Перспективные управленческие решения - Виды управленческих решений

Оглавление:

Управленческое решение классифицируется по различным признакам. Наиболее распространенными являются продолжительность действия, содержание, объект управления, глубина воздействия, направление решения, степень обязательности исполнения, степень структурирования проблемы, методы ее решения, лицо, принимающее решение, количество целей и условия окружающей среды. На основе классификации управленческих решений каждый сорт оценивается и упорядочивается.

По продолжительности как наиболее важные различают стратегические и тактические управленческие решения. К стратегическим решениям относятся те, для реализации которых требуется более одного года. Они связаны с обеспечением миссии организации и обычно принимаются на высшем уровне управления. Эти решения характеризуются высокой степенью свободы выбора между альтернативами. К ним относятся, например, разработка стратегии продукта, процесс управления человеческими ресурсами и т.д.

Тактические решения обычно принимаются на уровне руководителей среднего звена и характеризуются тем, что период их реализации составляет менее одного года. К ним относятся решения в области управления запасами, качества, обслуживания, ремонта и т.д.

По содержанию управленческие решения делятся на экономические, социальные, организационные и научные.

В классификации по субъекту управления различают общие, частные и локальные решения.

Общие решения относятся ко всем элементам управляемой системы (объекта) и касаются ее существенных аспектов, таких как переход отрасли на новые экономические условия, методы и приемы управления и т.д. Разработка этих решений требует тщательного и всестороннего изучения информации о деятельности объекта и анализа социально-экономических последствий.

Частные решения касаются отдельных элементов системы управления или устранения определенных недостатков в работе по реализации общих решений. При разработке и принятии частных решений необходимо следить за тем, чтобы, с одной стороны, они были тесно связаны, а с другой — соответствовали по содержанию и направлению общим решениям.

Локальные решения принимаются подсистемой управления в отношении функционирования структурной единицы объекта управления (компании, филиала и т.д.). Они могут быть общими или конкретными.

По глубине воздействия различают одноуровневые и многоуровневые решения.

В случае ориентации есть решения внутри или вне организации.

В зависимости от уровня обязательств решения классифицируются как обязательные (например, заполнение должности, определение источников финансирования, утверждение решений о распределении прибыли) и вероятные (утверждение инвестиционных проектов, сделок и т.д.).

В зависимости от степени структурированности проблемы, то есть степени ее формализации, существуют хорошо структурированные, плохо структурированные и неструктурированные проблемы. Степень формализации определяется возможностью количественного измерения зависимости между элементами ситуации.

В соответствии с методами решения проблем различают типовые и творческие решения. Типовые решения принимаются в отношении регулярных, периодически повторяющихся аспектов деятельности объекта управления. Формами их реализации являются квартальные, месячные, декадные планы. Творческие решения принимаются для реализации принципиально новых и не повторяющихся проблем. Они разрабатываются на основе анализа соответствующей информации, с учетом конкретных условий.

С точки зрения управления субъектом различают коллективные (коллективные) и индивидуальные (индивидуальные) решения. В зависимости от формы управления решения могут быть устными и письменными. Письменные решения, в свою очередь, делятся на указы президента, законы правительства, постановления, распоряжения, приказы, инструктивные письма и так далее.

Перспективные управленческие решения - Виды управленческих решений

Структурированные и неструктурированные управленческие решения

Структурированные управленческие решения содержат как количественные, так и качественные характеристики. Последние часто доминируют. Примером такого УР является формирование портфеля заказов на продукцию и услуги компании.

Некоторые проблемы очень просты. Цель лица, принимающего решение, ясна; проблема известна, информация о ней однозначна и полностью доступна. Примерами проблем такого типа являются желание покупателя вернуть покупку в магазине, задержка поставщиком важной поставки, реакция группы журналистов на неожиданное и быстрое событие, желание студента покинуть аудиторию и т.д. Такие ситуации называются структурированными проблемами.

Решения становятся запрограммированными, поскольку они становятся повторяющимися и привычными, что приводит к определенному подходу к их применению. Поскольку проблема в данном случае имеет четкую структуру, менеджеру не нужно тратить усилия и деньги на разработку сложного процесса для решения проблемы. Программируемое принятие решений относительно просто и в значительной степени опирается на предыдущие случаи решения аналогичной проблемы. Фаза «исследование вариантов» процесса принятия решений либо не существует, либо ей уделяется очень мало внимания. Это связано с тем, что после определения структурированной проблемы ее решение обычно очевидно или, по крайней мере, сводится к выбору одного из нескольких известных вариантов, правильность которых неоднократно подтверждалась в прошлом. Во многих случаях программированное принятие решений заключается в принятии решения на основе прецедента. Менеджеры просто делают то, что они и другие делали раньше в подобных ситуациях. Пролитый на пиджак клиента напиток не требует от менеджера ресторана определения критериев, которые могут повлиять на его решение, ранжирования их в порядке важности или изучения длинного списка возможных решений проблемы. В такой ситуации менеджер, скорее всего, будет опираться на известные процедуры, правила или рекомендации.

Неструктурированный — характеризуется только качественным описанием состава некоторых целей и условий их достижения. Количественные характеристики здесь не определены. Примерами таких УР являются создание принципиально новых организационных систем (финансово-промышленных групп и т.д.), согласование интересов, выход на зарубежные рынки и т.д. Решение неструктурированных УР основано на интуиции лица, принимающего решение.

Не все проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, хорошо структурированы или могут быть легко решены с помощью программируемых решений. Многие ситуации в организациях связаны с неструктурированными проблемами, и обычно они достаточно новые или нестандартные.

Информация о таких проблемах неоднозначна или неполна. Примером неструктурированной проблемы является выбор архитектора при проектировании здания для новой штаб-квартиры. Они также могут включать такие решения, как инвестирование в новую, непроверенную технологию или сокращение убыточного подразделения. Если проблема неструктурирована, менеджер должен принимать непрограммируемые решения для определения и анализа различных вариантов. Непрограммируемые решения уникальны и не повторяемы.

Когда менеджеру нужно решить неструктурированную проблему или очень специфическую задачу, готового решения не существует. Этот тип проблем требует уникального, нетрадиционного ответа, позволяющего найти непрограммируемое решение.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

математическое моделирование;
метод экспертной оценки;
метод мозгового штурма (генерации идей);
Теория игр.
Математическое моделирование используется, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которую можно легко формализовать. Широкое использование математических моделей позволяет количественно оценить проблему и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с использованием математических методов являются:

Описание проблемы.
Выбор критерия эффективности, который должен быть выражен однозначно, например, определенным числом, отражающим степень соответствия результатов решения поставленной цели.
Анализ и измерение переменных (факторов), влияющих на значение критерия эффективности.
Построение математической модели.
Математическое решение модели.
Логическое и экспериментальное обоснование модели и полученного с ее помощью решения.
Разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.
Методы экспертных оценок используются в тех случаях, когда задача не может быть полностью или частично формализована и решена математическими методами.

Метод экспертной оценки — это исследование сложных специальных вопросов на стадии принятия управленческого решения людьми, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение составляется в виде документа, в котором фиксируется ход расследования и его результаты. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Затем отмечается предмет экспертного заключения, методы, использованные в экспертном заключении, и данные, полученные в результате экспертного заключения. Последняя часть содержит выводы, рекомендации и практические меры, предложенные экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих преимущественно качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных решений.

Метод мозгового штурма используется в тех случаях, когда имеется минимум информации о проблеме, которую необходимо решить, и установлен жесткий срок для ее решения. Затем специалисты, имеющие отношение к проблеме, приглашаются к участию в ускоренной дискуссии о том, как решить проблему. Необходимо строго придерживаться следующих правил.

Каждый человек говорит по очереди;
говорить только тогда, когда они могут предложить новую идею;
комментарии не подвергаются ни критике, ни осуждению;
все предложения приняты к сведению.
Обычно этот метод позволяет решить проблему быстро и правильно.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода заключается в том, что эксперты из разных областей взаимодействуют друг с другом при обсуждении проблемы. Например, в принятии решения о запуске нового продукта участвуют менеджеры производственного, коммерческого и финансового отделов компании. Применение этого метода помогает генерировать новые идеи и альтернативы.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов из теории игр, суть которых заключается в моделировании влияния принимаемого решения на конкурентов. Например, если руководство розничной компании с помощью теории игр приходит к выводу, что конкуренты не поступят так же, если она повысит цены на товары, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не оказаться в невыгодном конкурентном положении.

Перспективные и стратегические планы, их особенности. Целевые комплексные программы

В зависимости от срока действия планы делятся на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а также стратегические, тактические и оперативные (хотя границы между ними достаточно условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединены в категорию перспективных планов, которые разрабатываются на период более одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 лет и более) создается концепция развития компании на будущее. Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продуктов и услуг, способов сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизация прибыли, расширение экспорта, развитие НИОКР, увеличение мощностей (на основе технического перевооружения, реконструкции) и др. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде целевых показателей, целевых интегрированных программ, стратегических планов и т.д. Задачи, названные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются в количественных показателях (в том числе финансовых) по времени, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (от 1 до 5 лет). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных планов на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные в менее агрегированные

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основанные на выражении текущих тенденций, предполагают принципиальную неизменность внешней среды организации и фокусируются на мобилизации ее потенциала и имеющихся ресурсов. Они помогают определить шаги, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (производство, прибыль и т.д.).

Стратегические планы отражают шаги, предпринимаемые компанией сегодня, направленные на развитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий для выживания. Основой для разработки стратегических планов является глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые (могут) существовать во внешней среде компании, а также комплексный прогноз их будущих изменений. Он позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, такие как инновации, диверсификация, расширение существующих и завоевание новых рынков, направление и способы конкуренции; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий. Основными методами составления стратегических планов (как правило, от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернатив. Сценарии управленческих решений и ситуационные модели; экспертные и матричные оценки вариантов экономического поведения и т.д. В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (ранее маркетинговые); определяются продукты, услуги, рынки и их сегменты, поставщики, клиенты и принципы поведения по отношению к ним; выделяются необходимые ресурсы.

Поскольку стратегические планы предусматривают рассмотрение проблем, последствия которых ощущаются в течение длительного времени, при их подготовке уделяется особое внимание. Это основано на том, что будущее не всегда лучше прошлого, то есть противоположно традиционному постулату планирования. На Западе существует несколько основных типов планов, которые разрабатываются в рамках стратегического планирования: 1) Сводный (основной стратегический) план. Он содержит перечень основных целей компании, направлений будущей деятельности, рынков, оценку желаемых темпов роста, уровня прибыльности и т.д.; 2) Функциональные планы (разрабатываются на его основе). Отразить развитие каждого перспективного направления деятельности организации, что позволит в будущем оптимизировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы; 3) экономические планы основных подразделений (указать сводный план с точки зрения прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т.д.). В то же время стратегические планы обычно формальны, негибки, нереалистичны и не учитывают риски. Поэтому они рассматриваются как выражение философии компании, а не как основа для реальных действий. Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если компания хочет выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным и не разрушать традиционную систему планирования.

Перспективный анализ и стратегические решения Сущность, цели и задачи перспективного анализа

Перспективный экономический анализ (ПЭА) — это вид анализа хозяйственной деятельности, который изучает экономические явления и процессы с точки зрения будущего, т.е. перспектив их развития.

Основными задачами ПЭА являются обеспечение органов управления предприятий и объединений информацией о возможных путях достижения определенных результатов хозяйственной деятельности в будущем, определение объективных закономерностей развития экономических процессов, оценка целесообразности тех или иных плановых решений и их соответствия внутренней логике экономического развития.

ПЭА, как правило, является функцией долгосрочного управления. Некоторые элементы ПЭА используются в текущем и оперативном управлении для получения прогнозной информации. ПЭА заключается в тщательном изучении и анализе информации о настоящем и прошлом предприятия в предвидении новых факторов и явлений экономической деятельности, аналитической «разведке» будущего. В этой части ПЭА тесно связан с экономическим прогнозированием, и такой анализ называется прогностическим. ПЭА — это предварительный экономический анализ по отношению к результатам хозяйственной деятельности и экономическим процессам, то есть анализ проводится до начала совершенствования экономических процессов. Такой анализ необходим как для подготовки долгосрочных перспективных планов деятельности, так и для оценки ожидаемых результатов выполнения намеченных задач. Основываясь на изучении закономерностей развития экономических явлений и процессов, ПЭА выявляет наиболее вероятные пути этого развития и обеспечивает основу для выбора и обоснования перспективных плановых решений. Давайте проведем корреляцию между проспективным и ретроспективным анализом.

В рыночных условиях роль ПЭА велика. Объективной основой усиления его роли является повышение экономической самостоятельности предприятий, получивших возможность готовить, обосновывать и принимать не только тактические, но и стратегические решения, выбирать наиболее эффективные режимы работы на долгосрочную перспективу.

Предприятия должны удовлетворять своей продукцией растущие потребности национальной экономики и населения. Потребности должны быть определены с высокой точностью и в долгосрочной перспективе. Для этого компаниям необходимо проводить постоянное изучение и анализ динамики спроса на продукцию, своевременно выявляя возможные изменения.

Ориентация на будущее, перспективный анализ перспектив развития необходим при решении многих повседневных проблем производства, выполнении ежедневных, ежемесячных и квартальных планов. В противном случае неизбежны просчеты и ошибки, которые в будущем повлияют на эффективность производства.

Такая ситуация говорит о том, что ПЭА является постоянной, а не эпизодической функцией руководящего органа. Конечно, программа ПЭА наиболее обширна в период, предшествующий разработке корпоративного плана, но в это время решается лишь часть задач. ПЭА должен осуществляться не только в соответствии с установленным «шагом» планирования, но и в соответствии с воспроизводственным «шагом» конкретного процесса экономической деятельности или его составляющих.

Наконец, предприятия должны иметь представление о перспективах своего развития и после периода планирования.

Таким образом, ПЭА — это, с одной стороны, метод предвидения будущего состояния экономики предприятия, а с другой стороны, это необходимый шаг в планировании и управлении предприятием. На этом этапе подготавливается прогнозная информация.

Задачи ПЭА определяются его сущностью и местом в планировании и управлении.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: