Построение эффективной структуры управления компанией - Сущность организационной структуры управления предприятием

Оглавление:

Категория «структура» применительно к социально-экономическим системам отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры является неотъемлемым атрибутом всех реальных социально-экономических систем, поскольку структура придает им целостность.
Абстрактная категория «структура» и понятие «организационная структура управления» отличаются тем, что объектом структурирования может быть сама организация или предприятие (структура организации, структура предприятия), руководство (структура управления) и любой элемент системы управления.
Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и этапов управления, функционирующих для достижения определенной цели, называемой организационной.
Организационная структура управления (ОСУ) — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Структура управления организацией — это упорядоченная совокупность постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом.
OSM также определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется по соответствующим функциям, направленным на решение определенных задач и достижение определенных целей. С этих позиций структура управления представляется как система оптимального распределения функциональных задач, прав и обязанностей, порядка и форм взаимодействия между отдельными органами управления и работающими в них людьми.
Структура управления определяется составными подразделениями и иерархическими уровнями управления. Структура должна обеспечивать единую, стабильную связь между ее компонентами и надежную работу всей системы в целом.
Область управления является отдельным подразделением со строго определенными функциями. Отдельное подразделение, выполняющее часть управленческой функции, всю управленческую функцию или набор управленческих функций, может функционировать в качестве звена управления. Термин «связь» также включает в себя менеджеров.
Уровень управления — это совокупность связей, которые находятся на определенном уровне управленческой иерархии.
Организационная структура относится непосредственно к организациям, в которых осуществляется та или иная общая работа, требующая организационных процессов: Разделение труда, обеспечение ресурсами, координация объемов работ, условий и последовательности выполнения работ. Организационные процессы, в свою очередь, требуют разработки целей и стратегий деятельности, осуществления процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, то есть процессов управления. Возникает понятие организационной структуры управления как единицы устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирм, осуществляющих производственно-экономическую и социальную деятельность.
Элементами ОСМ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы административного аппарата, нанимающие определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи. Существует два направления специализации элементов OSA:
(a) в зависимости от состава структурных подразделений организации существуют различные члены управленческой структуры, осуществляющие маркетинг, управление производством, научно-технический прогресс и так далее;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией производства, труда и управления, контролем всех процессов в организации.

Сущность организационной структуры управления предприятием

При двухуровневой структуре создаются верхние уровни управления (руководство организации в целом) и нижние уровни (руководители, непосредственно контролирующие работу исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней. Вертикальные связи (субординация, иерархические связи) — это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при иерархическом характере управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи административной и отчетной информации. Горизонтальные связи (связи сотрудничества и координации равных частей менеджмента) носят характер координации и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании в решении возникающих между ними проблем.
Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, то есть связи подчинения по всему кругу вопросов, — это связи, в которых руководитель реализует свои полномочия и осуществляет непосредственное управление подчиненными.
Функциональные отношения, т.е. отношения подчинения в рамках реализации определенной функции управления, носят консультативный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по определенным функциям управления.
Соответственно, используется такое понятие, как полномочия: линейный персонал, кадровый персонал и функциональный. Полномочия руководителей среднего звена дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, консультировать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их приказы. Если сотруднику руководящего звена предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными руководителями, он получает так называемые функциональные полномочия
Между всеми перечисленными выше компонентами OSA существуют сложные взаимозависимые отношения: изменения в каждом из них (скажем, количество элементов и уровней, количество и характер связей и полномочий сотрудников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Таким образом, если руководство организации приняло решение о введении в ЕПС нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никем не выполнялись), то необходимо одновременно отвечать на следующие вопросы: какие задачи будет выполнять новый отдел; кому он будет подчиняться напрямую; какие органы и организационные единицы будут доводить до него необходимую информацию; на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба; какие полномочия будут предоставлены сотрудникам нового отдела; какие формы связи должны быть установлены между новым отделом
Увеличение количества элементов и уровней в СЭМ неизбежно приводит к многократному увеличению количества и сложности взаимоотношений, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего зачастую является замедление процесса управления, что в современных условиях эквивалентно ухудшению качества управления организацией.

Основные принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение для менеджмента. Они учтены в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено множество работ отечественных авторов в дореформенный период. Основные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а значит, быть подчинена производству и его потребностям.
Необходимо обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер труда и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с системой вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, должно быть соблюдено соответствие, несоблюдение которого приводит к нарушению функционирования системы управления в целом. 5.
Организационная структура управления призвана быть адекватной социокультурной среде организации, что оказывает существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени независимости и степени контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепого копирования структур управления, успешно функционирующих в других социокультурных средах, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает, что при формировании (или реструктуризации) структуры управления необходимо учитывать множество различных факторов, влияющих на МСУ.

Основным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация11 Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии промышленных предприятий// Проблемы теории и практики управления. — 2005. — №6. — с.87.. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению структур управления. Эти подходы различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархических и «плоских» и так далее. Очевидно, что структура управления крупных предприятий более сложна по сравнению с той, которая требуется небольшой фирме, где все функции управления иногда сосредоточены в руках одного-двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости в разработке формальных структурных параметров. По мере роста организации, а значит и объема управленческой работы, развивается разделение труда, формируются специализированные звенья (например, управление персоналом, производством, финансами, инновациями и т.д.), согласованная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления с четко определенными ролями, взаимоотношениями, полномочиями и уровнями становится настоятельной необходимостью.

Методы проектирования организационных структур управления предприятием

Под методом проектирования организационных структур понимается научно-методическая основа их разработки, используемая при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная задача, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке лучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогии;

б) экспертно-аналитический;

в) структурирование целей;

г) организационное моделирование

Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях, имеющих сходные организационные характеристики (цели, тип технологии, особенности организационной среды, размер) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников с целью выявления специфики, проблем, «узких мест» в работе руководства, а также разработки рациональных рекомендаций по ее формированию или реструктуризации на основе количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, выводов экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предполагает разработку системы организационных целей, включая их количественную и качественную формулировку, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы («дерева») целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; картирование прав и обязанностей по достижению целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других представлений распределения полномочий и ответственности в организации, которые являются основой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в соответствии с взаимосвязью их переменных.

К основным типам организационных моделей относятся:

1) математико-кибернетические модели иерархических структур управления, которые описывают организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или с помощью языков машинного моделирования, таких как модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики;

2) графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические представления распределения функций, полномочий, ответственности, организационных отношений;

Типы структур управления организациями

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они строятся на принципиально разных основах и имеют специфические особенности, позволяющие определить области их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале XX века немецким социологом Максом Вебером. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая радикально изменила прежние системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, производственных отношений. Эта модель была основана на взгляде на предприятия как на «организованные организации», которые предъявляли жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они работали. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии следующие: 1) четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов на каждой должности; 2) иерархическое управление, при котором низший уровень подчиняется и контролируется высшим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения руководителями своих задач и обязанностей; 4) дух формальной безличности, характерный для исполнения служебных обязанностей; 5) осуществление найма в соответствии с квалификацией на должность, а не субъективными оценками.

Основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность и иерархия. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения понятий «человек» и «должность», поскольку состав и содержание управленческого труда должны определяться исходя из потребностей организации, а не работающих в ней людей. Четко сформулированные предписания для каждой работы (что должно быть сделано и какими методами) не оставляют места для субъективизма и индивидуализма. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествующей ей коммунальной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократическая структура управления показала свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, которые должны обеспечивать четкую слаженную работу больших групп людей, работающих над единой целью. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать работу людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и вызовов экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту человеческого потенциала, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется характером работы. Также очевидно: пока вопросы стратегии и тактики развития организации решаются только на самом высоком уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спущенных сверху» решений, общий управленческий интеллект (который сегодня считается важнейшим фактором эффективного управления) утрачивается.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: