Для связи в whatsapp +905441085890

Планирование в процессе принятия управленческих решений — Организационные проблемы и распределение ресурсов. Стратегическая сегментация внешнего окружения

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех этапов:

  • стратегический план;
  • управление маркетингом;
  • реализация плана.

Многие компании осуществляют свою деятельность без каких-либо планов. Этому есть следующие объяснения:

  • менеджеры сопротивляются составлению письменного плана, потому что это занимает значительное количество времени;
  • приводится аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому планы бесполезны.

Тем не менее, даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию более четко определять свои цели и политику, приводит к лучшему согласованию и обеспечивает объективные показатели эффективности. Тщательное планирование помогает компании предвидеть и реагировать на изменения в окружающей среде и всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам [12, с.94].

Успешные компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Не существует четких границ, разделяющих тактическое и стратегическое планирование. Стратегическое планирование отличается от тактического планирования масштабом поставленных целей.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию в течение следующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, ключевые маркетинговые стратегии, которые будут использоваться для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться, чтобы вносить коррективы в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании воспользоваться возможностями в постоянно меняющейся среде. Это процесс установления и поддержания стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и меняющимися рыночными возможностями — с другой.

В системе стратегического планирования важно проанализировать положение компании в конкурентной борьбе, определить, какие действия необходимы для улучшения положения компании путем совершенствования продукта, выбора наиболее эффективных стратегий [16, с.99].

Стратегическое планирование является основой для других видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа ситуации в компании и определения ее миссии. Миссия определяет главную цель компании. Многие компании разрабатывают официальные формулировки миссии компании, которые дают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

Компания должна проанализировать среду, в которой она работает, чтобы выявить возможности и избежать угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия предпринять в отношении каждой бизнес-единицы. Маркетинговое планирование включает в себя определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании достичь общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы воплощаются в жизнь, что приводит к достижению целей компании. Маркетинговые планы реализуются сотрудниками организации, работающими с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и соответствующей деятельности, а также принятие корректирующих мер, если это необходимо, для достижения поставленных целей.

Гибкая система планирования исключает привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании совершенно произвольно по мере изменений, происходящих на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на колебания рынка, но лишает компанию четких, стабильных целей. Сочетание двух систем планирования позволяет улучшить разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют основные целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые планы конкретизируют цели по отдельным рынкам и типам объектов [5, с.117].

Планирование в процессе принятия управленческих решений - Организационные проблемы и распределение ресурсов. Стратегическая сегментация внешнего окружения
Планирование в процессе принятия управленческих решений — Организационные проблемы и распределение ресурсов. Стратегическая сегментация внешнего окружения

Организационные проблемы и распределение ресурсов. Стратегическая сегментация внешнего окружения

Управление предприятием — это постоянный циклический процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может быть принято автономно от других. Наличие управленческой команды может значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса. Все этапы разработки и принятия решений осуществляются командой коллегиально, но целесообразно возложить на отдельных специалистов ответственность за инициирование и выполнение каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальность может быть только безответственной, ответственность должна быть персональной.
Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности управленческой команды определяются ее совокупным информационным потенциалом, т.е. способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, генерируемые внешними системами управления. Формирование необходимого информационного потенциала должно основываться на целенаправленном систематическом университетском и послевузовском образовании. Самообучение в реальных условиях работы предприятия в конкурентной, быстро меняющейся среде не оставляет ему шансов на выживание [16, с.84].
Основой управленческих решений является эффективное привлечение и распределение ограниченных ресурсов, факторов и усилий ОПК между наращиванием потенциала и его использованием, между воспроизводством комплекса и его звеньями в производстве промежуточной и конечной продукции. Это, в условиях динамичной и трудно прогнозируемой внешней среды, создает условия стратегического риска и неопределенности, требующие приоритетного применения ресурсно-факторного подхода к разработке методов анализа и развития стратегического потенциала с учетом специфики каждого РЭК или РПК.
Первым шагом в разработке стратегических альтернатив и их анализе является стратегическая сегментация.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это группировка бизнес-зон, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. К таким элементам можно отнести пересекающийся ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность общего стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.Управленческое значение концепции SBU заключается в том, что она позволяет диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных зон бизнеса. СПХ также помогает снизить сложность подготовки корпоративной стратегии и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СПХ можно рассматривать как отдельный сегмент рыночной среды, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Первоначальный анализ стратегии заключается в выборе зон, их изучении на предмет связи с существующей структурой и набором продуктов. Этот анализ позволяет оценить перспективы, которые имеет любой конкурент в данной зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, и позволяет решить, как организация собирается конкурировать в этой зоне с другими фирмами. После выбора СЗЗ организация должна разработать соответствующее название.

Внутренняя координация действий

Стратегическое планирование обычно включает четыре области управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение обычно ограниченных организационных ресурсов, таких как средства, дефицитный управленческий персонал и технологические знания.

Адаптация к внешней среде включает в себя все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с окружающей средой. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и угрозам, определить соответствующие оптимальные направления действий и обеспечить эффективную адаптацию своей стратегии к окружающей среде, в первую очередь путем разработки более совершенных производственных систем, взаимодействия с органами власти, создания благоприятного имиджа и так далее.

Внутренняя координация предполагает согласование стратегических действий с целью составления карты сильных и слабых сторон корпорации для достижения эффективной интеграции внутренних действий входящих в нее хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективной внутренней деятельности в хозяйствующих субъектах, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности корпорации.

Поиск организационных стратегий является основной целью организационного стратегического предвидения. Оно решает, помимо прочих организационных задач, систематическое развитие мышления менеджеров путем создания обучающейся организации, в которой они могут извлекать уроки из предыдущих стратегических решений. Способность учиться на опыте позволяет корпорации правильно корректировать стратегическое направление и повышать профессионализм менеджеров в области стратегического управления.

Акционеры, как инвесторы, вложившие часть своих денег в корпорацию, стремятся контролировать ее управление. Но когда акционеров много, каждый из них в отдельности не имеет возможности уделять много времени и сил надзору, и поэтому деятельность компании может выйти из-под их контроля.

Все это делает актуальной проблему создания системы контроля за деятельностью корпораций. Мировая практика показывает, что для этого необходимо использовать механизмы внешнего и внутреннего контроля.

Механизм внешнего контроля обычно включает в себя соответствующее законодательство или фондовые рынки. В России соответствующее законодательство находится в стадии формирования, но пока не будет создана инфраструктура обязательного исполнения законодательства, органы корпоративного контроля, исполнительные органы и т.д., трудно рассчитывать на новую законодательную среду как на гарант эффективного управления.

Механизм внешнего контроля основан на особенностях взаимоотношений между различными группами инвесторов внутри корпорации. Эти особенности определяются прежде всего тем, что владельцам крупных пакетов акций нелегко от них избавиться, по крайней мере, для них это может означать чувствительные потери, поскольку в условиях рыночной экономики продажа крупного пакета акций сопровождается падением цены их акций. В связи с этим крупные акционеры гораздо больше заинтересованы в эффективности корпорации. Мелкие инвесторы могут выбирать между продажей своих акций и участием в системах внутреннего контроля корпорации путем голосования на общих собраниях акционеров. В то же время опасность массовой продажи акций акционерами является серьезным механизмом контроля над менеджерами, поскольку значительно увеличивает стоимость получения нового капитала [6, с.142].

Таким образом, естественным механизмом контроля эффективности корпорации может стать фондовый рынок, который через слияния, поглощения, поглощения и выкуп акций компаний позволяет инвесторам фактически взять под контроль активы корпораций, которые могут принести гораздо большую прибыль при условии смены команды менеджеров. Способность рынка осуществлять контрольные функции во многом обусловлена наличием жестких законодательных норм, обязывающих корпорации публиковать информацию о своем финансовом положении, что является источником исчерпывающей финансовой информации, способствующей целенаправленному контролю и оценке деятельности корпораций. К сожалению, фондовый рынок в России пока не достиг достаточной глубины и эффективности для этих целей, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации в стране.

Бизнес-план как элемент стратегического планирования

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование — не тождественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще 2 относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.

Можно ответить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как процедура стратегического планирования.

Поскольку и инновации, и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, и инновационные, и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями.

Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план — это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой.

Отличие от текущего плана социально-экономического развития предприятия бизнес-плана заключается в:

1) структуре;

2) он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации;

3) по целям: текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за 1 год, а бизнес-план — только инвестиционные;

4) по периоду действия: план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план — когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 лет).

Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений, несмотря на кажущуюся простоту, не является легким. В нем много тонкостей и подводных камней, знакомых профессиональным менеджерам. Каждая организация разрабатывает управленческие решения. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, существует общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это единое ядро, которое формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже говорили выше, одной из отличительных особенностей теории принятия решений является наличие методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.
При этом большое внимание уделяется использованию в процессе принятия решений методов экспертных оценок, которые предназначены для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основная цель экспертных технологий — повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности управленческих решений.
Сегодня проблемам, связанным с принятием управленческих решений, посвящена обширная литература. Существуют различные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и др. Остановимся на ситуационном подходе, так как он наиболее полно отражает проблемы, возникающие в управленческой деятельности, является универсальным и, по сути, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.Подготовка решений основывается на совокупности информации о ситуации, ее тщательном анализе и оценках. На приведенной выше укрупненной блок-схеме показаны основные этапы принятия решений и их технологическая последовательность. Рассмотрим их.
Подготовка к разработке управленческого решения.

  1. Получение информации о ситуации. Полученная информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Неточная или неполная информация может привести к ошибочным и неэффективным решениям. Однако не меньшие трудности возникают при наличии избыточной информации, так как возникает проблема отбора информации, представляющей реальный интерес и важной для принятия своевременного и эффективного управленческого решения. При получении и обработке информации о ситуации принятия решения целесообразно подготовить аналитический материал, отражающий основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен быть подготовлен специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в той области, к которой относится ситуация принятия решения.
  2. определение целей. Только после их определения можно определить факторы, механизмы, закономерности и ресурсы, влияющие на развитие ситуации. Разработаны и используются методы формирования деревьев целей, которые позволяют определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, которые позволяют оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются в программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой частью процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, так как опыт показывает, что в реальном управлении приходится делать выбор.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Теории человеческих потребностей и их применение в менеджменте
  2. Организация и управление технологическими инновациями предприятий и организаций
  3. Управление развитием бренда в России и за рубежом
  4. Организационная структура персонала организации
  5. Управление персоналом
  6. Правовая характеристика акционерного общества
  7. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии
  8. Финансовый менеджмент клиента. Риски проекта финансового менеджмента клиента
  9. Креативный потенциал менеджмента
  10. Классификация функций управления персоналом