Партисипативная организация - Концепции партисипативного управления

Оглавление:

В основе концепции партисипативного управления лежит идея реального участия сотрудников в деятельности компании и ее руководства. При этом, если организация больше ориентирована на теорию «Х», то степень такого участия будет ниже, поскольку руководство не доверяет своим подчиненным и ограничивает их активность. Однако если организация в большей степени ориентирована на теорию «Y», то степень участия сотрудников в делах компании будет заметно выше, поскольку отношения строятся на взаимном доверии, что способствует активности и общей заинтересованности в эффективной работе.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим причинам: Право работников на значительную самостоятельность в организации своего труда (гибкий график работы, большая ответственность, самоконтроль и т.д.); развитая культура групповых решений по наиболее важным производственным вопросам; развитая и функционирующая система индивидуального и группового контроля качества продукции (персональный брендинг и т.д.); реальное участие работников в инновационных проектах на основе формальных и неформальных групп; построение организационной структуры с учетом.

По сути, партисипативный менеджмент — это внедрение идей демократии в производственные отношения. Если обратиться к опыту СССР, то важную роль во многих организациях играли общественные организации: Партия, комсомол и профсоюз. И не всегда они работали формально, потому что часто простые рабочие могли открыто выражать свои претензии даже высокопоставленным чиновникам, конечно, соблюдая деловую дистанцию, и так далее. И если руководители пытались как-то ущемить (отмстить) таких работников, они могли серьезно пожаловаться на них по партийной линии. (Авторы данного учебника неоднократно наблюдали подобные примеры, работая в отделе кадров крупного оборонного предприятия в Москве в 1980-е годы).

Конечно, не стоит преувеличивать демократические традиции советского периода, особенно на оружейных заводах, но если сравнить опыт того времени с сегодняшней ситуацией, когда даже собрания трудовых коллективов редко проводятся в каких-либо организациях, становится понятно, как легко потерять те права, которые когда-то были у нас и которые с таким трудом завоевали работники многих западных организаций, а потом все это выдается за последние инновационные достижения передовых компаний в области мотивации и стимулирования труда.

Партисипативная организация - Концепции партисипативного управления

Партисипативные организации.

Такие структуры основаны на участии работников в решении вопросов, влияющих на их работу. В партисипативных системах существует четкое разделение понятий власти, иерархии и демократии с эффективной системой самоуправления.

Анализ накопленного опыта показывает, что простое сокращение размеров предприятия и численности работников не приводит к существенному повышению экономической эффективности, необходимо дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы предприятий, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от нынешних организационных структур управления.

Несомненно, вступление человечества в новый этап своего развития — эпоху, называемую «постиндустриальным развитием общества» или «этапом построения информационного общества», предъявляет соответствующие требования к проектированию предприятий, формированию структур управления, совмещению или разделению функций в них. Так, известный ученый Питер Друкер отмечал, что деятельность предприятий больше не основана на рациональной организации, а на знаниях и информации.

Структура и функционирование предприятий и их взаимодействие друг с другом будут основываться не на узкой функциональной специализации, которая на практике доказала свою недостаточность (увеличение числа уровней управления, высокие затраты на координацию и т.д.), а на интеграционных процессах в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления будут дополнены многочисленными горизонтальными связями на разных иерархических уровнях, образуя так называемые квазииерархические структуры.

Изменятся не только сами предприятия и станут организациями «без внутренних перегородок», сетями предприятий, но и традиционные связи и отношения между предприятиями, что приведет к появлению предприятий «без границ», сетей предприятий.

Новая модель предприятия, расширение кооперативных отношений между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информационных технологий, автоматизация производства и управления за счет широкого использования компьютеров и телекоммуникаций изменили традиционное представление о границах предприятия, разрушив их обособленность и сделав неэффективными те организации, которые основаны на структурах, гарантирующих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

В результате происходит переход к новой научной модели управления, основанной на интеграционных процессах в компаниях, их соединении с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие объединения различного рода.

Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, корпоративных сетей, информационных сетей позволяют создать организацию, «лучшую во всех отношениях», в которой все функции и процессы реализуются на глобальном уровне, чего невозможно достичь в рамках одной компании. В результате достигается большая эффективность производства и создается атмосфера взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь менее формальное. Компании объединяются, чтобы воспользоваться конкретными рыночными возможностями, которые трудно реализовать отдельным компаниям.

Групповые и партисипативные методы принятия решений

Поскольку решения, которые принимают руководители, часто имеют далеко идущие последствия для подчиненных, важно, как подчиненные оценивают решения и в какой степени они готовы их выполнять. Проблема усугубляется, когда решения требуют творческого, проактивного отношения со стороны подчиненных, когда подчиненные не принимают жесткий, авторитарный или автократический стиль руководства (что особенно характерно для организаций, эффективность работы которых в значительной степени зависит от применения и качества интеллектуального капитала — набора знаний и навыков персонала, обеспечивающих высокую эффективность в достижении целей организации). Возникают вопросы: в какой степени менеджеры должны учитывать мнение подчиненных при принятии решений и какова должна быть роль подчиненных в принятии решений?

V. Модель Врума. Ответы на эти вопросы были получены в исследованиях Врума и его коллег [Vroom, Yetton, 1973; Vroom, Jago, 1988]. На основе изучения практики принятия решений в американских и канадских компаниях исследователи предложили пять моделей принятия решений, которые они назвали Al, All, CI, SI и GII. Эти модели различаются следующим образом:

AI. Менеджер самостоятельно (авторитарно) принимает решение на основе имеющейся у него информации.

Все. Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных, а затем сам находит решение проблемы. По мере сбора информации он может сообщить или не сообщить подчиненным, в чем заключается проблема. В этом случае роль подчиненных в принятии решений ограничивается предоставлением ему необходимой информации, а не поиском или оценкой возможных решений.

CI. Менеджер делится проблемой с отдельными подчиненными индивидуально и собирает их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение группы. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

SP. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных и собирает их идеи и предложения. Затем он принимает собственное решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

GII. Менеджер делится проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними он ищет и оценивает альтернативные решения и пытается достичь согласия (консенсуса) по решению. Его роль схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла собственное решение, и готов принять и выполнить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы.

Процессы A1 и All описываются как автократические, CI и SP — как консультативные, а GI1 — как групповой процесс. (GI представляет случай, когда есть только один подчиненный). Определив таким образом все разнообразие отношений между менеджером и подчиненным в процессе принятия решений, В. Врум, Р. Йеттон и А. Яго разработали программу исследования, которая включала поиск ответов на два основных вопроса.

1 Какие процессы принятия решений должны использовать менеджеры для эффективного решения проблем, с которыми они сталкиваются в своей работе? Это нормативный вопрос или вопрос принятия решений. Ответ на этот вопрос требует построения логической модели, включающей набор шагов или процедур, которые менеджеры могут использовать для рационального определения того, какой процесс является наиболее эффективным.
2 Какие процессы принятия решений используют менеджеры при решении своих проблем, и какие факторы влияют на выбор процессов и степень вовлеченности подчиненных? Это описательный вопрос, ответ на который важен для определения того, насколько менеджеры далеки от рациональности в своих решениях. Можно также спросить о мероприятиях, которые менеджеры разрабатывают или тренируют, чтобы направить их к более эффективному стилю принятия решений.

Стили руководства Р. Лайкерта и принятие решений.

Р. Р. Лайкерт, американский социальный психолог, задался целью выяснить, как стиль руководства связан с качеством решений в организации. Основные результаты его исследований были представлены в книге «Новый тип управления», опубликованной в 1961 году.

Лайкерт начинает свой анализ с критической оценки состояния дел в теории менеджмента и современной управленческой практики: «Менеджеры, которые добиваются самых высоких результатов в американском бизнесе и управлении, находятся на пути к гораздо более эффективной системе управления, чем нынешняя» [Likert, 1961, p. 24]. Исследования показали, что низкоэффективные организации, как правило, возглавляются менеджерами, ориентированными на работу, то есть они стремятся постоянно держать своих подчиненных занятыми выполнением конкретной задачи производственного цикла и при этом добиваться удовлетворительных норм времени. Менеджеры считают себя высокоэффективными за счет имеющихся у них ресурсов (к которым относятся и люди).

Лайкерт обнаружил, что менеджеры, добивающиеся наилучших результатов, фокусируются на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих команд для достижения высоких целей.

Эти менеджеры сосредоточены на своих людях. Они рассматривают свою работу как работу с людьми, а не производственные задачи; стараются узнать их как личностей и видят свою работу в том, чтобы помочь подчиненным хорошо выполнять свою работу; осуществляют общий, а не детальный контроль и сосредотачиваются на целях, а не на методах; позволяют подчиненным принимать максимальное участие в принятии решений; и способны организовать принятие решений для их достижения. Обобщая эти выводы, Лайкерт выделил четыре системы лидерства.

Система 1 — эксплуататорско-авторитарная; лидер использует страх и наказание, чтобы заставить подчиненных подчиняться. В этом случае внутригрупповые коммуникации развиты слабо, руководители и подчиненные психологически отдалены друг от друга, а большинство решений принимается на самом верху организации.

Система 2 — благожелательно-авторитарная; руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено лидеру; информация, поступающая наверх, ограничивается тем, что хочет услышать лидер; политические решения принимаются наверху, но решения, продиктованные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

Система 3 — консультативно-демократическая, руководство использует поощрения и в некоторых случаях наказания, допускает некоторое участие подчиненных в принятии решений; коммуникация осуществляется как по восходящей, так и по нисходящей линии, но информация, которую хочет услышать руководитель, передается ограниченно и с осторожностью. В этой системе подчиненные могут оказывать лишь умеренное влияние на деятельность своих отделов, поскольку важные для организации решения принимаются на самом верху, а на более низких уровнях принимаются только решения, касающиеся частных вопросов.

Континуум лидерских стилей

Теория континуума стилей руководства утверждает, что применяемый стиль руководства отражает и зависит от четырех переменных:
Руководители — их личность и предпочитаемый стиль;
Подчиненные — потребности, отношение, способности подчиненных или сотрудников;
Задача — требования и цели работы, которую необходимо выполнить;
Ситуация — организация, ее культура, требования и предубеждения.

Танненбаум и Шмидт выделяют несколько стилей принятия решений руководителем, которые различаются по степени власти, осуществляемой руководителем, и степени свободы, доступной подчиненным.

1 Руководитель способен принять решение, с которым согласны сотрудники. В этом случае менеджер формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет решение своим сотрудникам для исполнения. Руководителя не волнует, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу принятого решения. В любом случае, он не позволяет им принимать непосредственное участие в процессе принятия решений. Иногда руководитель может использовать принуждение для реализации своего решения.
2 Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы сотрудники согласились с ним. В этом случае менеджер берет на себя ответственность за выявление проблемы и принятие решения. Однако он не только объявляет о своем решении, но и пытается убедить основной персонал в правильности принятого решения. Это дает руководителю представление об уровне сопротивления тех, на кого непосредственно влияет решение. Обладая таким пониманием, он может уменьшить или даже устранить недовольство сотрудников, например, объяснив им, как и каким образом они могут получить выгоду от принятого решения.
3 Руководитель объявляет решение сотрудникам, но должен ответить на их вопросы. В этом случае руководитель хочет заручиться поддержкой своих идей со стороны сотрудников, поэтому он дает им возможность детально изучить решение. Затем он/она предлагает сотрудникам задать вопросы, чтобы они могли лучше понять цели решения. Такая тактика позволяет самому менеджеру более глубоко обдумать свое решение и детально понять, как оно будет реализовано.
4 Руководитель объявляет пробное решение, которое может быть изменено после консультации с персоналом. Такая поведенческая модель руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание его управленческих решений. Как и раньше, супервизор самостоятельно диагностирует проблему. Затем он или она тщательно обдумает проблему и примет пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, он или она предварительно представляет свои идеи группе и внимательно наблюдает за реакцией участников. Например, он/она может сказать: «Я хотел бы знать, что вы думаете о плане, который я разработал. Я приветствую ваше мнение по этому поводу, но окончательное решение приму я. После обсуждения решение суда может быть изменено по усмотрению руководителя группы.
5 Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудника, а затем принимает решение. Все предыдущие модели поведения предполагают, что лидер идет к своей группе с готовым решением. В этой модели рядовые сотрудники могут быть первыми, кто предложит решение. Основная задача лидера — сформулировать проблему. Например, он может сказать: «Мы столкнулись с критикой со стороны общественности и СМИ по поводу качества наших услуг. Что здесь происходит? Какие есть идеи для решения этой проблемы?». В таких случаях задача команды заключается в том, чтобы расширить представления руководителя о возможных решениях. Это предполагает использование знаний, интуиции и опыта сотрудников. Другими словами, менеджер призывает группу генерировать идеи. Затем он или она анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: