Для связи в whatsapp +905441085890

Параметры организационной роли — Типы организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер подчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления компании, а также совокупность координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Без организационной структуры управления было бы невозможно управлять людьми, они были бы не управляемой совокупностью, а в лучшем случае набором независимых групп, но не организацией.

Организационная структура управления — это совокупность способов, с помощью которых рабочий процесс сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по выполнению этих задач. По сути, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий в организации. Он представлен в виде графической диаграммы, элементами которой являются иерархически расположенные организационные единицы (подразделения, рабочие места).

Разделение на отделы, подчиненность, подотчетность являются основными характеристиками организационных структур управления. Однако существуют и другие особенности, такие как информационные системы и многочисленные процессы координации, которые не могут быть представлены на этой диаграмме.

Работа организации может быть разделена и скоординирована различными способами. Чтобы быть эффективной, организационная структура управления должна соответствовать обстоятельствам и условиям внутри организации, а также ее окружению, т.е. внешней среде. Из этого следует, что определить оптимальную структуру можно только для одной организации, поскольку та же самая структура управления никогда не может быть подходящей для другой организации. Даже для данной организации через определенный период времени возникнет необходимость в изменении или создании оптимальной организационной структуры управления. Организация не должна ограничиваться одной организационной структурой управления, она одна никогда не может быть подходящей для организации во все периоды ее существования. При определенных условиях из нескольких структур одна организация подходит больше, чем другая. Но ни одна организация не будет абсолютно эффективной.

Внутренняя среда организационной структуры управления — это состав, соотношение, расположение и связь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями организации, распределение прав и обязанностей между ними.

Организационная структура управления организацией включает следующие элементы: связи, уровни управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К управленческим подразделениям относятся как структурные подразделения, так и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или их часть. Менеджеры, осуществляющие регулирование, координацию деятельности нескольких структурных подразделений, также должны быть направлены на связь с руководством. Формирование управленческого звена основано на выполнении отделом определенной функции управления. Связь между отделами называется горизонтальной.

Уровни управления — это набор управленческих звеньев, которые занимают определенный уровень в системах управления организации. Уровни управления вертикально зависимы и иерархически подчинены друг другу: Менеджеры на более высоком уровне управления принимают решения, которые конкретизируются и передаются на более низкие уровни. Это приводит к пирамидальной структуре управления организацией.

Структуры управления организациями отличаются большим разнообразием форм на основе отличительных признаков, в частности, размера производственной и торговой деятельности организации, профиля производства, степени финансово-хозяйственной самостоятельности, централизации (децентрализации) управления и так далее. В рамках структуры происходит процесс управления, между его участниками распределяются задачи и функции управления, а значит, права и ответственность за их выполнение.

Параметры организационной роли - Типы организационной структуры управления

Типы организационной структуры управления

Успешные организации сегодня регулярно оценивают эффективность своих организационных структур и изменяют их, когда этого требует внешняя среда. В результате в настоящее время появилось множество типов организационных структур, все из которых зависят от адаптации к конкретным условиям деятельности организаций — сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Разнообразие организационных структур связано с различиями в сфере деятельности, характером и сложностью производимой продукции, размером, степенью дифференциации и территориальным расположением предприятия. Современные организационные структуры мало похожи на структуры начала двадцатого века, когда менеджмент только зарождался, и все они связаны с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе работают до тех пор, пока сохраняются основополагающие идеи и правила линейно-функционального управления.

Рассмотрите основные типы организационных структур управления.

Существует классическая структура управления, ее также называют бюрократической или традиционной. Она характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой управленческой иерархией, субординацией, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Большинство современных организаций являются разновидностями бюрократии. Причина столь длительного и повсеместного использования бюрократической структуры заключается в том, что ее характеристики все еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всевозможных государственных учреждений. Объективность принятия решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и администраторов.

Линейная организационная структура. В настоящее время это самая простая структура управления. Характеризуется тем, что каждое структурное подразделение возглавляет руководитель-одночлен, который обладает всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными работниками и сосредотачивает в своих руках все функции управления.

Линейно-функциональная структура управления. В этой структуре линейные менеджеры являются единоличными руководителями, поддерживаемыми функциональными советами. В настоящее время он широко используется в нашей стране. Они принимают свои решения либо через руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб, но все эти решения принимаются в рамках полномочий руководителя.

Функциональная структура не существует в так называемой чистой форме. Она используется в сочетании с линейной структурой, которая строится на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгом подчинении низшего уровня управления высшему. В такой структуре выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчинения и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее доставке потребителям.

В процессе управления по мере увеличения размера компании возникают конфликты при определении приоритетов, принятие решений затягивается, каналы связи удлиняются, а функции контроля усложняются.

Структура управления подразделением. Дивизион или дивизионное управление (от английского division) — наиболее распространенная форма организации управления современным промышленным предприятием. Такая структура представляет собой определенную независимость от производственных подразделений, оставляя руководству только стратегию развития, исследования и разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.д. В этой структуре руководители функциональных служб подчиняются руководителям производственных служб.

Производство разделено на отделы:

  • по продуктам, т.е. это специализация по продуктам;
  • ориентируясь на конкретные группы потребителей, т.е. это потребительская специализация;
  • по обслуживаемой территории, т.е. территориальная специализация.

Матричная структура управления — это решетчатая организационная схема, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей. В матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в своем составе и подчинении, также обязан выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.д., сформированных для управления отдельными разработками, выполнения специальных работ.

Матричная структура — очень сложная, трудная и порой непонятная форма организации, поэтому ее часто не удается использовать. Многие проблемы возникают из-за дублирования вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования, проведенные в некоторых организациях, показали, что такое совпадение часто приводит к конфликтам. Но она очень восприимчива к инновациям, такие изменения эффективны и необходимы в динамично меняющейся среде. Именно поэтому эта структура широко используется в таких быстро развивающихся отраслях, как фармацевтика и химическая промышленность.

Факторы, определяющие организационную структуру управления

Предприятие имеет право на существование как организационная структура, если оно находит более эффективный способ получения необходимой потребителю продукции, то есть технологии производства и управления, чем покупка ее на рынке. Но функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней средой — рынками сбыта и ресурсами всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит в результате взаимного влияния стратегического плана собственника и внешних условий. Прежде всего, необходимо выяснить, чем руководствуется компания, принимая решение о производстве того или иного продукта.

Стратегии можно разделить в зависимости от мотивов предпринимателей, которые их практикуют:

  • Сохранение производительной способности имущества (во введении это фигурировало как выживание);
  • социальные факторы предпринимательской деятельности (рост благосостояния, достижение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.д.);
  • индивидуальная привязанность к деятельности определенного типа.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие — активны, но по-разному: Первый является более гибким с точки зрения выбираемых видов деятельности, поскольку фокусируется на наиболее эффективных (с коммерческой точки зрения) проектах, второй — более консервативным, т.е. менее чувствительным к своей коммерческой стороне.

Конечно, при формировании организационной структуры предприятия необходимо учитывать потребности рабочей силы. Однако эта составляющая формирования организационной структуры в России на данный момент учитывается даже чрезмерно часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий. В той мере, в какой компания практикует второй тип стратегии, характер выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. То есть, наиболее важным фактором в организационной структуре компании являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукция, производимая компанией, может быть предназначена для узкой группы людей с конкретными, различными потребностями, или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных людей, или для удовлетворения быстро меняющихся потребностей (в результате изменения социальных тенденций). В зависимости от этого мотивы конечных пользователей можно разделить следующим образом:

  • физиологическое выживание;
  • социальные факторы потребления (традиции, престиж, мода, шумиха, максимизация полезности и т.д.);
  • индивидуальные вкусы и предпочтения.

Как правило, организационная структура компании «адаптирована» к ассортименту продукции, объему выпуска и т.д. Внешние инвесторы также могут оказывать значительное влияние на формирование организационной структуры. Более того, здесь существует очень сильная обратная связь, т.е. не только мотивы внешних инвесторов влияют на производственную деятельность, но и состояние организационной структуры также оказывает влияние на поведение внешних инвесторов.

Этот фактор играет особенно важную роль в отношениях с иностранными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не главной гарантией успешной реализации инвестиционных проектов. В современных экономических условиях влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и формирование организационной структуры трудно переоценить. В то время как многие из вышеперечисленных факторов могут регулироваться руководством предприятий, этот параметр (как и потребительские мотивы) совершенно не поддается контролю изнутри, поэтому организационная структура предприятий вынуждена адаптироваться к его воздействию.

Для того чтобы правильно спрогнозировать влияние макроэкономических факторов на функционирование компаний, необходимо их оценить:

  • Налоговая система;
  • Правовая система;
  • Денежно-кредитная политика;
  • уровень инфляции и дефолтов;
  • Условия внешнеэкономической деятельности.

После понимания мотивов всех внешних групп, связанных с компанией, можно определить позицию компании на рынках сбыта и ресурсов. Этот фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние компании и тем самым помогает смягчить негативные последствия изменения рыночной ситуации за счет гибкого изменения организационной структуры.

Как правило, оценка положения компании на рынке основывается на следующих параметрах:

  • степень дифференциации рынка сбыта по товарным группам и потребителям (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);
  • Устойчивость рынка (жизненный цикл продукта — время от выхода на рынок до снятия с производства и продаж);
  • степень коммерческого риска (вероятность потери капитала из-за непредвиденных изменений);
  • Емкость (сколько товаров может быть продано на рынке за определенный период времени);
  • сила конкуренции со стороны других продавцов продукта и продавцов заменителей (аналогов);
  • Степень экономической зависимости от поставщиков (существуют ли альтернативные каналы поставок);
  • Степень экономической зависимости от потребителей (существуют ли альтернативные каналы сбыта).

Анализ организационной структуры управления

Исследование организационных структур управления — это анализ существующих организационных структур управления, а также синтез этих структур управления.

Анализ действующей структуры управления должен определить, насколько она соответствует требованиям организации, то есть является ли структура управления рациональной с точки зрения установленных критериев оценки, характеризующих ее качество. Критерии оценки включают:

  • Принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? каков объем контрольных функций на каждом уровне управления)?
  • Административный аппарат — перегруппировка подразделений, изменение отношений между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение некоторых членов в самостоятельные структуры, изменение характера межфирменных отношений, создание необходимых посредников в административном аппарате и т.д;
  • Функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, вовлечение работников в управление путем введения акций, изменение подходов к мотивации труда и т.д.

В результате анализа можно выявить «узкие места» в деятельности организации. Это может быть большая цепочка команд, параллелизм в работе, задержка в развитии организационной структуры от происходящих изменений во внешней среде.

Рассмотрим первую линейную организационную структуру управления. Здесь вертикальные линии обозначают организационную коммуникацию, которая строится по принципу начальник — подчиненный (или наоборот в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловое общение между менеджерами одного уровня, между коллегами (линейная структура не обеспечивает горизонтальных коммуникационных связей). Этот тип структуры имеет иерархическую цепочку, которая распространяется вертикально вниз. Другими словами, у каждого руководителя есть несколько (более одного) подчиненных членов организации.

Линейная структура не предусматривает специализацию менеджеров как руководителей, и проблемы управления организационными единицами и организацией в целом решаются специалистами узкого профиля. Линейная структура в чистом виде подразумевает, что менеджер должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.) в своей сфере деятельности.

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью сосредоточено на непосредственном руководителе. Любую проблему обязательно решает только непосредственный начальник. В то же время инициативы подчиненных, нововведения не допускаются без разрешения руководителей. Конечно, нереально обойтись без жесткого, максимально полного контроля со стороны руководства. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается отсутствием горизонтальных связей, что позволяет коллегиальность в решении производственных проблем и определенную самостоятельность в принятии решений на нижних уровнях управления.

Успешное лидерство в линейной структуре возможно только тогда, когда руководители всех уровней используют свои полномочия для учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Как следствие, менеджеры линейных структур используют наказания и поощрения подчиненных в качестве мотивационных стимулов. Другие методы мотивации практически не используются. Линейные структуры обычно подходят, когда члены команды имеют низкий уровень зрелости, владеют небольшим количеством организационных ролей и не склонны к самостоятельному принятию решений и инициативе.

В целом можно сказать, что линейные структуры имеют следующие преимущества:

  • возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. В этом случае практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально над всеми действиями членов организации;
  • Минимизировать возможности для формирования коалиций менеджеров одного уровня, что значительно снижает сопротивление менеджеров среднего звена решениям, принимаемым высшим руководством;
  • Минимизация количества менеджеров в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность менеджеров разного уровня, формализация и жесткость, лежащие в основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций и сосредоточению на функциях управления. Последнее можно сделать с минимальными затратами, если руководитель пользуется авторитетом среди своих подчиненных.

Однако недостатки этих структур настолько серьезны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам относятся, прежде всего;

  • крайняя сложность в адаптации к изменениям во внешней среде
  • Отсутствие присущей специализации, поэтому менеджеры в линейных структурах не только должны управлять всеми процессами на уровне своего подразделения, но и быть экспертами во всех технических вопросах, т.е. профессионалами в узкой производственной области;
  • Наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления приводит к отсутствию коллективного, скоординированного принятия решений на уровне руководства подразделений.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в очень ограниченном числе случаев функционирования организации, особенно там, где есть простые цели и неизменная внешняя среда. При действительно сложной рыночной среде, творческой работе или целях, требующих адаптации к внешней среде, такие структуры не эффективны и от них следует отказаться в реальных условиях.

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций использовать высокие управленческие и лидерские качества менеджеров, и в то же время принимать компетентные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующих специальной подготовки и специальных знаний и навыков.

Суть функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только сотрудниками, специализирующимися в этих областях и обладающими необходимой компетенцией, которой нет у простых линейных менеджеров.

Функциональная структура позволяет управлять организационными процессами с привлечением наибольшего количества компетентных менеджеров, профессионалов в узких областях знаний и деятельности, но практически не используется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Опыт показывает, что от деятельности организаций эффект достигается только тогда, когда один человек, один руководитель, отвечает за весь производственный процесс в подразделении или на участке, то есть фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена руководителей отделов неизбежно приводит к безответственности, отсутствию контроля над деятельностью, двойному подчинению, а также к ролевому конфликту и неопределенности в распределении ролей. В силу этих обстоятельств функциональная структура в чистом виде в настоящее время не применяется.

Использование линейных структур

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности, сочетание центральной линейной структуры и узкоспециализированной функциональной структуры. Суть линейно-функциональной структуры заключается в том, что организационная структура включает в себя отдельные структурные подразделения: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в определенный момент деятельности линейный руководитель передает свои управленческие права представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

Единства такой организации достичь нелегко. Все проблемы сочетания линейных и функциональных структур связаны с законом власти в контексте организации. Каждый руководитель считает, что только он/она способен принимать правильные решения и обеспечивать их выполнение. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональный менеджер — считает, что никто, кроме него, не компетентен в его/ее предметах. Такое отношение к принятию решений в организации может привести к напряженности и конфликтам между линейными и функциональными руководителями, а также к проблеме двойного лидерства по отношению к руководителям.

Дивизионные структуры. Одной из ярких тенденций в организационной перестройке компаний в переходной экономике является заметное увеличение независимости отдельных частей управленческих структур и создание на этой основе дочерних компаний. Вокруг крупных фирм формируется сеть мелких мобильных фирм, которые способны быстро реструктурироваться в ответ на изменение спроса. Это создает близость фирм, производящих продукцию, к потребительскому сектору, что ускоряет процесс реализации продукции. Производственная и организационная структура многих крупных предприятий разделена на подразделения с полным производственным циклом. С одной стороны, формируются самостоятельные хозяйственные единицы, ориентированные на конкретных потребителей, с другой — сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общее направление и профиль его деятельности.

Дивизиональную форму можно рассматривать как комбинацию организационных единиц, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Его логика заключается в сочетании автономии подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения между производителем и потребителем или производителем и конкурентами, а также между производителем и социальными институтами, подвержены постоянным изменениям, на которые организация должна реагировать, чтобы поддерживать баланс между входами и выходами. Например, если изменение рыночных условий требует другого продукта (или модификации продукта), некоторые структурные подразделения организации должны быть изменены или заменены новыми структурными подразделениями и временно выведены из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны, все роли членов организации жестко определены, поэтому необходимы крупные структурные изменения с большими затратами со стороны организации.

Необходимость учитывать эти обстоятельства в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на внешние воздействия, такие как изменения в рыночной и институциональной среде. Такие структуры получили название гибких структур. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

  • Структурная гибкость — подвижность отношений между структурными единицами;
  • численная гибкость — изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенная на конкретных областях организационной деятельности.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всей деятельности и ресурсов, связанных с конкретным проектом. Для этого им предоставляются все материальные и финансовые ресурсы для реализации того или иного проекта. Менеджеры проектов также отвечают за планирование проекта и прогресс во всех количественных, качественных и временных аспектах проекта. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют часть своих задач менеджеру проекта, решают, где и как выполнять ту или иную работу.

Матричная структура способствует коллективному использованию ресурсов, что очень важно, когда расходы требуют использования редких или дорогих видов ресурсов. В этом случае достигается определенная гибкость, которая фактически отсутствует в функциональных структурах, где все сотрудники постоянно закреплены за конкретными функциональными подразделениями. Помимо гибкости, матричная организация предоставляет большие возможности для эффективной координации работы.

В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с управлением проектами, поэтому следует, что проектная структура, скорее всего, является одним из способов преодоления недостатков и дополнения вышеупомянутой структуры, а не ее замены.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Задачи, функции и роль функций менеджмента
  2. Стратегический выбор
  3. Инновационный менеджмент, структура и содержание
  4. Организационный коучинг
  5. Государственное корпоративное управление
  6. Организация и перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации
  7. Перспективные управленческие решения
  8. Моделирование и оптимизация управленческих решений
  9. Адаптивные структуры
  10. Методы обогащения работы