Подходы к оценке эффективности управления

Оглавление:

В настоящее время управление популярными социально-экономическими системами требует от руководителя максимального внимания к изменениям во внешней и внутренней среде. Эффект каждого такого изменения должен быть спрогнозирован или оценен для дальнейшего функционирования экономического объекта. Можно сказать, что успешное управление социально-экономическим объектом требует осуществления его постоянной адаптации к условиям существования.

Различают три типа управления:

1 открытый или бессрочный;

2 закрытое руководство или руководство с обратной связью;

3 адаптивное управление.

Структура управления проста, а отсутствие обратной связи упрощает управление.

Второй тип подразумевает возможность изменения управления в зависимости от его влияния на конечный результат. Этот метод предназначен для небольших временных интервалов.

Рисунок 1 — Структура управления

Адаптивный тип управления отличается от управления по замкнутому контуру наличием модели управляемого объекта, в которой анализируются возможные последствия управления.

Адаптивное управление — это управление, в процессе которого объект управления учитывает изменения во внешней среде не позднее, чем их влияние на субъект управления, и после анализа возможных последствий новых условий среды оказывает такое воздействие на субъект управления, которое нейтрализует негативное влияние изменений среды и усиливает позитивное влияние для обеспечения наиболее эффективной работы предприятия в изменяющихся условиях.

Адаптивное управление — это управление с учетом факторов, которое анализирует еще до получения результата работы системы. [4, 13]

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает в роли лидера, поскольку именно он определяет направление движения коллектива, отношение персонала, психологический климат и другие аспекты деятельности компании.

Лидерство — это способность влиять на отдельных людей и группы и побуждать их работать над достижением целей организации.

Одной из важнейших характеристик работы менеджера является его стиль управления или руководства.

Стиль руководства — это то, как руководитель ведет себя по отношению к подчиненным, чтобы влиять на них и мотивировать их на достижение целей организации.

Менеджер является лидером и организатором в системе управления. Управление коллективами и командами осуществляется в форме руководства и управления. Эти две формы управления имеют определенные сходства.

K. Теория лидерства Льюина (1938) является одной из наиболее широко используемых теорий лидерства.

Он выделяет три стиля управления:

Авторитарный стиль — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, преобладанием властных функций, жестким контролем и дисциплиной, нацеленностью на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

Демократический стиль — основан на коллегиальности, доверии, информировании подчиненных, инициативности, творчестве, самодисциплине, добросовестности, ответственности, поощрении, связях с общественностью, ориентации не только на результат, но и на то, как его достичь;

Либеральный стиль — характеризуется низкой самооценкой, терпением, отсутствием дисциплины и самоуважения, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными путем предоставления им полной свободы действий.

Исследования К. Левина послужили основой для поиска стиля руководства, который может привести к высокой производительности и удовлетворенности руководителя.

Значительное внимание изучению стилей руководства было уделено в работах Р. Лайкерта, который в 1961 году предложил континуум стилей руководства. Его крайностями являются лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на людей, а все остальные типы лидерского поведения находятся между ними.

Подходы к оценке эффективности управления - Виды и стили управления

Особенности руководства в японских, американских и западноевропейских компаниях

Одной из ведущих тенденций современного менеджмента является усиление социальной направленности управления, его ориентация на людей. Исследования все чаще обращаются к таким важным аспектам организационной жизни, как корпоративная философия, организационная или корпоративная культура, социальная ответственность и деловая этика.

Современный японский стиль управления основан на принципе старшинства, который существовал всегда.

Японская система управления признана во всем мире как самая эффективная, и главная причина ее успеха — умение работать с людьми. Япония первой в мире разработала современный менеджмент с «человеческим лицом», который вовлекает всех сотрудников в деятельность компаний и фирм для производства качественной продукции с низкими затратами. В стране, бедной природными ресурсами, традиционно культивируется принцип: «Наше богатство — человеческие ресурсы», согласно которому создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы в мире возрос интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое и успешное развитие экономики этой страны позволило занять лидирующие позиции в мире. Япония — крупнейший в мире производитель легковых автомобилей; она доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых чипов; она признана самой конкурентоспособной страной в мире; она занимает лидирующие позиции по уровню грамотности, социальной политике и качеству жизни.

На процесс становления японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Например, важнейшая идея японского менеджмента о том, что сотрудник должен работать в компании всю свою жизнь, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея имеет большое влияние. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и приемы, адаптирует их к своим национальным особенностям, тем самым сохраняя и укрепляя свои ценности и способствуя формированию особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Японская модель управления основана на философии «мы все — одна семья». Поэтому самая важная задача для японских менеджеров — установить нормальные отношения с рабочими, создать понимание того, что рабочие и менеджеры — это одна семья. Компании, которым удалось это сделать, добились наибольшего успеха. Опросы сотрудников SONY показали, что 75-85% из них считают себя «командой», совместные усилия которой принесут пользу всем ее членам.

Японская система управления имеет тенденцию усиливать идентификацию работника с компанией вплоть до самопожертвования в интересах компании: Сотрудники японских компаний редко берут выходной или день отдыха, безоговорочно работают сверхурочно, не пользуются полностью оплачиваемыми отпусками, поскольку считают, что в противном случае они продемонстрируют отсутствие приверженности компании. Связанный различными обязательствами перед компанией и обеспеченный различными материальными стимулами, работник не может покинуть компанию, не потеряв большинства привилегий или не снизив интенсивность работы из-за страха быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную должность и т.д.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности руководителя

Пол Гэлвин, основатель компании Motorola, сказал: «Компания сильна только настолько, насколько сильны ее люди», и это особенно верно в отношении менеджеров. Когда компанией руководит сильный менеджер, организация развивается независимо от внешних условий (таких как состояние рынка и решения правительства). Когда функциональный процесс (например, продажи — производство — закупки) возглавляет ответственный менеджер, процесс является эффективным. Когда отдел возглавляет компетентный руководитель, подразделение становится лучшим.

Одним из важнейших инструментов управления операционной деятельностью является управленческая оценка. Важными факторами для успешного функционирования системы оценки в организации являются:

Четкое изложение цели проведения конкретной процедуры оценки;

Выбор подходящего метода оценки.

Оценка работы менеджеров — один из способов диагностировать успешность процессов компании и начать их корректировку при обнаружении отклонений от установленных параметров. Этот эффект достигается путем предоставления обратной связи менеджерам о сильных и слабых сторонах их работы и обсуждения способов устранения проблемных зон.

Метод оценки эффективности используется для:

Поощряйте менеджеров за достижение поставленных целей;

Установите цели и задачи для менеджеров на следующий период.

Определите кандидатов для перевода в рамках организации.

Примите решение о финансовых стимулах для менеджеров (например, премии по итогам года) и моральных стимулах (например, награждение менеджера года).

Соревноваться между менеджерами за финансирование обучения компанией.

Этот метод оценки предназначен для менеджеров первого уровня — тех, у кого в подчинении находятся только ключевые сотрудники, но нет руководителей (например, менеджеры, начальники отделов и т.д.). Его также можно использовать для менеджеров второго уровня — менеджеров среднего звена, т.е. тех, кому подчиняются менеджеры первого уровня (например, менеджеры магазинов, помощники директоров розничных сетей и т.д.). Успех менеджеров первого и второго уровня измеряется производительностью команды (структурного подразделения), которой они управляют.

Метод оценки эффективности также подходит для функциональных руководителей (например, заместителя директора по экономике и финансам, заместителя директора по персоналу и т.д.). В этом случае успех менеджера измеряется производительностью процесса, которым он руководит.

Для оценки эффективности деятельности, прежде всего, используются производственно-экономические показатели, которые характеризуют такие критерии, как качество, объем, сроки реализации продукции (услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы менеджеров является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает менеджер в организационной структуре, тем больше удельный вес этого показателя в критериях оценки. Однако при использовании данного показателя в качестве основного критерия оценки необходимо учитывать ряд других показателей (например: использование основных и оборотных средств, эффективность капитальных вложений, экономия прямых и косвенных затрат в производстве и текущих расходов, текучесть кадров и т.д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период, могут существовать серьезные проблемы, влияющие на эффективность работы отдела в долгосрочной перспективе (например: высокий износ основных фондов, текучесть кадров, снижение затрат из-за снижения качества продукции и т.д.). Руководитель не должен вкладывать деньги в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономию на зарплате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями краткосрочной прибыли и не задумываясь о стратегических планах компании.

Критерии и показатели оценки эффективности управления

Если рассматривать менеджмент с точки зрения его функционального назначения, то его эффективность определяется степенью эффективности производственной деятельности предприятия, то есть степенью достижения поставленных целей. [14, 140]

На практике существует целый ряд показателей для оценки эффективности управления, но количественное сравнение параметров управляемых объектов затруднено, и оценить все аспекты управления не представляется возможным. По этой причине в некоторых случаях оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния компании, хотя это не совсем правильно.

Задача управления — целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей:

1 для достижения конечных результатов производственной деятельности

2 качество планирования

3 по эффективности инвестиций

4 за счет увеличения скорости оборота капитала и т.д. [16, 98]

Аналогично, эффективность управления можно оценить по скорости принятия решения и реализации определенных шагов, отдаче, измеряемой в стоимостном выражении при реализации решения.

Эффективность управления определяется эффективностью функционирования и использования отдельных элементов системы управления — рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, оперативностью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управленческих кадров, их способностью творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии эффективности управления тесно связаны с целями предприятия.

Показатели эффективности управления компанией:

1 Способность правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать внешние условия и своевременно распределять ресурсы.

Менеджер должен постоянно оценивать и отслеживать внешнюю среду, контролируемые и неконтролируемые факторы, относящиеся к компании. Основной целью для менеджера должно быть получение необходимой информации по планированию и прогнозированию для определения сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз, связанных с внешней средой.

Кроме того, руководитель должен обладать способностью управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации. [18, 132]

2 Наличие разумных и четко сформулированных целей и их осознание сотрудниками компании.

Цель, определяет, чего компания хочет достичь и когда она хочет достичь желаемого результата. После разработки долгосрочных и тактических планов руководство должно разработать дополнительные рекомендации, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. То есть руководитель должен как можно более четко объяснить своим подчиненным, что от них требуется, и мотивировать их.

3 Способность эффективно использовать ресурсы для достижения производственного результата.

Необходимым условием организации производства на предприятии является обеспечение материальными ресурсами: сырьем, материалами, топливом, энергией, полуфабрикатами и т.д. При потреблении материальных ресурсов они преобразуются в материальные затраты, поэтому экономное использование топлива, сырья, материалов, энергии и т.д. снижает производственные затраты.

4 Степень интеграции структурных подразделений предприятия.

Интеграция — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.

Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, высшее руководство должно постоянно помнить об общих целях организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости направлять свои усилия именно на достижение общих целей.

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических характеристик на основе анализа работы руководителя осуществляется в рамках ситуационной оценки, которая, однако, схожа с оценкой характеристик. Только в этом случае относительно неизменные особенности поведения руководителя, проявляющиеся в решении каких-то конкретных управленческих задач, выступают как устойчивые психологические характеристики.

Метод оценки ситуации предполагает процедуру выбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, описание работы менеджера, а затем оценку его поведения. Основная идея такой оценки заключается в том, что разнородность элементов рабочей ситуации объединяется в каждом конкретном случае в определенный комплекс условий и задач руководящей деятельности. Решение этих задач чрезвычайно сложно, и эффективность действий менеджера, безусловно, определяется его личностными характеристиками.

Методология основана на концепции управленческих ситуаций как единиц анализа работы менеджера, однако их структура остается недостаточно разработанной. Ситуации, используемые в оценке (отсутствие координации планов работы с соседними подразделениями, конфликты из-за нечеткого разграничения функций, недостаток финансовых ресурсов, неукомплектованность штата подразделения), по сути, являются лишь описанием конкретных проблем управления.

Результаты поведенческой оценки менеджеров, как и при оценке характеристик, являются социально-психологической характеристикой, только в большей степени связанной с работой. Она содержит информацию о том, как действовал сотрудник (эффективно или нет), в каких ситуациях более эффективно, а в каких менее эффективно. Однако этот метод не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка менеджера основана на анализе рабочего процесса, чтобы выяснить, насколько хорошо он/она выполняет свои рабочие задачи. Работа менеджера в этом случае описывается в структуре конкретных функций, которые он/она выполняет для регулирования общей деятельности. Например, один из методов выделяет такие функции управления, как планирование, организация, расстановка персонала, руководство и лидерство, а также контроль.

Этот метод основан на идее специфических задач организационной деятельности, которая отличает управленческий труд от исполнительского и имеет определенное универсальное содержание, а также на понимании места и роли менеджера в трудовом коллективе.

Можно сказать, что основными задачами его (супервизора) деятельности как субъекта управления являются:
Устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях отдельных людей, работающих вместе;
Установление и поддержание правил и норм рабочего поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;
Согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
Обеспечение максимального вклада каждого человека в достижение общего результата.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: