Подходы к взаимодействию человека и организации - Проблема установления взаимодействия между человеком, организацией и окружающей средой

Оглавление:

Основой любой организации и ее самым важным активом являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснит человека из большинства организаций и окончательно утвердит превосходство технологии над работником. Но несмотря на то, что машина стала абсолютным властелином многих технологических и управленческих процессов, несмотря на то, что она частично или даже полностью вытеснила человека из некоторых частей организаций, роль и значение человека в организации не только не уменьшились, но и возросли. В то же время люди стали не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогим. Кроме того, сотрудники организации становятся владельцами значительной части так называемого «нематериального» капитала компании. Ноу-хау — один из самых важных активов, которым владеют многие компании. Но носителями этих знаний являются сотрудники компании. Человек покидает организацию и забирает с собой часть ее активов. И пополнить этот актив зачастую практически невозможно.

Многие организации, которые хотят подчеркнуть свой вес и масштаб деятельности, говорят не о величине своих производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.д., а о количестве сотрудников в организации. Хорошая организация стремится максимально использовать потенциал своих сотрудников, предоставляя им все условия для максимально полного вклада в работу и интенсивного развития своего потенциала. Все это — одна сторона взаимодействия между человеком и организацией.

Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек относится к организации, какую роль она играет в его жизни, что она ему дает, какой смысл он вкладывает в свои отношения с организацией.

Подавляющее большинство людей проводят почти всю свою сознательную жизнь в организациях. От яслей до дома престарелых люди сознательно или бессознательно, вольно или невольно, с интересом или полной апатией участвуют в жизни организации, живут по ее законам, взаимодействуют с другими членами организации, что-то отдают организации, но и получают от нее что-то взамен.

Когда человек вступает во взаимодействие с организацией, его интересуют различные аспекты этого взаимодействия, связанные с тем, чем он должен пожертвовать ради интересов организации, что, когда и в каком объеме он должен делать в организации, в каких условиях он должен функционировать в организации, с кем и сколько времени он должен взаимодействовать, что организация даст ему и т.д. Этот и ряд других факторов определяют удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в организацию.

Установление органичной связи между этими двумя сторонами взаимодействия человека и организации является одной из важнейших целей менеджмента, поскольку формирует основу для эффективного организационного лидерства.

Чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации, и какие характеристики организационной среды влияют на вовлеченность человека в деятельность организации.

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух точек зрения: (1) с точки зрения взаимодействия индивида с организационной средой (в этом случае индивид находится в центре внимания модели) и (2) с точки зрения организации, включающей индивидов (в этом случае организация в целом является отправной точкой рассмотрения).

В случае, когда исходным при рассмотрении взаимодействия между человеком и организационной средой является человек, модель этого взаимодействия можно описать следующим образом:

человек, взаимодействующий с организационной средой, получает от нее стимулирующие воздействия для того, чтобы действовать;
человек выполняет определенные действия под влиянием стимулирующих сигналов из организационной среды;
Действия, выполняемые человеком, приводят к определенному результату работы и в то же время оказывают определенное влияние на организационную среду.

В этой модели организационная среда включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с индивидом. Стимулы включают весь спектр возможных стимулов; к ним относятся, например, устные и письменные подсказки, действия других людей, световые подсказки и т.д. Модель представляет человека как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другими потребностями, опытом, знаниями, навыками, моралью, ценностями и т.д. Реакция на стимулы включает в себя восприятие человеком этих стимулов, их оценку и осознанное или неосознанное решение о реагировании. Действия и поведение включают мышление, движения тела, речь, мимику, крики, жесты и т.д. В производительности есть две составляющие. Первый — это то, чего человек достиг для себя, реагируя на стимулы, что решило его собственные проблемы, вызванные стимулами. Вторая — это то, что он сделал для организационной среды, для организации в ответ на стимулы, которые организация применила к человеку.

Организация как единый организм с входом, преобразователем и выходом, который взаимодействует с внешней средой определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и внешней средой. В этой модели человек рассматривается как компонент входа и выступает в качестве ресурса организации, которая использует его вместе с другими ресурсами для своей деятельности.

Проблема установления взаимодействия между человеком, организацией и окружающей средой

Работа человека в организации — это процесс постоянного взаимодействия с организационной средой. Это очень сложный и многоуровневый процесс, который крайне важен для обеих сторон. Часто это болезненный процесс для обеих сторон. Определить это нелегко. Любой человек, приходящий в новую организацию, сталкивается с множеством проблем при взаимодействии с организационной средой. Много конфликтов возникает и в организационной среде, поскольку она неизбежно подвергается искажениям и изменениям, когда в организацию приходит новый член. В дальнейшем между человеком и средой в организации может быть установлено безболезненное взаимодействие. Однако в большинстве случаев это взаимодействие неустойчиво, что проявляется в возникновении напряженности в отношениях между личностью и организацией и возможном разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационная среда — это та часть организации, с которой человек сталкивается в своей работе. Однако для большинства людей организационная среда гораздо шире их рабочего места и включает такие характеристики и компоненты организации, как профиль производства, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, местоположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система компенсации, система социального обеспечения, философия организации, коммуникация, трудовые отношения, коллеги и многое другое. Каждый член организации имеет свою собственную среду, потому что, во-первых, он выбирает те черты и аспекты организации, которые важны для него, а во-вторых, потому что он сам обычно занимает определенное место в организационной среде, выполняет определенные функции и выполняет определенную работу. Другими словами, организационная среда всегда носит личный характер. Это во многом зависит от индивидуальных особенностей члена организации. Поэтому способность человека вписаться в организационную среду, которая называется социализацией, зависит не только от характеристик этой среды, но и в равной степени от характеристик самого человека. Каждый человек имеет многомерную структуру личности и взаимодействует с организацией не как механизм, выполняющий определенные действия и операции, а как рациональное и сознательное существо со стремлениями, желаниями, эмоциями, настроениями, обладающее воображением, разделяющее определенные убеждения и следующее определенной морали. Сколько бы человек и организация ни пытались свести свое взаимодействие только к выполнению определенных задач на определенном рабочем месте, им это никогда не удастся. Взаимодействие между человеком и организацией всегда шире по охвату, поскольку человека нельзя свести к машине, а среду организации нельзя свести к рабочему месту.

В каждой конкретной ситуации трудностей и проблем взаимодействия человека с организационной средой можно найти соответствующие этой ситуации конкретные причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационный характер этих проблем, можно указать на два основных момента, которые лежат в основе большинства причин непонимания, сопротивления и конфликтов при взаимодействии человека с организационной средой. К этим пунктам относятся:

Ожидания и восприятие индивидами организационной среды и своего места в ней;
Ожидания организации в отношении человека и его роли в организации.

Имея определенное представление о себе и своих способностях, обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, человек вступает во взаимодействие с организацией, рассчитывая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы ожидает, что сотрудник, обладающий необходимой квалификацией и личностными характеристиками, будет играть определенную роль в организации, выполнять определенную работу и достигать требуемого результата, за что получит определенное вознаграждение.

Очень трудно согласовать ожидания человека и ожидания организации, потому что они состоят из большого количества отдельных ожиданий, для согласования которых требуется высокий класс управленческих навыков.

Группа наиболее важных ожиданий индивида состоит из ожиданий в отношении:

содержание, смысл и значение произведения;
оригинальность и творческий характер работы;
увлекательность и интенсивность работы;
степень независимости, прав и власти на работе;
степень ответственности и риска;
престиж и статус работы;
степень, в которой работа включена в более широкий процесс деятельности;
безопасность и комфорт рабочей среды;
Признание и поощрение за хорошо выполненную работу;
Заработная плата и премии;
Социальное обеспечение и другие социальные выплаты, предоставляемые организацией;
Гарантии роста и развития;
Дисциплинарные и другие нормативные вопросы, регулирующие поведение на рабочем месте;
Отношения между членами организации;
люди, которые работают в организации.

Для каждого человека комбинация этих индивидуальных ожиданий, которые формируют его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. И как структура ожиданий, так и относительная степень важности каждого ожидания для человека зависит от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он оказался, характеристики организации и так далее.

Организация ожидает, что человек будет действовать как:

Специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
Член организации, который вносит вклад в ее успешное функционирование и развитие;
человек, обладающий определенными личными и моральными качествами;
Сотрудник организации, умеющий общаться и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
членом организации, разделяющей их ценности;
Сотрудник, который стремится улучшить свои показатели;
Человек, который предан организации и готов отстаивать ее интересы;
Исполнитель конкретной работы, который готов выполнять ее с должной отдачей и на должном уровне качества;
Член организации, способный занять определенную должность в организации и готовый принять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
Сотрудник, который следует стандартам поведения, процедурам и указаниям руководства организации.

Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Организация ожидает, что человек будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль, а сам он лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и взаимодействием с организационным окружением, то не возникает противоречий, подрывающих взаимодействие между человеком и организацией. Одним из важнейших условий для этого является правильное построение роли и, в частности, формирование правильных предположений о содержании, природе и месте этой роли в системе организации.

Сформулировать предположения о роли таким образом, чтобы роль соответствовала целям, стратегии и структуре организации, с одной стороны, и удовлетворяла потребности и ожидания человека — с другой, чрезвычайно сложно. Двумя предпосылками для этого являются ясность и принятие роли. Ясность роли подразумевает, что человек, выполняющий ее, знает и понимает не только содержание роли, то есть содержание своей работы и то, как она должна выполняться, но и связь своей деятельности с целями организации, свое место в совокупности работ, выполняемых командой. Принятие роли заключается в том, что человек готов сознательно взять ее на себя, основываясь на том, что выполнение этой роли приносит ему определенное удовлетворение и приводит к какому-то положительному результату, который не обязательно должен быть материальным и четко определенным для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к участию человека в организации может сопровождаться конфликтами по поводу исполнения ролей и рядом проблем, которые затрудняют существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями ролевая двусмысленность является источником неудовлетворительного исполнения роли. Если содержание роли не определено четко, человек, выполняющий эту роль, может интерпретировать ее таким образом, что это не приведет к ожидаемому организацией результату. Нечеткие инструкции и должностные инструкции, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии адекватной системы коммуникации и обратной связи в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий роль, даже если он/она очень старается и хочет сделать все как можно лучше, получит отрицательный результат с точки зрения интересов организации. Ролевую двусмысленность нельзя однозначно рассматривать как негативную черту формирования ролей. В любой организации с повышением уровня роли неизбежно возрастает неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях ролевая неоднозначность может рассматриваться как положительная черта отношений в организации. Это объясняется тем, что она способствует автономии, увеличивает свободу принятия решений, облегчает обучение сотрудников и, самое главное, развивает у членов организации чувство ответственности и приверженности организации.

В определенных обстоятельствах выполнению конкретной роли могут мешать ролевые противоречия. Конфликт может возникнуть между руководством и работником, когда первый чувствует, что он не выполняет свою роль должным образом, или второй чувствует, что к нему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу исполнения роли может возникнуть, когда ожидания коллег не совпадают с действиями члена организации. Это часто происходит, когда новый член организации выполняет свою роль иначе, чем это делал его предшественник и привыкли окружающие его коллеги. Ролевое противоречие может возникнуть, когда цели члена организации противоречат целям организации, когда его ценности не совпадают с ценностями группы, в которой он работает, и т.д.

Ролевой конфликт довольно часто встречается во многих организациях, и его не следует рассматривать только как негативное явление, поскольку он часто содержит импульсы, которые ведут к обновлению, улучшению и развитию как организации, так и человека. В организациях со строго регламентированными ролями, формальными структурами и авторитарной властью любой ролевой конфликт обычно считается негативным явлением, поскольку он часто заключается в неадекватном исполнении роли. В гибких организациях, где преобладают неформальные структуры, где нет четкого описания должностных обязанностей, конфликты по поводу исполнения ролей обычно не рассматриваются как нечто ненормальное, чего следует избегать. Более того, предполагается, что наличие конфликта полезно для организации. Важно не то, есть конфликты или нет, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Можно выделить несколько типичных ситуаций, которые приводят к конфликтам такого типа. Знание о существовании таких ситуаций может помочь в прогнозировании потенциальной возможности возникновения конфликта. Ролевой конфликт часто возникает, когда человек одновременно выполняет несколько различных ролей, которые в разное время являются взаимоисключающими. Ролевой конфликт возникает из-за противоречивой инструкции или противоречивой задачи, требующей одновременного соблюдения ролевых правил и результата, который недостижим при соблюдении этих правил. Проблемы с исполнением роли возникают, когда член организации должен играть роль, занимающую двойственное или пограничное положение в организации, в отношении которой существуют взаимоисключающие ожидания. Сильным источником проблем с исполнением роли является конфликт между ценностями индивида и характером роли, которую он или она выполняет. Изменения в содержании роли, которые сопровождаются неадекватными изменениями в вознаграждении за выполнение новой ролевой деятельности, приводят к конфликту.

Одним из сильных факторов, приводящих к конфликтам при выполнении ролей, является так называемая ролевая перегрузка. Она заключается в том, что сотрудник, выполняющий определенную роль, имеет повышенные ожидания, которые выходят далеко за рамки ожиданий, связанных с конкретной ролью. В результате на сотрудника ложится бремя задач, которые также не входят в круг его обязанностей. Часто проблемы такого рода возникают у хороших сотрудников, потому что они готовы делать то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Ролевая перегрузка приводит к тому, что сотрудник либо не справляется с возложенной на него ролью, либо не может справиться с задачами, выходящими за рамки его роли.

Источник конфликта

Обобщение источников ролевого конфликта позволяет выделить основные группы причин, порождающих проблемы в исполнении ролей. Первая группа состоит из причин конфликта, связанных с противоречиями, которые изначально заложены в содержании роли. Ко второй группе можно отнести все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и его ролью в организации. Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением. Наконец, четвертая группа состоит из причин конфликтных ситуаций, вызванных противоречием между конкретной ролью и некоторыми другими ролями.

Конфликты и противоречия, возникающие при исполнении ролей, могут быть разрешены несколькими способами. Они могут включать изменение содержания и способа выполнения роли (изменение работы), развитие людей, выполняющих роль, и перестановку кадров.

При смене работы (первый подход) выявляются причины и факторы в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и роль корректируется. Если роль по своей сути противоречива, то одна из альтернатив должна быть исключена. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому его следует освободить или разрядить. В зависимости от характера работы может возникнуть необходимость в более четких описаниях должностных обязанностей и более четких границах должностных обязанностей. Может быть и обратная ситуация, когда необходимо меньше деталей в описании должности, чтобы позволить человеку, выполняющему работу, работать творчески и независимо.

Второй подход заключается в развитии человека, чтобы он мог выполнять отведенную ему роль и решать конфликты по мере их возникновения. Развитие сотрудника происходит тремя путями. Первый — это более глубокое ознакомление с ролью. Часто причиной ролевого конфликта является незнание сотрудником своей роли. Вторая — совершенствование навыков и техники исполнения работника. Методы повышения эффективности работы значительно снижают стресс, который испытывает сотрудник при выполнении своей работы. Третье — развитие навыков исполнителя справляться с конфликтными ситуациями, адаптироваться к работе в условиях конфликта, уметь распознавать возникающие проблемы и реагировать на них должным образом, правильно общаться с людьми в конфликтных ситуациях.

Третий подход к предотвращению ролевого конфликта заключается в перемещении сотрудников из одной роли в другую в зависимости от их способности справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликт возникает из-за двусмысленности и двойственности роли, нет необходимости пытаться устранить эти ролевые характеристики. В организации могут быть люди, способные успешно справиться с ролью в таких условиях. Аналогичным образом можно решить проблему ролевой перегрузки и ее повышенной интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, определяющих содержание ролей, каждая роль характеризуется определенным статусом. Существует формальный статус, который отражает положение роли в иерархической структуре организации, и неформальный статус роли, который присваивается ей окружающими людьми. Формальный статус роли отражает, какой властью обладает исполнитель этой роли, какое место он занимает в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, находящиеся на одном уровне иерархии, могут иметь разный формальный статус, поскольку он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой принадлежит роль. Например, роли руководителя отдела могут иметь разный статус в зависимости от позиции, которую отдел занимает в организации.

Неформальный статус роли определяется либо личностными характеристиками исполнителя роли, либо неформально определенными ценностями и влиянием роли в организации. Человек может обладать определенными чертами характера или возрастными и квалификационными характеристиками, которые вызывают большее уважение и готовность других признать его лидерскую позицию, которая выше той, что определяется формальным статусом роли. Обычно, когда человек покидает эту роль, его статусная позиция понижается до формального уровня, а иногда и ниже. Есть роли, которые формально имеют низкий или даже очень низкий статус, но в силу специфики работы получают гораздо более высокий статус, чем формально определено. Обычно это вспомогательные роли, которые служат для выполнения формально важной роли. Это могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности, редким по содержанию и сильным по воздействию и потенциальным негативным последствиям.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: