Планирование и проектирование организаций - Организационное проектирование

Оглавление:

Процесс создания новой или совершенствования существующей организации невозможен без предварительной подготовки проекта. Организационное проектирование используется для создания прототипа или архетипа организации, которую необходимо создать или изменить.

В целом, организационное проектирование — это процесс разработки организационных элементов, их взаимосвязей и функциональных процессов проектируемой организации. Проектирование (от лат. projectus — брошенный вперед) — это процесс создания прототипа, архетипа возможного будущего состояния организации и включает описание его технических, экономических, социальных и других аспектов.

Как видно из определений, с точки зрения статики, проектирование — это процесс разработки структурных компонентов и их взаимосвязей в моделируемой системе, при реализации которых система будет функционировать стабильно, надежно и экономично. Для этого определяются необходимые пропорции между его элементами, их размещение в пространстве и времени.

Объектами организационного проектирования являются: организация в целом, ее структурные единицы, организационные процессы: административные (проектируется формальная структура); инженерные (технологические) — организация производственного процесса; инновационные (проектируются инновации); функциональные (проектируется fu

Цель организационного проектирования:

Создание новой организации;
совершенствование существующей организации (рационализация);
радикальное преобразование существующей организации (реорганизация).

То есть целью организационного проектирования является создание новых компаний, фирм, новых организационных структур, механизмов и связей или реконструкция существующих, то есть поиск наиболее эффективного сочетания организационных элементов (структуры, персонала, задач и т.д.) и установление наилучшего соответствия между ними. Перепроектирование организационных систем — довольно редкое явление. Чаще всего проектирование связано с развитием, расширением, реструктуризацией, модернизацией, реконструкцией, диверсификацией, техническим и технологическим перевооружением существующих систем. («Диверсификация» — изменение, разнообразие, одна из форм концентрации капитала, проникновение в новые отрасли и сектора, превращение в многоотраслевые комплексы.Центральная задача организационного проектирования — определение состава и необходимого количества подразделений и должностей, их функций, полномочий, взаимоотношений между ними, форм и методов их осуществления, закрепление всего этого в нормативных документах.

Соответственно, основными нормативными документами, отражающими результаты организационного проектирования, являются:

1) свод правил о подразделениях компании;

2) набор должностных инструкций;

3) положение о внутриформальном планировании;

4) Положение о системе оплаты труда;

5) Положение о документообороте;

6) образцы кадровых документов.

Организационное проектирование

Организационное проектирование тесно связано с концепцией бизнес-процессов. Бизнес-процессы — это взаимосвязанные цепочки бизнес-операций. Они представляют собой систему последовательных, целенаправленных и регулируемых действий, в которых посредством управляющих воздействий и ресурсов входы процесса преобразуются в выходы — результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.Проектирование может быть как стандартизированным, так и индивидуальным. Типовое проектирование — это проектирование объектов одного типа в соответствии с существующим шаблоном. Индивидуальное проектирование — это создание индивидуального организационного проекта для конкретной организации или подразделения с учетом специфики проектируемого объекта.

Поскольку проектирование начинается с нуля и включает в себя всю деятельность организации, это очень трудоемкая работа, которую обычно выполняют специализированные компании, способные привлечь профессионалов.

Весь процесс проектирования организации обычно включает в себя три продолжительных этапа проектирования:

предпроектная стадия, включающая подготовку исходных данных. В частности, на этом этапе проводится всестороннее обследование объекта проектирования, определение проблемы или задачи, разработка общей концепции проектируемой системы, формулировка задания, исследовательская работа, определение требований к ресурсам и т.д.
техническое исполнение. На этом этапе выбор и принятие окончательного решения проблемы или задачи осуществляются на организационной, технической, правовой и других видах поддержки проектируемой организации. На основе определения технической проблемы разрабатывается технический проект.
рабочий дизайн. В результате этого этапа разрабатывается рабочий проект, выпускается полный комплект рабочей документации.

Процесс проектирования завершается этапом реализации организационного проекта, в ходе которого проводится обучение и психологическая подготовка персонала, внедряются новые инструкции и положения, вводятся новые системы оплаты труда и мотивации, реорганизуются производственные и управленческие структуры.

В случае проекта рационализации или реорганизации этому предшествует анализ внутренней среды:

Углубленное изучение организации, ее проблем, сильных и слабых сторон;
оценка ресурсов и внутренних возможностей, финансового положения, факторов успеха, привлекательности компании;
Разработка стратегии развития потенциала и структуры, организационного механизма;
Формирование новой организационной парадигмы;
Определение желаемого уровня эффективности текущей деятельности, организации и т.д.

Результатом организационного проектирования является организационный проект (план организационно-технических мероприятий в виде набора документов).

И.И. Мазур в своей книге «Управление проектами» дает следующее определение проекта. В общем, проект — это то, что задумано или запланировано, например, компанией или организацией. Проект — это задача с конкретными данными и требуемыми результатами (целями), которые определяют способ ее решения. Проект включает в себя идею (проблему), средства ее реализации (решение проблемы) и результаты, полученные в процессе реализации.

Если физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы, организации) являются результатом реализации проекта, то определение проекта может быть уточнено следующим образом: Проект — целенаправленное, заранее продуманное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации к ним, материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, а также управленческие решения и действия по их реализации.

Итак, в нашем понимании, именно организационные проекты создают новые организации и изменяют существующие.

Проектирование организационных структур

Структура — это строение, устройство организации, которое проявляется как единство состава и взаимосвязи частей, специфический способ их соединения, особый порядок взаимосвязей, который она призвана поддерживать, форма распределения различных видов деятельности между компонентами.

В процессе организационного проектирования разрабатывается структура, подходящая для организации в данной среде.

При разработке методологии проектирования структуры следует учитывать, что организационная структура — это сложное образование, которое включает в себя:

Система целей и их распределение между различными частями организации;
структура подразделений и их взаимосвязи.
распределение задач и функций между всеми членами организации;- распределение полномочий и ответственности в организации
Информационный поток и рабочий поток в организации.

Факторы, влияющие на процесс проектирования структуры, делятся на четыре группы:

1) Внешняя среда;

2) Техника работы;

3) Стратегия организации;

4) Персонал, который характеризуется уровнем квалификации, навыками руководителей и рядовых сотрудников, их отношением к работе и стилем управления.

Приведем примеры влияния первых трех групп факторов на процесс проектирования организационных структур.

Внешняя среда. Организация как открытая система должна соответствовать внешней среде и, следовательно, быть способной адаптироваться к ее изменениям. Основными характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамика).

Сложность определяется количеством факторов, влияющих на деятельность организации, и их сходством друг с другом. Динамика отражает скорость изменений во внешней среде. Сочетание сложности и динамики позволяет выделить четыре типа ситуаций, которые соответствуют определенному типу бизнеса.

ситуация низкой неопределенности: факторов мало, они похожи друг на друга, практически не меняются или меняются очень медленно. Такая ситуация предъявляет невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером организации, работающей в такой бизнес-среде, может быть компания, занимающаяся производством соли.

Для построения организаций, работающих в такой среде, целесообразно использовать централизованную механистическую структуру с небольшим количеством отделов и отсутствием интеграции между ними. Такая ситуация позволяет сохранить структуру организации и используемые в ней рабочие процессы в течение длительного времени. (Механистическая структура характеризуется жесткостью, нерушимостью границ, высокой формализацией, строгим, четким распределением служебных прав и обязанностей, наличием развитой административной структуры, иерархии. Это создает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки менеджеров. Однако взаимодействие между организацией и ее партнерами серьезно не меняется, а достаточная стабильность внешней среды позволяет предвидеть ее возможные изменения. Примером могут служить нефтеперерабатывающие предприятия, которые имеют дело с множеством различных институтов внешней среды, включая экологические организации, поставщиков, потребителей, конкурентов и т.д.

Уровни организационной структуры

Технология — это совокупность инструментов и предметов труда, навыков и методов преобразования материалов, людей и информации.

Дизайн организации связан с технологией работы двумя способами: разделением труда и группировкой работы по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать три основных момента:

Неопределенность в отношении предстоящей работы;
Неопределенность в отношении того, как должна быть выполнена работа;
Взаимосвязь работы в организации.

Было установлено, что:

Простейшая структура подразделений — это те, где характер работы определен и повторяется, например, отдел безопасности, измерительная лаборатория;
Наиболее сложная структура будет в тех областях, где высока неопределенность в отношении объема работы и ее выполнения, например, администрирование, НИОКР, планирование.

Существует четыре типа зависимости от работы.

взаимозависимость (картельная взаимозависимость), когда каждый отдел относительно автономен и вносит свой вклад в общий бизнес организации. Например. Работа сервисных центров компьютерной компании. В этом случае координация между подразделениями легко достигается путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.
последовательная зависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы, прежде чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами в механическом цехе. Оперативная координация достигается путем проведения плановых совещаний и личных встреч между менеджерами для взаимодействия подразделений.
взаимозависимость необходима в ситуации, когда конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого подразделения и наоборот. Такая взаимозависимость работы в определенной степени имеет место между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новых продуктов. Это требует создания структурных координационных механизмов в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, отвечающих за ежедневную координацию взаимодействий.
групповая зависимость состоит из множества взаимосвязанных зависимостей. В этом случае работа не переходит из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно сотрудниками задействованных отделов. Групповая зависимость считается самой сложной и требуется, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности. Примером групповой взаимозависимости является формирование рабочих групп, интегрированных команд с участием представителей многих отделов.

Поэтому, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие в работе большого количества взаимосвязанных и групповых взаимозависимостей требует от организации приложить больше усилий для интеграции (объединения) своих частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, таким как группы задач и проектов.

Организационная стратегия. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации, поэтому изменение стратегии должно сопровождаться перепроектированием организации для достижения поставленных целей.

Стратегия — это план, который описывает направление деятельности организации и распределение ресурсов на длительный период времени.

При проектировании следует учитывать три момента стратегического выбора:

идеология высшего руководства. Это определяет количество уровней в иерархии, количество связей в организации и степень централизации. Например, стремление высшего руководства к централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии в структуре, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.
характеристики потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно производит машины, оборудование и потребительские товары, ее структура должна отражать характеристики различных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на продукт, к стратегии, ориентированной на клиента, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.
рынки сбыта и территориальное расположение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего их связь с целым. Это делает структуру более сложной.

Планирование: его виды, принципы и методы

Планирование — это процесс научной разработки и реализации комплекса мероприятий, определяющих направление и темпы развития организации, обеспечивающих ее соответствие потребностям рынка и на этой основе — увеличение объема продаж и максимизацию прибыли.

Основными задачами, которые решаются в процессе планирования, являются.

определение направлений развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием;
увеличение объема продаж, прибыли и рентабельности производства;
повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения ее качества, разработки новых видов продукции и цен на нее;
снижение затрат на основе улучшения использования производственных ресурсов компании;
создание новых рабочих мест для обеспечения социальной стабильности.

Функции планирования:

постановка производственных целей и определение путей их достижения.
формирование потребностей предприятия, его подразделений и служб в трудовых, материальных и финансовых ресурсах
координация деятельности различных служб и отделов предприятия и т.д.
Виды планирования:
технико-экономическое планирование предполагает разработку системы показателей развития техники и экономики организации. В ходе этого планирования обосновываются оптимальные масштабы производства, выбираются необходимые средства производства и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели функционирования.
оперативно-производственное планирование предполагает последующую детальную разработку технических и экономических планов организации. Это позволяет определить текущее распределение продукции по различным структурным подразделениям и скорректировать плановое распределение в процессе производства.
оперативное планирование — это выбор средств для решения задач, определенных высшим руководством.
тактическое планирование предполагает конкретизацию задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей (например, получение лидирующей позиции на рынке и т.д.). Тактическое планирование может охватывать краткосрочную и среднесрочную перспективу.
стратегическое планирование фокусируется на разработке общей стратегии организации и определении ее основных целей, управлении стратегически важными факторами деятельности, определении стратегии маркетинга на рынке отдельных продуктов, выявлении стратегических перспектив финансирования капитальных вложений и т.д. Продолжительность планового периода, охватываемого стратегическим планированием, обычно составляет 10-15 лет.6. Нормативное планирование предусматривает обоснованный выбор средств, целей и задач организации и не имеет фиксированных временных рамок.

7.Рыночное планирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.

индикативное планирование — государственное регулирование цен и тарифов, действующие виды и ставки налогов, минимальная заработная плата.
централизованная (директивная) предусматривает установление планов показателей объемов натурального производства, номенклатуры и сроков поставки вышестоящим органом управления подведомственной организации.
краткосрочное планирование осуществляется на период от 1 до 3 лет. Его особенность в том, что показатели следующего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего годов — каждые полгода или ежегодно. Краткосрочное планирование является основой текущего планирования, в котором устанавливаются показатели на год с разбивкой по кварталам. В рамках такого планирования разрабатывается программа движения продукции и всех факторов производства, с указанием конкретных дат и служб, ответственных за ту или иную деятельность.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: