Планирование стратегии развития фирмы

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Стратегическое планирование внутренней деятельности компании (фирмы) тесно связано с реализацией общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.

В настоящее время главным условием стратегического планирования и роста производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому в настоящее время стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе постепенного совершенствования различных производственно-технических факторов, а также организационных и управленческих структур для обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни работников.

Из вышесказанного вытекает актуальность настоящей работы.

Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности, в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: исследовать механизм формирования стратегического плана развития на примере Группы ГАЗ.

Исходя из поставленной цели, задачами данной дипломной работы являются:

Рассмотрение природы, роли и важности стратегического планирования в системе управления бизнесом;
Раскрытие механизма создания стратегического плана в компании;
Разработка стратегического плана развития конкретного бизнеса.

На основе работ таких ученых, как Басовкий Л.Е., Бухалков М.И., Волков О.И., Левашов Д.Н., Логинов Г.В., Шмелев В.В. и некоторых других, были раскрыты теоретические вопросы.

В качестве методов исследования были выбраны анализ и синтез, сравнительный анализ, движение от общего к частному, метод анализа документов.

Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой, освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания дипломной работы.

Анализ внешней среды, SWOT-анализ

Для того чтобы изучить производственно-хозяйственную деятельность предприятия, необходимо разобраться с такими понятиями, как внутренняя и внешняя среда предприятия.

Внутренняя среда предприятия — это люди, средства производства, информация и деньги. Результатом взаимодействия компонентов внутренней среды является готовый продукт (выполненная работа, оказанные услуги).

Внешняя среда, непосредственно определяющая результаты деятельности компании, — это, прежде всего, потребители продукции, поставщики компонентов производства, а также государственные органы и население, проживающее в непосредственной близости от компании.

Матрица SWOT используется для первичного анализа деятельности компании. Метод SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strength, Weakness, Opportunity, Threat), используемый для анализа окружающей среды, является достаточно широко распространенным подходом, который позволяет совместно изучить внешнюю и внутреннюю среду. Методология SWOT позволяет установить связь между присущими организации сильными и слабыми сторонами, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала определение сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые затем могут быть использованы для определения стратегии компании.

Анализ данным методом требует формулирования выборочного набора характеристик, положительный вывод которых должен обеспечить перечень слабых и сильных сторон организации, а также перечень угроз и возможностей для нее, содержащихся во внешней среде.

Сильные стороны могут включать такие пункты, как компетентность, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, современные технологии, эффективное управление, наличие конкурентных преимуществ и т.д.

Слабые стороны включают, например, отсутствие стратегического направления, ухудшение конкурентной позиции, устаревшее оборудование, низкую рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в исследованиях и разработках, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д.

Возможности компании включают в себя возможность выхода на новые рынки, наращивание производства сопутствующих товаров, возможность перехода на более эффективные стратегии для снижения цены на сырье и т.д.

Угрозы для компании включают возможность появления новых конкурентов, увеличение продаж продукта-заменителя, замедление темпов роста рынка, усиление конкурентного давления, изменение потребностей и так далее.

Каждая из четырех частей списка может быть дополнена теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию организации.

После составления конкретного списка сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей, следующим шагом будет установление связей между ними. Левая часть матрицы разделена на два раздела (Strengths, Weaknesses), куда вносятся все сильные и слабые стороны, выявленные на первом этапе анализа. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (Возможности и Угрозы), куда вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечениях секций образуются четыре коробки:

Поле «SIV» (Сила и способности);
Поле «ISS» (Сильные стороны и угрозы);
Поле «SLV» (слабые стороны и возможности);
поле «SLU». (Слабость угрозы).

На каждом из этих полей исследователь должен найти парные комбинации и выделить те, которые следует учитывать при разработке поведенческой стратегии организации.

На основе анализа поля ISS следует разработать стратегию, которая позволит использовать сильные стороны организации, чтобы воспользоваться возможностями, возникшими во внешней среде.

Для тех пар, которые находятся в диапазоне SLV, стратегия должна заключаться в том, чтобы попытаться преодолеть слабые стороны организации с помощью возможностей.

Если пара находится в МКС, стратегия должна заключаться в использовании мощи организации для противодействия угрозам.

Наконец, для пар в зоне SLU организация должна разработать стратегию по устранению уязвимостей и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

При формулировании стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут превратиться в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. И наоборот, угроза, которая была успешно предотвращена, может стать дополнительной силой для компании, если конкуренты не устранили ту же угрозу.

Теперь рассмотрим текущую ситуацию на российском автомобильном рынке. В связи с переходом к рыночной экономике автомобильная промышленность Российской Федерации испытывает значительные трудности. После реформ 1990-х годов производство автомобилей резко сократилось, а финансовое положение большинства компаний ухудшилось до критического уровня. В последующие годы конкуренция быстро росла во всех сегментах рынка из-за усиливающегося конкурентного давления со стороны иностранных производителей из Европейского Союза, США и Японии.

В настоящее время основными факторами, способствующими росту активности на российском автомобильном рынке, являются рост российской экономики и доходов населения, увеличение денежной базы и укрепление рубля по отношению к основным мировым валютам. Кроме того, двигателем роста рынка являются кредитные деньги, объем которых с каждым годом растет все больше и больше, а условия для покупателей автомобилей в кредит становятся все лучше и лучше. Рынок корпоративных продаж также вырос в последние годы, чему способствовало развитие лизинга, хотя этот сегмент все еще находится в зачаточном состоянии.

В свете вышесказанного составим матрицу SWOT для компаний «Группы ГАЗ».

Сильные стороны компаний «Группы ГАЗ» включают:

хорошая репутация на рынке;
высокое качество продукции;
Доступность услуг;
Внедрение системы менеджмента качества в компании.

Уязвимости включают следующее:

слабая коммуникационная политика;
медленное расширение ассортимента продукции;
Амортизация основных средств;
технологическое отставание от зарубежных конкурентов. Это обстоятельство особенно актуально, и на него необходимо обратить особое внимание.

Возможности Группы компаний «ГАЗ» включают:

стабильное экономическое развитие;
Увеличение емкости рынка;
Укрепление национальной валюты;
Увеличение оборота компании;
возрастающее значение репутации, имиджа и бренда;
Наличие в компании программы технического перевооружения;
Развитие лизинга в России.

Угрозы для бизнеса включают:

меняющиеся потребности потребителей;
усиление конкуренции;
Увеличение налоговых ставок;
Увеличение объема перевозок другими видами транспорта;
рост цен на топливо.

Соответственно, для поля «CIV» (сила и возможности) можно выделить следующие факторы:

Высокое качество продукции и хорошая репутация на рынке;
Многочисленные награды и участие в международных выставках укрепляют имидж компании и привлекают потенциальных клиентов;
внедренная система менеджмента качества параллельно с реализацией программы технического перевооружения позволит выпускать новую современную конкурентоспособную продукцию для внутреннего рынка и зарубежных рынков (например, СНГ).

Соответственно, для поля «ISS» (исполнение и угрозы) можно выделить следующие факторы:

повышение налоговых ставок не должно повлиять на качество продукции и достижение стратегических целей;
компания должна быть готова к приходу конкурентов, необходимо активно использовать свои преимущества: Репутация, качество, сеть обслуживания;
Повышение цен на топливо может привести к снижению дорожного движения и спроса, поэтому необходимо развивать производство экономичных моделей.

Соответственно, для сектора «SLV» можно выделить следующие факторы (слабые стороны и возможности):

Расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей потребителей с учетом дифференциации требований рынка;
Выбор наиболее прибыльных и популярных ассортиментных позиций с целью выхода с ними на зарубежный рынок;
Износ основных фондов и рост емкости рынка приводят к ослаблению конкурентной позиции;
Учитывая возрастающую важность имиджа, необходимо усилить коммуникационную политику для поддержания имиджа компании

Соответственно, для поля «SLU» (слабость угрозы) можно выделить следующие факторы:

Наличие крупных конкурирующих производителей, обладающих значительными финансовыми ресурсами;
Вытеснение с внешних рынков в связи с незначительной долей объема продаж на этих рынках;
Рост цен на энергоносители, сырье и материалы для производства продукции;
Изменения в спросе могут привести к снижению спроса на продукцию.

Таким образом, в результате анализа внешней среды для рассматриваемой компании существуют как угрозы, так и возможности. Поэтому деятельность компании должна быть построена таким образом, чтобы использовать возможности и по возможности избегать или снижать негативное влияние внешней среды.

Оценка конкурентных сил

Российский автомобильный рынок можно охарактеризовать как растущий в связи с увеличением количества продаваемых автомобилей, при этом отечественные производители испытывают сильное конкурентное давление со стороны иностранных производителей.

Быстрый рост продаж иностранных автомобилей в России начался в начале 1990-х годов. 1 февраля 1993 года был введен первый серьезный таможенный барьер для иностранных автомобилей, официально ввозимых в Россию юридическими лицами. С введением НДС и акцизного налога на ввозимые из-за рубежа автомобили уровень совокупных таможенных платежей вырос в одночасье с 25% до 80%. Тем не менее, в период с 1991 по 1994 год количество иномарок в российском автопарке увеличилось в пять раз. В Россию пришли иностранные компании, открылись представительства, начались первые официальные поставки. В 1995 году парк иномарок в России уже превысил один миллион автомобилей, а к концу 1997 года он перешагнул двухмиллионную отметку. Кризис 1998 года вдвое сократил количество официальных продаж иностранных автомобилей, и только в январе 2001 года продажи начали стабильно расти из месяца в месяц.

В 2003 году была принята концепция развития российской автомобильной промышленности, которая делает ставку на сборочные предприятия с участием иностранного капитала. Банковские учреждения начали активно выходить на автомобильный рынок и предоставлять кредиты потенциальным автовладельцам. В 2003 году рост этого сегмента составил 94%, в 2004 году — 88%, в 2005 году — 51% и в 2006 году — 66%. По итогам 2006 года в России был преодолен барьер в 1 миллион новых иномарок в год. В целом, российский рынок вырос до 2 миллионов единиц, заняв пятое место в Европе и восьмое в мире.

Рассмотрим основные факторы, обеспечивающие быстрое развитие автомобильного рынка в России.

Кредитные фонды. Продажи новых легковых автомобилей растут как в денежном, так и в количественном выражении в основном за счет притока кредитных средств. Процентные ставки по кредитам снижаются, сроки кредитования увеличиваются, а условия предоставления кредитов упрощаются.

В 2006 году более 40% новых автомобилей (750 тысяч) было продано через кредитные программы. Емкость рынка автокредитования составила около 9 млрд долларов США, из них около 6 млрд долларов США в сегменте новых иностранных автомобилей.

Дилерские сети. Рост продаж иностранных автомобилей подпитывается развитием дилерских сетей. На начальном этапе выхода на рынок все дилерство и последующее обслуживание иномарок было сосредоточено в крупных городах, что было экономически оправдано в то время. На начало 2007 года дилерская сеть иностранных брендов в России составляла около 2000 компаний. Покупка и обслуживание иностранных автомобилей стали возможны практически в каждом крупном городе страны.

Сборочные заводы. Сборочные производства иностранных компаний в России начали активно развиваться после принятия Концепции в 2003 году. Сборка автомобилей на территории России позволяет снизить транспортные и производственные расходы, а также более точно и быстро реагировать на потребности рынка. Фактически, российская автомобильная промышленность находится в процессе замещения новыми, более совершенными технологиями в автомобилестроении.

«Бюджетные автомобили». Иностранные компании выпускают специально разработанные модели автомобилей, созданные для бедных, но все еще быстро растущих рынков, включая российский. При разработке этих моделей используются опыт и технологии, применяемые при производстве более дорогих моделей. Такие модели получают менее сложные и, следовательно, менее дорогие компоненты и материалы, которые не влияют на функциональные характеристики автомобиля. При этом надежность и качество остаются на уровне мировых аналогов, при цене, которая не намного выше, а иногда даже равна цене отечественного автомобиля.

Человеческий фактор. И последнее, но не менее важное, здесь играет роль человеческий фактор. Владение иностранным автомобилем всегда было предметом престижа в России. С другой стороны, владение отечественным автомобилем в последние годы становится все более неприхотливым.

Рынок иностранных автомобилей также продолжит расти, поскольку это улица с односторонним движением. Оттока покупателей с этого рынка в сегмент отечественного авторынка практически нет и не предвидится. Владельцы иностранных автомобилей рассматривают иностранные модели только как свой следующий автомобиль. Выбор может пасть на новую модель или марку, но возврат к «Волге» или «Ладе» практически невозможен.

Отечественные автомобили по-прежнему отстают от автомобилей иностранных производителей по дизайну, комфорту, качеству сборки, надежности в эксплуатации и качеству обслуживания. И именно этот набор характеристик автомобиля сегодня выходит на первый план для потенциальных автовладельцев. Более высокая стоимость обслуживания иностранных моделей компенсируется меньшим количеством ремонтов. Длительный срок гарантии (до 5 лет) создает уверенность в правильности выбора.

Проблемы. Проблемы сегмента иностранных автомобилей вырастают из его успехов. Быстрый рост спроса приводит к увеличению времени ожидания на некоторые наиболее популярные модели. Однако более серьезной является проблема отсутствия у дилерских центров возможностей для технического обслуживания и ремонта продаваемых ими автомобилей.

В 2007 году сборочные заводы на территории Российской Федерации выпустили около 400 тыс. автомобилей, по сравнению с 290 тыс. в 2006 г. В 2008-2009 гг. планируется запустить ряд заводов крупнейших мировых компаний, таких как Toyota, Nissan, Volkswagen и General Motors. К этому времени заводы компаний, работающих в России, уже будут выпускать более 500 тысяч автомобилей иностранного производства в год, а запуск новых совместных предприятий позволит превысить уровень сборки в 1 миллион единиц к 2010-2011 годам. Таким образом, доля автомобилей, произведенных за рубежом, превысит долю традиционных российских брендов.

Ожидается, что в 2009 году российский рынок достигнет годового уровня продаж в 2,5 миллиона автомобилей, а к концу 2010 года не исключено, что продажи новых автомобилей достигнут 3 миллионов единиц. К тому времени российский рынок может стать вторым в Европе после Германии, опередив Италию, Францию и Великобританию. Доля автомобилей иностранного производства к тому времени составит три четверти от общего объема рынка.

В этой ситуации для отечественных компаний становится привлекательным выход на российский рынок с новыми автомобилями классов B и D (длина автомобиля 3,6-3,9 и 4,4-4,7 м соответственно), которые в настоящее время практически не охвачены. Кроме того, ключевым фактором является максимальная локализация производства в России с целью снижения производственных затрат.

Наиболее перспективным сегментом рынка грузовых автомобилей являются легкие коммерческие автомобили, спрос на которые будет неуклонно расти благодаря росту розничных продаж, доходов населения и повышению роли малого бизнеса в Российской Федерации. Еще одним перспективным сегментом рынка грузовых автомобилей являются среднеразмерные городские грузовики.

Формирование ключевых факторов успеха

Конкурентное преимущество — это уникальные материальные и нематериальные ресурсы, которыми обладает компания и которые позволяют ей побеждать в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в каждой области, которая дает наилучшую возможность преодолеть силы конкуренции, привлечь потребителей и сохранить их приверженность к товарам компаний.

Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества фирмы являются степень его заметности или восприимчивости потребителями фирмы, привязка к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования, после анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы с целью определения конкурентного преимущества организации, необходимо провести сравнительный анализ сильных и слабых сторон компании с аналогичными характеристиками конкурентов и оценить степень осведомленности и уязвимости выявленных сильных сторон организации со стороны потребителей.

Еще одной отличительной чертой конкурентного преимущества является его жизнеспособность и способность к эволюции. Конкурентное преимущество не вечно по двум причинам: постоянные попытки некоторых конкурентов имитировать его и из-за турбулентности внешней среды (изменения во внешней среде приводят к изменениям в конкурентном преимуществе).

Этот признак конкурентного преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают способность компании специализироваться или производить уникальный продукт. Они описывают, что организация может делать лучше, чем ее конкуренты. Когда компания знает, каковы ее уникальные возможности, она может сосредоточиться на их использовании и развитии, не вкладывая усилия в менее прибыльные области. На наш взгляд, ключевые компетенции являются источником конкурентного преимущества, и стратегия компании должна быть направлена на развитие этих источников. И успех конкурентной стратегии зависит не от одноразового выбора сегодняшних ключевых возможностей, а является результатом культивирования таких дифференцирующих возможностей в течение длительного периода времени.

Основой стратегического потенциала компании является категория конкурентных преимуществ, которые трудно имитировать. Мы проводим различие между конкурентным преимуществом, которое конкуренты могут скопировать, и устойчивым конкурентным преимуществом, которое не может быть скопировано конкурентами. Можно выделить категорию конкурентных преимуществ, которые трудно имитировать, поскольку из-за постоянных усилий конкурентов скопировать отличительные особенности фирмы, ее сильные стороны не могут существовать вечно и быть полностью недоступными для конкурентов. Однако для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества компании, которые, если не будут вечными, могут быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что в свою очередь позволит организации одновременно развивать другие отличительные компетенции вместо тех, которые потенциально могут быть подвержены имитации.

В условиях ограниченности финансовых ресурсов и усиления конкуренции со стороны иностранных компаний предприятия «Группы ГАЗ» обладают такими конкурентными преимуществами, которые трудно имитировать:

организационная культура компании;
уникальные характеристики управления: эффективная мотивационная политика, стиль руководства, четкая координация и контроль деятельности, оптимально выстроенная организационная структура и т.д;
Особенности персонала (высокая квалификация и большой практический опыт сотрудников, инициативность, нестандартное мышление, способность принимать решения и нести за них ответственность в нетипичных ситуациях и т.д.);
качество товаров, производства, распределения и системы обслуживания. Они также могут включать более высокий уровень производительности производственного, технического и коммерческого персонала, управленческих навыков и стратегического мышления на различных уровнях управления, что отражается в экономическом росте.

Следует еще раз отметить, что конкурентные преимущества организации, если они защищены от имитации конкурентами, составляют «стратегический потенциал предприятия». Под «стратегическим потенциалом предприятия» обычно понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации корпоративной стратегии.

Анализ портфеля заказов

Прежде чем приступить к анализу бэклога, необходимо определить понятие «стратегическая бизнес-единица».

Компания General Electric разработала успешный метод структурирования крупной корпорации в виде филиальной структуры в 1971 году. К этому времени General Electric превратилась из компании, производившей электродвигатели, в диверсифицированную компанию, ведущую бизнес в 32 отраслях. По мере расширения деятельности компании, увеличения ее размеров и выхода на международный уровень нагрузка на общую систему управления компании возрастала. На этом фоне General Electric провела радикальную реорганизацию, разделив все подразделения компании на несколько десятков бизнес-подразделений, которые могли работать как независимые бизнес-единицы и обслуживать отдельные сегменты товарного рынка. Такие независимые бизнес-единицы компании получили название стратегических бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутреннее организационное подразделение, отвечающее за разработку корпоративной стратегии в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970-80-х годов, концепция стратегических бизнес-единиц оказала значительное влияние на формирование систем управления в крупных компаниях по всему миру и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

Основой для определения стратегических бизнес-единиц является концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенная часть рынка, на котором может быть продана продукция компании. Объекты, содержащиеся в сегменте, должны иметь общие характеристики. Обычно существуют очерченные сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс сегментации рынка включает определение критериев, по которым рынок делится на сегменты. Задача сегментации сложна, поскольку существует множество способов разделить рынок. Наиболее распространенными критериями для сегментации являются:

географические критерии (мировой рынок, внутренний, местный);
социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.)
Поведение (образ жизни, специфические занятия — садовод, автолюбитель, турист и т.д.)

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности и отраслям потребительских компаний. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведение его субъектов:

Потребители (мотивы их поведения, основные потребности и предпочтения);
конкуренты (их стратегия, продукция, действия на рынке). Также необходимо знать возможности собственного продукта.

Определение стратегических бизнес-единиц — это в значительной степени вопрос субъективного выбора, но General Electric сформулировала набор критериев для их различения:

стратегическая бизнес-единица имеет определенную группу покупателей и клиентов.
бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственную и сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
результаты деятельности бизнес-единиц оцениваются с помощью счетов прибылей и убытков.

Основными компаниями Группы ГАЗ являются:

Горьковский автомобильный завод (Нижний Новгород) — крупнейший в России производитель легких коммерческих, грузовых и легковых автомобилей таких известных марок, как «ГАЗель», «Соболь», «Валдай», «Садко» и «Волга»;
Павловский автобусный завод (г. Павлово, Нижегородская область) — крупнейший в России производитель автобусов малого и среднего класса для городских, пригородных и междугородних перевозок марки ПАЗ;
LDV (Бирмингем, Великобритания) — зарубежный производитель легких коммерческих автомобилей MAXUS
Ликинский автобусный завод (Московская область, г. Ликино-Дулёво) — крупнейший в России производитель городских автобусов марки «ЛИАЗ»;
Завод «Автодизель» (Ярославль) — крупнейший российский производитель дизельных двигателей и генераторных установок различных типоразмеров марки ЯМЗ;
Автомобильный завод «Урал» (Челябинская область, г. Миасс) — производитель тяжелых внедорожных и дорожных автомобилей марки «Урал»;
Тверской экскаваторный завод (Тверь) — крупнейший российский производитель гусеничных и мобильных экскаваторов марки «Твэкс».

Основным акционером ОАО «ГАЗ» является машиностроительный холдинг «Русские машины».

Оценка деятельности с использованием матриц портфолио

Наиболее популярным методом анализа рыночной позиции диверсифицированной фирмы (с несколькими SBE) является построение матриц портфеля SBE. Такие матрицы обычно строятся на основе некоторых стратегически важных переменных, таких как темпы роста отрасли, размер рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д. Такие двумерные матрицы относительно просты и обеспечивают четкую рыночную среду. Наиболее широко используются матрицы BCG (Boston Consulting Group) и General Electric.

Матрица БКГ содержит четыре квадранта в координатах темп роста отрасли — относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

Каждый SBE определяется кругом в этих координатах, где площадь круга соответствует объему продаж в SBE или относительной доле SBE в общем объеме продаж фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в SBE к объему продаж среднего SBE фирм, работающих на этом рынке.

Мы видим, что фирмы разделены на четыре зоны на основе матрицы BCG-CBE. Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.

«Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти ВОО привлекательными. Однако их относительная доля на рынке невелика, что ставит вопрос о возможности реализации потенциально высоких доходов. Поэтому фирма должна решить, инвестировать ли капитал в SBE, расположенные в этом квадранте.

BCG утверждает, что в этой ситуации есть два оптимальных варианта действий:

агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;
«Выдвижение», когда затраты на укрепление позиции на рынке с помощью агрессивной стратегии роста перевешивают потенциальные выгоды и финансовый риск.

Стремление к стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, когда для SBE характерен эффект снижения производственных затрат за счет своего размера. В то же время, увеличение контролируемой доли рынка позволяет им занять конкурентную позицию при более низких затратах, а затем, в свою очередь, увеличить контролируемую долю рынка. Поэтому корпоративная стратегия для SBU, расположенных в этом бизнес-квадранте, предписывает: «удалить» самые слабые SBU, у которых нет шансов из-за размера производства, и инвестировать в привлекательные SBU, чтобы сделать их «звездами».

«Звезды». Это, конечно, лучшая позиция для компании. Но «звезды», как правило, требуют больших инвестиций для поддержки расширения ассортимента и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать собственные внутренние инвестиционные потоки, поскольку преимущества крупносерийного производства в плане затрат невелики. Те ВБП в этой сфере, которые существуют уже давно и приближаются к зрелости, являются самоокупаемыми, в то время как молодые ВБП часто требуют значительных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой долей рынка и с лидирующими позициями в отрасли предлагает достаточно привлекательную доходность, но в связи со слабым ростом отрасли в целом, нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания рыночной позиции CBE и целесообразно направить инвестиционные потоки в другие сектора.

Многие из сегодняшних дойных коров были звездами вчера. Их нужно «доить», чтобы Группа могла выплачивать дивиденды и финансировать новые предприятия: молодых «звезд» и «диких кошек», которым предстоит стать «звездами».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами на разделку, когда в зрелой отрасли создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» — наименее привлекательный сектор, поскольку они не находятся на вершине рынка и имеют низкую прибыль по сравнению с лидерами рынка, которые выигрывают от масштаба производства. Поэтому такие SBE обычно являются кандидатами на ликвидацию.

Чтобы сделать вывод об эффективности портфеля СБЕ ОАО «ГАЗ», рассмотрим некоторые показатели финансово-хозяйственной деятельности в разрезе СБЕ.

Легкие коммерческие автомобили. Рост продаж в секторе легких коммерческих автомобилей в 2007 году превысил 9 %. Ключевыми факторами стали рост розничных продаж и реальных денежных доходов населения, а также политика государства в реализации национальных проектов в коммунальном и сельскохозяйственном секторах. Рост спроса на бортовые грузовики и шасси «Группы ГАЗ» составил около 10%. Кроме того, со стороны коммунальных и специализированных служб увеличился спрос на специализированные легкие коммерческие автомобили, самосвалы, гидроагрегаты, эвакуаторы и другую автомобильную технику с повышенной добавленной стоимостью. Спрос на фургоны вырос на 12% в годовом исчислении, что обусловлено увеличением спроса на цельнометаллические автомобили в связи с неудовлетворенным спросом на автомобили бортовой группы.

Консолидированный оборот от продажи легких коммерческих автомобилей в 2007 году вырос до 49 миллиардов рублей, что более чем на 22 % выше, чем в предыдущем году. Этого удалось достичь за счет увеличения объема продаж и благоприятной ценовой конъюнктуры в группе платформенных грузовиков, а также за счет роста продаж продукции британской «Группы ГАЗ».

Стабильный экономический рост, рост объемов строительства и грузопереработки в стране приводят к изменениям в структуре транспортной отрасли. Логистика крупных торговых объектов требует более вместительного (с точки зрения грузоподъемности и объема грузового пространства) и менее дорогостоящего транспорта, что положительно сказывается на показателях продаж Группы в сегменте среднетоннажных грузовиков. По итогам 2007 года рост консолидированного объема продаж Группы в этом сегменте составил более 12% по сравнению с 2006 годом.

Консолидированная выручка от продаж среднетоннажных грузовиков в 2007 году составила около 10 400 миллионов рублей, увеличившись на 32% по сравнению с 2006 годом. Этот результат в основном обусловлен увеличением продаж семейных автомобилей ГАЗ-3308 и благоприятными ценами на тяжелые грузовики ГАЗ-3307/09.

Снижение продаж в сегменте легковых автомобилей на 21 % является запланированным и обусловлено постепенным снижением объемов производства и продаж автомобилей «Волга». Тем не менее, консолидированный доход от продаж легковых автомобилей снизился всего на 9% по сравнению с 2006 годом, благодаря выпуску обновленной модели Volga и увеличению продаж автомобилей с двигателями Chrysler.

В этом сегменте компания планирует представить в 2008 году новый легковой автомобиль Siberian, основанный на платформе, приобретенной у Chrysler.

Тяжелые коммерческие автомобили. В сегменте тяжелых грузовиков 2007 год характеризовался резким ростом спроса, вызванным увеличением инвестиционной и строительной активности, расширением банковского кредитования и реализацией национальных проектов. Ряд производителей не смогли увеличить производство в соответствии со спросом, и с февраля по октябрь 2007 года на рынке наблюдался значительный дефицит тяжелых грузовиков. Являясь лидером рынка в сегменте полноприводных автомобилей, «Группе ГАЗ» удалось увеличить свою долю в этом сегменте к концу года, по предварительным данным, до 61%. Рост выручки в 2007 году составил более 40% по сравнению с показателями 2006 года. В 2007 году Группа перешла на крупномасштабное производство тяжелых дорожных автомобилей, объемы продаж которых выросли более чем на 300%. Консолидированная выручка от продажи тяжелых грузовиков составила около 18 650 млн. рублей в 2007 г., что более чем на 75% выше, чем в 2006 г. Такой значительный рост в немалой степени обусловлен благоприятной ценовой конъюнктурой.

Автобусы. Сегменты малых и средних автобусов показали рост (в сегменте средних автобусов он составил более 30% по сравнению с 2006 годом). Факторами роста стали активный переход традиционных клиентов с микроавтобусов на сегмент малых автобусов и увеличение спроса в конце года в преддверии повышения цен в 2008 году в связи с введением стандарта Евро-3. В связи с привлекательностью сегментов (особенно сегмента автобусов среднего размера), в 2007 году наблюдался значительный рост конкуренции, в основном со стороны производителей из КНР. Переход потребителей микроавтобусов в сегмент автобусов малого класса активизировал продажи 3-рядных автобусов в ценовом сегменте 0,95-1,1 млн. рублей.

В сегменте микроавтобусов в 2008 году Группа выпустит новый продукт в рамках совместного производства с Marcopolo — городской автобус REAL вместимостью 29 мест. Работа над новыми автомобилями будет продолжена — в первую очередь над ПАЗ-3204 и линейкой продуктов на платформе ПАЗ-3237.

В сегменте автобусов среднего класса на рынок выходят КАВЗ-4238 и модификации КАВЗ-4230 с улучшенной силовой частью. В целом, продажи микроавтобусов в 2007 году выросли более чем на 4% по сравнению с 2006 годом, а аналогичный показатель для группы среднеразмерных автобусов составил более 22%. Доля рынка Группы в этих сегментах консолидировалась на уровне 70 %. В сегменте автобусов большой и особо большой вместимости общий рост, наблюдавшийся в 2003-2006 годах, сменился замедлением в 2007 году. Основной причиной этого является сокращение федерального и государственного финансирования на обновление подвижного состава городского автобусного парка, что привело к сдержанному росту цен на продукцию.

В то же время Группе удалось компенсировать снижение темпов роста продаж больших автобусов за счет значительного увеличения продаж более дорогих сверхбольших автобусов. Включая автобусы дальнего следования, продажи в этом сегменте выросли в 2007 году почти на 9%.

В целом, доля Группы на рынке автобусов составляет 60-65% по предварительным данным 2007 года. Консолидированный оборот от продажи автобусов всех классов в 2007 году превысил 19 100 млн. рублей, увеличившись примерно на 25% по сравнению с 2006 годом.

Специальная техника. В 2007 году рынок дноуглубительных работ в России вырос более чем на 20%. Этот процесс начался в 2006 году и был обусловлен обновлением эксплуатационного парка во всех основных секторах потребления — промышленном и гражданском строительстве, жилищно-коммунальном хозяйстве, нефтегазовом комплексе и дорожном строительстве. В 2007 году, по предварительным оценкам, Группа увеличила свое присутствие на российском рынке в сегменте экскаваторов с 24% до 27%, а ее доля в сегменте колесных экскаваторов выросла до 55%. В целом, объем продаж Группы в 2007 году вырос почти на 44%. Для дальнейшего роста рынка, особенно в области гусеничных экскаваторов, планируется увеличить объемы производства за счет оптимизации производственных процессов. Консолидированная выручка от продажи экскаваторов всех классов в 2007 году превысила 5 400 млн. рублей, что составляет более 55% от показателя 2006 года. Основной тенденцией развития рынка автогрейдеров в 2007 году стал рост финансирования дорожно-строительной отрасли в России, что привело к увеличению парка эксплуатируемой техники до 50%. По прогнозам специалистов Группы, стабильный рост в этом сегменте продолжится как минимум до 2011 года. Являясь лидером рынка в этом сегменте, Группа укрепила свое присутствие в нем более чем на 70% благодаря росту продаж автогрейдеров класса 250 (тяжелый класс) и внедрению машин с улучшенными характеристиками экономии топлива. При этом общий объем продаж вырос почти на 28%, а консолидированная выручка от продаж увеличилась более чем на 40% по сравнению с 2006 г. С учетом эффекта роста выручки от продаж фронтальных погрузчиков, консолидированная выручка от продаж экскаваторов, автогрейдеров и погрузчиков Группы в 2007 г. выросла до 8 400 млн. рублей, что почти на 50% больше, чем в 2006 году.

Силовые агрегаты. Увеличение спроса на конечную продукцию автомобильных заводов, комбайнов и тракторов привело к росту продаж сверхмощных дизельных двигателей ЯМЗ внешним потребителям почти на 12% по сравнению с аналогичным периодом 2006 г. В 2007 г. Группа сохранила лидирующие позиции на рынках России и СНГ с предварительной долей рынка более 60%. Рост продаж в 2007 году также связан с увеличением спроса на двигатели стандарта Евро-2 до введения стандарта Евро-3 и связанным с этим повышением стоимости конечной продукции. Потребление внутри самой Группы также растет — в прошлом году оно увеличилось почти на 60%. В прошлом году Группа запустила в серийное производство тяжелый рядный дизельный двигатель ЯМЗ-650, изготовленный по лицензии Renault Trucks. С реализацией этого проекта компания фактически начала переход на производство новой линейки рядных дизельных двигателей, отвечающих экологическим требованиям Евро-3 и Евро-4, и перестроила производство агрегатов, чтобы в первую очередь обеспечить потребности собственного производства. Объем продаж бензиновых двигателей УМЗ внешним потребителям остался практически на том же уровне, что и в 2006 году, в основном за счет выполнения производственной программы основного заказчика — ОАО «УАЗ». Консолидированная выручка от продажи Группой дизельных и бензиновых двигателей для тяжелых условий эксплуатации выросла до 12 600 миллионов рублей в 2007 году, что на 20% больше, чем в 2006 году. Основным фактором роста стало повышение отпускных цен в связи с увеличением производства двигателей Евро-2 и Евро-3 по сравнению с 2006 годом.

В 2007 году продолжалась работа по увеличению продаж запасных частей, особенно для ОАО «РЖД» и РАО «ЕЭС России». Был задействован ряд свободных и несбалансированных производственных мощностей, что позволило дополнительно увеличить объемы продаж, вложив при этом незначительные средства на развитие других видов продукции без капитальных затрат. Доходы от продажи прочей продукции увеличились, частично благодаря разработке и продаже нового ассортимента продукции для нефтегазовой промышленности и строительной отрасли. В целом по Группе, с учетом продаж прочей продукции и запасных частей, консолидированная выручка от продаж «Группы ГАЗ» за 12 месяцев 2007 года превысила 154 млрд рублей, что почти на 30% больше, чем в 2006 году. «В 2007 году «Группа ГАЗ» сохранила лидирующие позиции на рынке коммерческих автомобилей в России и темпы роста на уровне 30% годовых, несмотря на обострение конкуренции.

Проанализировав вышеизложенные моменты, проведем позиционирование SBU «Группы ГАЗ». В то же время следует учитывать, что в настоящее время российская экономика находится на подъеме, что приводит к увеличению емкости рынка, что в определенной степени снижает объективность отнесения рассматриваемых СБУ к той или иной категории.

Тем не менее, по мнению автора, можно предложить следующую классификацию ГБП «Группы ГАЗ»:

СБУ «Автомобили», которое характеризуется высокими темпами роста отрасли и небольшой долей рынка, можно назвать «дикой кошкой».
автобусный SBU, который характеризуется низкими темпами роста отрасли и высокой долей рынка, можно назвать «дойной коровой».
строительная и дорожная техника SBE — характеризуется высокими темпами роста отрасли и большой долей рынка, может быть названа «звездой».
СБУ «Силовые агрегаты» — характеризуется высокими темпами роста отрасли и большой долей рынка, может быть названа «звездой».

Миссия определяет стратегический потенциал компании. Неслучайно изменения в формулировке миссии могут вызвать серьезные изменения в стратегическом направлении, приоритетах распределения ресурсов компании и, соответственно, повлиять на развитие определенных конкурентных преимуществ компании. Кроме того, оптимально сформулированная миссия помогает организации отойти от сосредоточения на внутренних проблемах, тем самым усиливая характеристики предлагаемых продуктов и их конкурентоспособность.

В этом контексте необходимо уделить особое внимание формулировке миссии в стратегическом планировании. Более того, несмотря на достаточно обширную литературу по стратегическому менеджменту, единого подхода к трактовке этого понятия пока не сложилось.

Варианты современных определений миссии отличаются большим разнообразием содержания. Предполагается, что миссия отражает образ компании, которого она хочет достичь в долгосрочной перспективе, и этот образ должен быть значительно лучше, чем текущее состояние компании. И именно развитие конкурентных преимуществ организации способствует достижению этого желаемого состояния компании и более эффективному выполнению своей роли в окружающем мире, подчеркивая ее отличия от других элементов среды.

Учитывая влияние миссии на конкурентоспособность и стратегическое направление компании, формулировка миссии организации должна говорить о решении некоторых проблем внешней среды путем мобилизации внутренних ресурсов компании, подчеркивая уникальность компании по сравнению с конкурентами.

Утверждение в миссии о решении организацией внешних проблем обозначает важность, полезность, необходимость данной компании для внешней среды и придает компании определенное положение в среде. Выделяют четыре различных аспекта, которые должны быть отражены в формулировке миссии: Рыночный, социальный, частный, качественный. Каждый аспект миссии предполагает свой собственный тип формализации и требует использования соответствующей терминологии при формулировании миссии. В этом отношении наиболее интересным и важным является качественный аспект, важность которого заключается в том, чтобы убедить потребителя, что, сотрудничая с организацией, он получит дополнительные удобства.

Соответственно, миссия организации становится решением конкретной внешней проблемы: удовлетворение конкретной потребности клиента путем координации внутренних сил организации таким образом, чтобы они были более эффективными, чем у конкурентов.

Определение миссии для «Группы ГАЗ» должно учитывать вышеперечисленные требования и, в силу специфики продуктового рынка, быть многомерным, то есть включать все области применения продуктов и услуг компании. Можно с уверенностью сказать, что продукция «Группы ГАЗ» используется везде, кроме, пожалуй, космоса и всего, что связано с морем, водохранилищами и реками: Поэтому целесообразно сосредоточиться на применении миссии к человеческим нуждам и возможности удовлетворения широкого спектра человеческих потребностей, что в принципе верно. В качестве примера миссии компаний «Группы ГАЗ» можно предложить следующий вариант: «Вместе в успешное будущее».

Таким образом, миссия выступает как сложное многомерное понятие, которое дает представление о цели, смысле существования предприятия и перспективах его роста, а также формирует основу для формирования и развития конкурентных преимуществ в стратегическом планировании. Кроме того, четко сформулированная миссия сама по себе выступает как трудно имитируемое конкурентное преимущество предприятия, а миссия «миссия предприятия» — это стабилизация и развитие предприятия путем соединения предприятия с ресурсами внешнего мира, мобилизация внутренних ресурсов путем их качественной реорганизации, что в конечном итоге способствует успеху предприятия и повышению его конкурентоспособности.

Основные цели компании

Сегодня темпы изменений и роста знаний настолько высоки, что стратегическое планирование кажется единственным способом формально предвидеть будущие проблемы и возможности. Это дает лидерам возможность создать долгосрочный план. Стратегическое планирование также обеспечивает основу для принятия решений. Знание того, чего хочет достичь организация, помогает прояснить наиболее подходящие действия.

Формальное планирование помогает снизить риск при принятии решений. Устанавливая соответствующие и систематические цели, руководство снижает риск принятия неверного решения, основанного на неверной или неточной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Поскольку планирование используется для формулирования поставленных целей, оно помогает обеспечить согласованность общей цели и задач подразделений внутри организации. В настоящее время стратегическое планирование является скорее правилом, чем исключением в жизненном процессе фирм.

Стабилизация экономической ситуации в стране в конце 90-х — начале 2000-х годов, а также значительный рост рынка (и его еще более значительные перспективы) открыли большие возможности для российских автопроизводителей. В связи со сложившейся ситуацией в соответствующей отрасли, стратегическое планирование может стать тем эффективным инструментом современного менеджмента, благодаря которому компании смогут подняться до стабилизации и получить необходимый импульс для дальнейшего развития.

Особенности стратегического управления в автомобильной промышленности в конце 20 века и начале 21 века обусловлены в основном фрагментацией экономики и цепочек создания стоимости на большее количество отдельных уровней, некоторые из которых являются более прибыльными, чем другие.

Поэтому цели компании должны быть определены в стратегии организации, которая представляет собой детальный комплексный план, основанный на тенденциях рынка и портфеле технологий (ключевых компетенций), предполагающий реструктуризацию бизнеса (определение границ бизнеса, выделение стратегических бизнес-единиц, занимающихся производством автокомпонентов, непрофильных бизнесов, реструктуризация социального сектора) и точечные инвестиции, и предназначен для достижения долгосрочных целей организации

Как вы видите, мы указали общие цели, которые актуальны для каждой компании. Исходя из портфеля бизнес-направлений «Группы ГАЗ», основными целями и направлениями стратегии развития являются следующие.

Разработка стратегии автомобильной компании должна начинаться с внутреннего анализа. Во-первых, необходимо проанализировать структуру финансовых потоков в компании, оценить текущие финансовые показатели, а именно объем продаж и рентабельность.

Следующим шагом, после анализа организационной и финансовой структуры компании, является определение границ компании. Под бизнес-границей понимается совокупность бизнес-единиц.

Важнейшим компонентом бизнес-единицы является доступность:

Стратегия бизнеса (а значит, видение компании, ее цели);
управляющий директор, который отвечает за реализацию бизнес-стратегии.

Для российской автомобильной промышленности эта задача является одной из самых сложных из-за больших масштабов и сильной локализации производства. Грамотное формирование портфеля стратегических направлений КБЕ позволит руководителям оценить вклад каждого КБЕ в общую результативность и понять, какая бизнес-единица является наиболее важным стратегическим компонентом; какая — тяжелым грузом, который мешает развитию организации, приносит убытки в настоящее время или приведет к ним в будущем.

Опыт показывает, что в существующих компаниях автомобильной промышленности определение границ бизнеса приводит к тому, что в краткосрочной перспективе не удается выделить более 10-15% бизнеса, как по обороту, так и по объему собственных средств. Другими словами, нельзя исключать значительную локализацию производства в западном понимании (сборка-сварка-покраска). Данный факт обусловлен значительным износом основных фондов, что затрудняет их внедрение или модернизацию; относительно низкой стоимостью производства комплектующих и деталей по сравнению с альтернативными поставщиками; значительным уровнем синергии между подразделениями одного бизнеса.

Поэтому в отношении стратегического управления существующим портфелем технологий российских автомобильных компаний предлагается постепенная модернизация существующих автомобилей и более масштабное производство новых автомобилей на основе имеющегося опыта и разработок.

Важным элементом при формировании стратегических целей является определение конкурентной позиции компании в отрасли. А для крупных компаний, являющихся предприятиями автомобильной промышленности, определение конкурентной позиции должно проводиться отдельно для каждого SEB. А результаты этого анализа, в свою очередь, могут послужить дополнительным стимулом для изменения стратегических приоритетов одной или нескольких стран ЮВА.

Важным аспектом организации работы по реализации мероприятий стратегического развития предприятия является стимулирование и повышение заинтересованности сотрудников, вовлеченных в процесс выполнения поставленных задач. Невыполнение задач или, наоборот, успешное выполнение задач и проектов должно быть отражено в бонусном вознаграждении. При расчете последнего предлагается учитывать только прибыль, полученную по результатам реализации. Факторами, оказывающими наибольшее влияние на эффективное вознаграждение сотрудников в автомобилестроительной компании и, соответственно, на повышение мотивации, являются:

прозрачная и четкая структура управления;
Участие операционных менеджеров, как в разработке, так и в реализации проекта, и премирование по результатам реализации проекта в целом (в основном по факту получения прибыли).
Для разработки и реализации стратегии развития предлагается создать специальную службу (например, отдел стратегического развития). Имеет смысл разделить деятельность службы стратегического развития на два основных направления:
Разработка общей концепции развития компании: стратегия компании и ее бизнес-единиц (стратегический маркетинг);
Уточнение общей концепции развития, формирование инвестиционного портфеля, разработка бизнес-планов проектов и их дальнейшая реализация (управление инвестициями).

Чтобы функция стратегического развития была эффективной, как ключевые решения, так и их реализация должны осуществляться в сотрудничестве с командой менеджеров высшего и среднего звена.

Разработанная методология формирования стратегии развития в автомобильных компаниях состоит из следующих основных этапов:

первоначальный анализ бизнеса.
формирование границ бизнеса (стратегическая сегментация и демаркация).
определение конкурентной позиции в отрасли.
определение технологий и ключевых компетенций.
выбор основных целей развития, формулирование стратегии бизнеса и направлений деятельности.
формирование инвестиционного портфеля.
формулирование конкретных задач (проектов) подразделениям компании (департаментам, отделам, управлениям) и определение плана-графика выполнения.

Таким образом, следуя приведенной выше логике, можно успешно разработать стратегию для корпоративной группы в целом и для каждого SBU в отдельности. В процесс стратегического планирования должны быть вовлечены как руководители высшего, так и среднего звена.

Заключение

Стратегическое планирование компаний автомобильной промышленности — это совокупность действий и решений, направленных на достижение долгосрочных целей организации, осуществляемых посредством взаимодействия двух уровней управления: Разработка общей концепции развития предприятия (уровень стратегического маркетинга) и детализация общей концепции (уровень управления инвестициями). Реализация стратегического планирования должна быть связана с поддержанием одного из приоритетов (компетенций), свойственных российской автомобильной промышленности — лидерство по издержкам, поиск новых источников финансирования и интеграция в зарубежные рынки (развивающиеся страны).

Поэтому цели компании должны быть определены в стратегии организации, которая представляет собой подробный комплексный план, основанный на тенденциях рынка и портфеле технологий (ключевых компетенций), предполагающий реструктуризацию бизнеса (определение границ бизнеса, выделение стратегических бизнес-единиц, занимающихся производством автокомпонентов, непрофильных бизнес-единиц, социальная реструктуризация) и выборочные инвестиции, предназначенные для достижения долгосрочных целей организации

Стратегическое планирование должно стать эффективным инструментом современного менеджмента, благодаря которому компании смогут успешно конкурировать на рынке и достигать своих целей.

Список литературы

Аакер Д. Стратегическое управление рынком. СПб: Питер, 2002 г. — — 544 с.
Российский автомобильный рынок — перспективы развития и прогнозы.
Белокопытова Н.Г. Стратегическое планирование компании — модификация процесса в современных условиях. Ульяновск: УлГУ, 2003. — — 28 с.
Бухалков М.И. Планирование на предприятии. МОСКВА: ИНФРА-М, 2008. — — 415 с.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2006. — — 398 с.
Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы). М.: ИНФРА-М, 2003 — 601 с.
Данилина Ю.В., Клейнер Г.Б. Управление малыми многопрофильными корпорациями. М.: ЦЭМИ РАН, 1999 г. — — 398 с.
Егорова Н.Е. Проблемы согласования плановых решений с помощью имитационных систем. М.: Наука, 1997. — — 283 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебное пособие. Минск: Новое знание, 1998. — — 296 с.
Краткосрочное планирование в рамках регионального развития в условиях неполной информации. — М.: Эдиториал УРСС, 2001. — — 158 с.
Левашов Д.Н. Стратегическое планирование и управление в автомобильной промышленности. Нижний Новгород: Вектор ТС, 2004 г. — — 23 с.
Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №2. с. 24–38
Лоскутов В.И. Основы современной экономической теории. СПб: Питер Пресс, 2006. — — 204 с.
Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. М.: Приор, 2001. — — 266 с.
Магомедов А.М. Экономика предприятия: учебник. М.: Экзамен, 2004. — — 352 с.
Майданик В.И. Стратегическое планирование компании: модификация процесса в современных условиях. Екатеринбург: таймер. 2001. — – 24 с.
Маркетинговый отчет «Иномарки в России: итоги (1997-2006) и перспективы». Тольятти, ООО «Автостат», 2007 г. — — 12 с.
Пресс-релиз о финансовых и операционных результатах Группы «ГАЗ» за 2007 год.
Трушин Ю.М. Прогнозирование и планирование экономики. — Минск: Московский государственный университет экономики и финансов, 2005 г. — — 316 с.
Шмелев В.В. Стратегическое планирование как основа инвестиционной и инновационной деятельности на промышленном предприятии. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006. — — 23 с.
Экономика бизнеса: под ред. В.Ю. Кузнецова. Хрипач. Минск: Экономпресс, 2001. — — 460 с.