Для связи в whatsapp +905441085890

Передача организационной культуры — Особенности формирования и поддержания организационной культуры

В современной литературе существует множество определений понятий корпоративной и организационной культуры. Большинство авторов сходятся во мнении, что культура организации — это сложная композиция важных предположений (часто неартикулированных), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.
Часто организационная культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, убеждения, ожидания, диспозиции и нормы, принятые большинством организации, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри, так и вне организации.
Различие в понимании истоков формирования и сущности организационной культуры отражается в значительном количестве разнородных определений. В качестве примеров П.В. Емельянов в своей работе «Организационная культура» выделяет следующие определения Емельянов П.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — С 288 .:
Д. Элдридж и А. Кромби (1974): «Культуру организации следует понимать как уникальный набор норм, ценностей, убеждений, моделей поведения и т.д., которые определяют способ объединения групп и отдельных людей в организации для достижения ее целей».
Э. Якус (1952): «Культура предприятия — это привычный, традиционный образ мышления и действий, который в большей или меньшей степени разделяют все сотрудники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»».
Х. Шварц и С. Дэвис (1981): «Культура — это набор убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение отдельных людей и групп в организации.»
М. Пакановски и Н. О’Доннелл-Трузиллио (1982): «Организационная культура — это не просто одна из частей проблемы, это сама проблема в целом. С нашей точки зрения, культура — это не то, что есть у организации, а то, чем она является.»
В. Сатхе (1982): «Культура — это набор важных установок (часто не артикулированных), разделяемых членами общества».
Э. Schein (1985): «Организационная культура — это набор основных предположений, изобретенных, открытых или разработанных группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот набор функционировал достаточно долго, чтобы доказать свою состоятельность, и поэтому он должен передаваться новым членам организации как правильный способ думать и чувствовать по поводу указанных проблем».
Г. Морган (1986): «Культура» в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, направляющих деятельность предприятия в нужное русло».
С. Мишонн и П. Стерн: «Организационная культура — это набор моделей поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют общим ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену организации из уст в уста как жизненный опыт.»
П.Б. Вайль: «Культура — это система установок, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую психологию.»
Н. Лемэтр: «Культура предприятия — это система представлений, символов, ценностей и моделей поведения, разделяемых всеми его членами».

Передача организационной культуры - Особенности формирования и поддержания организационной культуры
Передача организационной культуры — Особенности формирования и поддержания организационной культуры

Особенности формирования и поддержания организационной культуры

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников. Формируя определенные установки, систему ценностей или «модель мира» персонала организации в рамках организационной культуры, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако всегда необходимо учитывать спонтанную корпоративную культуру организации. Часто в бизнес-среде менеджеры пытаются сформировать философию своего предприятия, где они декларируют прогрессивные ценности и нормы, и получают результаты, которые не соответствуют их желаниям и вложениям. Это происходит отчасти потому, что искусственно введенные организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Организационную культуру можно сформировать, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути, речь должна идти о том, какой должна быть философия и практика управления и на что руководство должно обращать внимание, чтобы поддерживать желательную организационную культуру, то есть такую организационную культуру, которая будет поддерживать разработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить ряд методов Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. 2006 №1. С 23-34:

Поведение менеджера. Несомненно, менеджер должен начинать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые модели поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, образцом для подражания, подавая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое должно закрепляться и развиваться у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации о лидерстве. Нельзя забывать, что апелляция не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников очень важна для закрепления желательных трудовых ценностей и моделей поведения: «Мы должны быть первыми!», «Высочайшее качество — залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты», «Этот год будет переломным для нашей компании».

Обучение персонала. Обучение и развитие персонала призвано не только передавать сотрудникам необходимые знания и развивать их профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какого поведения организация ожидает от своих сотрудников, какое поведение будет поощряться, поддерживаться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение, те нормы поведения и результаты труда, которые находят наиболее полное выражение в содержании и основной направленности культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Несоответствие и расхождение слов и дел здесь недопустимы, поскольку даже единичное нарушение установленных принципов стимулирования немедленно вызовет резкое снижение доверия к проводимой руководством политике.

Критерии отбора в организацию. Какой тип сотрудников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или не менее важную для нас способность нового сотрудника принять уже сложившиеся в организации ценности и нормы поведения, составляющие ядро ее организационной культуры?

Организационные традиции и рутины. Известно, что организационная культура закрепляется и воплощается в традициях и рутинах организации. И даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка могут повлиять на организационную культуру. Например, если вдруг по какой-то причине раз или другой раз руководство не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлениями и награждениями лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и свидетельствует о нежелании руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «отдавать все силы» на работе.

Структура организационной культуры

Корпоративная культура формируется в период становления предприятия, учреждения. В момент создания и в первые годы жизни организации формируется культура, которая первоначально соответствовала представлениям ее основателей. Затем культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие культуры организации вносит ее высшее руководство. В процессе развития организации, создания подразделений, можно говорить об организационной культуре подразделения.

Структура организационной культуры состоит из нескольких элементов: миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы Магура М. Организационная культура как средство успешного осуществления организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом . 2006 №1. С 23-34.

  1. Миссия организации — это набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему организация решила посвятить себя. В данном случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять миссию, которую преследует организация, чтобы более активно организовывать себя как личность. Организация с миссией излучает жизненную силу и является источником огромной энергии. Она порождает энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована при участии персонала и открыто представлена всем участникам организационной деятельности. Именно на основе этой миссии вырабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

2) Организационные ценности определяют, что считается важным в организации. Они являются показателем организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность работой и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения основных ценностей. Они призваны объединить идеи основателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей — уважение к коллегам, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, конкурентоспособность.

  1. Цель — это желаемый результат, которого стремится достичь организация. Каждая организация имеет множество целей, и принято различать три типа целей: цели-задачи, цели-ориентации и цели-системы.
  • Цели-задачи — это программы, планы, задания, которые формулируются извне организацией более высокого уровня и отражают основные цели данной организации. Эти цели должны иметь приоритет.
  • Цели-ориентации — это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их различных потребностей и интересов, реализуемые через организацию как человеческое сообщество.
  • Цели-системы — это цели, исходящие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств. 4.
  1. Нормы — это средства регулирования поведения индивидов и групп, общие правила, действующие постоянно во времени и обязательные для всех — это требование, предписание, пожелание и ожидание совершенства определенного поведения. Нормативная сторона организационной культуры включает в себя чрезвычайно широкий спектр требований.
  2. Обычай — это устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно перешедшая в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, часто освобождая их от принятия самостоятельного решения.

Функции организационной культуры

Корпоративная культура — это неуловимое, неосязаемое, невыразимое явление, которое не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает свод правил и норм, регулирующих повседневное поведение сотрудников на своем рабочем месте. Пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Соблюдение этих правил поощряется администрацией соответствующими наградами и повышениями по службе. Поэтому очевидно, что, получив работу в компании, новички будут стараться вести себя в соответствии с правилами, принятыми в ней.
Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого из ее членов. Ценность организационной культуры заключается в том, что она усиливает организационную сплоченность и формирует последовательность в поведении сотрудников. С точки зрения сотрудников, организационная культура служит своего рода компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. Однако не стоит игнорировать и некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые сильно влияют на достижение организационных целей. Здесь мы имеем следующее: организационная культура иногда может вступать в конфликт со средой, окружающей организацию. Например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то сложившаяся годами организационная культура становится несовместимой с этими изменениями, и тогда компании придется адаптироваться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и предусматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.
Корпоративная культура выполняет ряд функций Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение / Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. — М.: ИНФРА-М, 1999. — С. 185.:

  • формирует определенный образ организации, отличающий ее от любой другой;
  • выражается в чувстве общности между всеми членами организации;
  • укрепляет вовлеченность в организацию и лояльность к ней;
  • укрепляет систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — это своего рода социальный клей, который помогает объединить организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения.
  • По мнению Э. Шейна, организационная культура выполняет как минимум две функции: разрешение проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы», и, с другой стороны, внутренняя интеграция, которая решается с помощью следующих компонентов организационной культуры, определяемых на основе
  1. общности языка членов организации (наличие минимального взаимопонимания);
  2. представления о границах организации: кто является инсайдером, кто аутсайдером;
  3. показатели распределения власти и статуса;
  4. критерии «родства» (дружбы, любви и т.д.) между членами организации

Способы передачи организационной культуры

Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации демонстрируют свое принятие этой культуры и тем самым способствуют ее сохранению. Принятая в организации терминология выступает в качестве общего знаменателя, объединяющего членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

  • Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебель, стиль руководства и одежда являются осязаемыми символами, которые передаются сотрудникам. Важны также степень равенства в организации, обеспечиваемая высшим руководством, типы и модели поведения (например, принятие риска, консерватизм, авторитаризм, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.На формирование и развитие организационной культуры влияет множество различных факторов. Все их можно достаточно условно разделить на три группы: личностно-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы Орчаков О.А. Теория организации

Личностно-поведенческие факторы — это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешних проявлений организационной культуры.

  • Личность лидера. Лидер организации, в силу своего статуса и роли, которую он играет, является эталоном поведения. Остальные, сознательно или подсознательно, подстраиваются под него и тем самым формируют и поддерживают стабильные модели поведения. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истеричная, агрессивная), особенности построения и проведения рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов организационной культуры.
  • Управленческие эмфазы — это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, что часто называют первостепенным для фирмы. Например, в центре внимания находятся деньги, прибыль, затраты или качество продукции и максимальное удовлетворение потребностей клиентов. На этой основе создаются новые нормы и критерии поведения человека.
  • Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики сотрудников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития сотрудников, их профессиональная компетентность и образование.
  1. Структурные и нормативные факторы — это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании сотрудников и, таким образом, сами становятся ее элементами.
  • Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимного влияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.
  • Структура организации. В формализованных и иерархических структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах — более демократичная. При фиксации структура становится элементом и хорошим индикатором сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге влияет на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
  • Каналы коммуникации и организационные процедуры — это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых приказов и поводы для их издания, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
  • История фирмы. Как история страны или цивилизации влияет на культуру общества или нации, так и корпоративная история влияет на организационную культуру.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Правила принятия эвристических решений
  2. Каору Исикава, крупнейший специалист в области управления качеством
  3. Планирование стратегических изменений
  4. Стратегия как внутренняя ситуационная переменная и ее влияние на организационную структуру
  5. Ответственность за качество управленческих решений
  6. Менеджмент персонала
  7. Авторитет и лидерство в системе менеджмента
  8. Процессный подход к управлению качеством гостиничных услуг
  9. Национальное в организационной культуре
  10. Анализ и развитие кадрового потенциала организации