Планирование стратегических изменений - Сущность стратегических изменений

Оглавление:

Сначала рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, инновация и преобразование.

Изменение — это постепенный или поэтапный процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Инновация — это процесс разработки новых идей и концепций и их применения в контексте организации. Трансформация — это процесс быстрого, фундаментального изменения методов работы организации, вызванный кардинально меняющейся средой.

Традиционно стратегические изменения представлялись как нечастые, иногда одноразовые, крупномасштабные изменения. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость других изменений. Однако очевидно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации происходят относительно редко, в то время как этапные изменения (которые по своей сути могут быть стратегическими) — процесс, происходящий гораздо чаще. Как правило, стратегия реализуется посредством постепенных и поэтапных изменений.

Изменения, вносимые в организацию для облегчения адаптации и обеспечения ее выживания, можно классифицировать по их величине (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенные, или ступенчатые, изменения — это серия постоянных устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно затрагивают только отдельные части системы организации в конкретный момент времени.С течением времени организация может развиваться и менять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Шоулзу, она будет делать это постепенно. Это связано с тем, что с точки зрения организации, постепенными изменениями легче управлять и они менее разрушительны для функционирования организации, чем фундаментальные, или революционные, изменения.

Игорь Ансофф [1] определяет стратегический менеджмент как сочетание стратегического планирования, планирования управленческих возможностей и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе части стратегического менеджмента: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют именно стратегические изменения, которые позволяют реализовать стратегию путем внесения изменений в различные сферы функционирования организации.

Целью организационных изменений является более эффективная реализация организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений описана С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения — это главное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Стратегические изменения — это основные носители нового качества в процессе развития организации, а стратегические изменения — ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом» [25].

Сущность стратегических изменений

Специалисты в области стратегического менеджмента выделяют пять типов стратегических изменений, в той или иной степени стабильных и характеризующихся определенной завершенностью:

1.реструктуризация организации подразумевает фундаментальные изменения в организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру. Этот тип стратегических изменений может произойти, когда организация меняет свою отрасль, а следовательно, свой продукт и место на рынке. В этом случае возникают наибольшие проблемы с реализацией стратегии.

2.Радикальная трансформация организации происходит на этапе реализации стратегии, когда организация не меняет свою отрасль, но претерпевает радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренные стратегические изменения осуществляются, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь клиентов. В этом случае изменения затрагивают в основном производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические изменения связаны с маркетинговыми преобразованиями с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются значительными и оказывают незначительное влияние на организацию в целом.

5.Неизменное функционирование организации происходит, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на этапе реализации стратегии не требуется никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты на основе накопленного опыта. Здесь очень важно быть чувствительным к возможным нежелательным изменениям во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с изменениями:

Изменения должны быть подкреплены четким видением цели организации, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто толком не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя переходить в наступление по нескольким фронтам: это чрезмерно истощает управленческие ресурсы. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в правильном направлении.

Ответственность за конкретные действия должна лежать на конкретном человеке. Самое важное в организациях — это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что отвечают за реализацию определенной части стратегии. Намерения должны быть подкреплены осязаемыми, видимыми действиями руководства. Не следует недооценивать важность символических событий и изменений.

Люди должны быть вовлечены в разработку конкретных шагов по осуществлению изменений. Чем больше люди чувствуют себя причастными к разработке стратегии достижения цели, тем охотнее они пойдут на сопутствующие изменения.

Необходимо убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [25].

По мнению Попова С.А., основными направлениями стратегических изменений считаются

информирование и мотивация персонала;
лидерство и стиль управления;
базовые ценности и корпоративная культура;
организационные и другие структуры;
финансирование и другие ресурсы;
компетенции и навыки.

Области стратегических изменений в компании

Стратегические изменения, если они правильно реализованы, носят системный характер. Как таковые, они затрагивают все аспекты деятельности организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.
Основными направлениями стратегических изменений в организации являются [36]:

информирование и мотивация персонала.
Недостаточно объяснить каждому сотруднику, насколько важно реализовать стратегию, но необходимо разработать и использовать эффективную систему вознаграждений, которая должна включать следующие элементы:

увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
финансовые стимулы за достижение целей (они должны составлять 20% и более от общей суммы выплат, которые должны распространяться на всех);
похвала и всеобщее признание.
Лидерство и стиль управления.
При реализации стратегии лидер должен выполнять следующие функции:
быть в курсе всего происходящего;
поддерживать корпоративную культуру;
держать организацию открытой для новых возможностей;
избегать конфликтов интересов;
соблюдать этические нормы;
предпринимать корректирующие действия.
Основные ценности и организационная культура.
Сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами для управления человеческими ресурсами, потому что:
организационная культура обеспечивает сотрудников системой правил, четкими установками;
высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует сотрудников.

организационные и другие структуры.
Для того чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией, необходимо:

Определить стратегически значимые виды деятельности, обеспечивающие конкурентное преимущество. Они считаются основными блоками при построении организационной структуры;
создать систему коммуникаций и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному человеку; если это невозможно, можно усилить систему коммуникаций и отчетности, создать группу для выполнения межфункциональных задач)
определите объем полномочий каждого руководителя и степень независимости каждого подразделения;
Определите, можно ли более успешно выполнять непрофильную деятельность за пределами компании.

Финансирование и другие ресурсы.
Компетенции и навыки персонала компании.
Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в «ключевых компетенциях» организации.
Ключевые компетенции — это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации. Основные виды стратегических изменений рассмотрены в таблице. (См. Приложение 3.)
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при данном размере организации. Как правило, влияние размера организации на организационную структуру проявляется в виде увеличения количества иерархических уровней управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может управлять деятельностью сотрудников в одиночку, то используется простая организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается до размеров, затрудняющих управление ими одним менеджером, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень управления и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. В результате могут применяться такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических бизнес-единиц. Возникновение у организации потребности в выполнении сложных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Виды стратегий проведения изменений в организации

При использовании директивной стратегии руководитель вносит стратегические изменения при незначительном участии других сотрудников и с небольшим отклонением от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является внедрение изменений, которые должны быть осуществлены в короткие сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования некоторых других ресурсов. Данный вид стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, сосредоточенности на задаче, наличия всей необходимой информации и умения преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно говоря, «прижата к стенке», а ее руководители имеют весьма ограниченное пространство для маневра и альтернативы для выбора курса действий. Такая ситуация часто вызвана как внешними, так и внутренними факторами. Наиболее типичными внешними причинами для директивных стратегий являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, вывод конкурентами на рынок новых продуктов более высокого качества и доступности) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. Внутренние причины могут включать очень высокую степень сопротивления прогнозируемым изменениям, независимо от того, каковы мотивы поведения. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто принять факт перемен. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно использовать только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбирая эту стратегию, должен признать необходимость быстрого внедрения изменений в короткие сроки как фундаментальное или даже неизбежное условие работы. Он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью, чтобы осуществить эти изменения.
Стратегия переговоров
Применяя стратегию переговоров, менеджер по-прежнему является инициатором изменений, но демонстрирует готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, чтобы пойти на необходимые уступки. Реализация стратегии переговоров занимает немного больше времени — трудно предугадать результаты во время переговоров с другими заинтересованными сторонами, поскольку сложно заранее полностью определить, на какие уступки придется пойти. Но у тех, кого затронут изменения, по крайней мере, есть право голоса и чувство понимания. Изменение характера труда в обмен на более высокую заработную плату и долю прибыли, часто называемое производственным соглашением, является примером такого подхода.
Нормативная стратегия
Нормативная стратегия пытается не только заставить сотрудников согласиться на некоторые изменения, но и добиться чувства сопричастности людей, вовлеченных в достижение общих целей организации. Вот почему такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании нового качественного продукта или услуги желательно, чтобы сотрудники постоянно стремились к достижению этой цели, постоянно внося предложения по улучшению, участвуя в проектах по улучшению качества и в кружках качества. Для этой цели иногда используются консультанты по поведению, эксперты по индивидуальному и групповому поведению, чтобы облегчить процесс изменения установок. Программа может также привлекать внешних консультантов, которые являются экспертами в поведении и психологии группы. Понятно, что такой подход требует больше времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться правильного чувства ответственности, остается открытым.
Аналитическая стратегия
Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения рассматриваемых проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового магазина). Обычно такой подход реализуется под строгим контролем руководителя. Результатом являются технически оптимальные решения, при этом проблемы сотрудников практически не учитываются.

Управление реализацией стратегических изменений

В процессе реализации стратегии каждый уровень управления решает свои конкретные задачи и выполняет возложенные на него функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этапе реализации стратегии можно представить в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение среды, целей и разработанных стратегий. На этом этапе решаются следующие основные задачи [11]:

выяснение сути выдвинутых целей, разработанных стратегий, их правильности и соответствия друг другу, а также состояния внешней среды;
доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников компании с целью подготовки условий для их вовлечения в реализацию стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов предприятия. На этом этапе ресурсы оцениваются, распределяются и приводятся в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, реализация которых должна способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы профессионального развития сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решение о внесении изменений в существующую организационную структуру.

Четвертый этап заключается в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются меры по устранению или снижению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в случае, если этого срочно требуют новые обстоятельства.

Реализация стратегии направлена на решение трех задач. Во-первых, это расстановка приоритетов среди административных задач таким образом, чтобы их относительная важность соответствовала стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на реализацию принятых стратегических решений. Соответствие должно достигаться такими характеристиками организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация сотрудников и т.д. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с реализуемой стратегией стиля руководства и подхода к управлению предприятием.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективной реализации стратегии. Можно выделить четыре достаточно стабильных и характеризующихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

Реструктуризация предприятия подразумевает фундаментальные изменения, которые затрагивают миссию и организационную культуру предприятия. Этот тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и место на рынке. В случае организационной реструктуризации возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии, поскольку они возникают как в технологической области, так и в области человеческих ресурсов.

Радикальная трансформация предприятия осуществляется на этапе реализации стратегии, если организация не меняет свою отрасль, но в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: