
Возможность профессиональной номинации.

Важным фактором для молодого сотрудника является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результатов работы сотрудника.

Исследователи промышленных отношений утверждают, что компании, заинтересованные в молодежи, должны применять систематические меры по удержанию молодых работников в компании путем планирования их карьеры. Планирование карьеры — это четкое определение возможных перспектив карьерного роста через программы сменного обучения, политику создания кадровых резервов, профориентацию выпускников; контроль возрастной структуры персонала; меры, направленные на интеграцию молодежи не только в рабочую силу, но и в управление компанией; воспитание духа предприимчивости.

Что касается неудачного опыта найма, то чаще всего увольняют молодых сотрудников на испытательном сроке, которые плохо справляются со своими обязанностями. Существует заблуждение, что неопытных и молодых сотрудников можно увольнять по собственному желанию, не опасаясь последствий. «Слухи распространяются быстро», и такое увольнение чревато неприятными слухами для компании. Кроме того, есть вероятность, что этот сотрудник на новом месте впоследствии станет вашим конкурентом.

Молодые сотрудники с потенциалом

Особого внимания заслуживают молодые сотрудники с потенциалом — это люди, которые могут занять ключевые позиции в компании в будущем, так называемые «high-po» сотрудники. Наиболее важные характеристики «высокопотенциальных» сотрудников:

Возраст до 35 лет;
Наличие хотя бы высшего образования;
Знание английского и еще одного иностранного языка;
Имеют потенциал для продвижения на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с данной категорией управленческого резерва заключается в выявлении и содействии развитию сотрудников, имеющих потенциал занять ключевые позиции в организации через 10-20 лет.

Обучение таких сотрудников не имеет смысла. Особое внимание уделяется пониманию специфики организации и ее культуры, впитыванию духа предпринимательства и развитию чувства лояльности к организации. Еще одним важным аспектом является возможность постоянного обновления знаний менеджмента путем посещения семинаров и курсов повышения квалификации.

Ключевую роль в выявлении сотрудников с потенциалом играют сотрудники отдела кадров, так называемые хедхантеры, которые обладают профессиональными навыками выявления потенциала на ранней стадии. С этой целью они посещают ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

Периодическая оценка развития молодых сотрудников с потенциалом проводится руководством в сотрудничестве с отделом кадров. Основное внимание уделяется тому, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не конкретным результатам работы на текущей должности. На основании результатов оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение, что дальнейшие усилия по подготовке сотрудника к руководящей должности бесполезны

Система работы с молодыми «первопроходцами» может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организации. Однако, чтобы это произошло, процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность вступления в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, соответствующих формальным критериям, но вступление в резерв не должно нести в себе привилегий или гарантий профессионального роста.

Особенности управления работниками пенсионного и досрочного пенсионного возраста

Большинство работодателей с подозрением относятся к работникам старше 50 лет, считая их неэффективными. Американские исследователи, тем временем, доказывают обратное и советуют компаниям нанимать больше пожилых людей.

Бытует мнение, что пожилые сотрудники не знают новых технологий и недостаточно гибки. Согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией Towers Perrin, работники старше 50 лет работают так же хорошо, как и более молодые. Опрос 35 000 сотрудников крупных компаний показал, что работники старшего возраста, как правило, больше ориентированы на клиента, в то время как молодые работники больше сосредоточены на собственных целях. Исследования показали, что годовая прибыль компаний с более высокой долей «клиентоориентированных» сотрудников часто превышает среднюю прибыль других компаний в той же отрасли.

Исследование показало, что пожилые работники могут относительно легко осваивать новые технологии.

Исследователи также доказали, что пожилые люди могут быть такими же новаторами, как и молодые. Существует два вида творчества. Люди с первым типом творчества нарушают традиции и правила, люди со вторым типом творчества создают новое на основе ранее приобретенных знаний. Оба типа людей полезны в организации.

Однако описанный выше подход является американским. По данным Министерства труда США, уровень самоубийств среди пенсионеров, вынужденно отстраненных от работы, в 12 раз выше среднего. Результаты исследований отечественных социологов фиксируют более высокий уровень стресса среди людей старших возрастных групп, тенденцию его роста среди неработающих пенсионеров.

В категории граждан, которым 50 лет и старше, можно выделить две группы, различающиеся по состоянию их трудового потенциала. К первой группе относятся пожилые люди, у которых снижаются сенсорно-моторные качества и творческие способности, в результате чего снижается профессиональная самооценка и удовлетворенность работой: человек планирует оставить работу. Вторая группа фокусируется на тех, кто сохраняет свой потенциал, что подтверждается, помимо прочего, высокой самооценкой и уважением со стороны окружающих.

Большинство HR-менеджеров украинских и российских постсоветских компаний считают консерватизм основной проблемой сотрудников предпенсионного возраста. Сотрудники, получившие образование в период СССР и подготовленные как специалисты, обычно не имеют опыта в бизнесе и не могут справиться с темпами развития современного бизнеса. Пожилые сотрудники в основном заняты в таких сферах, как финансы, бухгалтерия, экономические службы, где процессы протекают достаточно медленно.

Сегодня средний предельный возраст при приеме на работу составляет 45 лет, что на 5-10 лет больше, чем 10 лет назад.

В то же время компании переходят к увольнению лишних сотрудников из компании или «выталкиванию» их с помощью экономических мер. Для этого целесообразно ужесточить контроль за трудовой дисциплиной и предложить добровольный выход на пенсию на льготных условиях замещающим работникам в пенсионном возрасте. Сокращение числа работающих пенсионеров достигается за счет денежных стимулов (выплата единовременной суммы при выходе на пенсию) и предложения льготных условий при расторжении трудовых договоров. Например, в одной компании пик увольнения пенсионеров пришелся на весенний период (период повышенной активности работы на придомовых участках) с предложением компенсации в размере трех окладов с переводом в статус «почетного работника компании» и принятием соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

Радикальные формы «выдавливания» могут включать отмену премий за выслугу лет. Опять же, это противоречие отражает поиск компаниями эффективных механизмов омоложения персонала. Премия к юбилею также должна выполнять стимулирующую функцию за продолжительность трудовой деятельности. Например, в компании «Агрострой», Киев, юбилейная премия выплачивается ежемесячно всем сотрудникам, проработавшим в компании не менее одного года. А премия по итогам года выплачивается тем, кто проработал в компании не менее 6 месяцев. Размер премии также связан со стажем работы.

К мерам постепенного сокращения персонала относится работа на неполный рабочий день, т.е. работа 2-3 дня в неделю с соответствующим снижением заработной платы. Такой подход помогает сгладить резкий переход от статуса работника к статусу пенсионера.

Для проведения политики увольнения необходимо заранее сформировать резерв кадров и специально подготовить перспективных сотрудников для замещения должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наилучшие результаты достигаются путем передачи молодых сотрудников под непосредственное руководство «заменяемых» профессионалов и перевода старших сотрудников (когда молодой сотрудник удовлетворительно справляется с новыми обязанностями) на оплачиваемую должность внутреннего консультанта. Компромисс с активными пенсионерами заключается в решении нескольких задач: омоложение рабочей силы, обеспечение передачи опыта и поддержание социальной гармонии в организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: