Построение организации - Закономерности, методы и цели управления персоналом

Оглавление:

Персонал — это основной ресурс предприятия, состоящий из отдельных сотрудников, которые объединены определенным образом и действуют целенаправленно для достижения целей предприятия, а также групповых и личных целей сотрудников. При этом персонал осуществляет всю деятельность, направленную на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг, используя для этого материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические ресурсы на самом деле существуют для того, чтобы увеличить производственные возможности людей. С другой стороны, каждый сотрудник управляет кем-то или чем-то и, в свою очередь, управляется кем-то. Поэтому вопросы управления человеческими ресурсами затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления человеческими ресурсами распространяется на каждого сотрудника.

Управление персоналом — это целенаправленная деятельность руководителей организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, законов, принципов и методов управления персоналом. Она охватывает широкий спектр функций от найма до увольнения: включает набор, отбор и найм персонала; деловую оценку персонала при найме, оценке, отборе; карьерное консультирование и корректировку работы; мотивацию и стимулирование трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение деловой этики; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление инновациями в человеческих ресурсах; управление деловой карьерой и развитием карьеры; управление социальным развитием; увольнение сотрудников из компании.

Система управления персоналом имеет иерархическую структуру. Субъекты и объекты управления распределяются по уровням управления — высшему, среднему и низшему. Высший уровень управления включает директора (генерального директора), его заместителей, старших специалистов и их заместителей, которые выступают в качестве субъекта управления для всего предприятия и его отдельных подразделений. Субъект высшего уровня управления распространяет свое контролирующее влияние на все уровни управления. К среднему уровню и субъекту управления относятся руководители подразделений в структуре управления предприятием и руководители производственных цехов (мануфактур), объектами их управления являются соответствующие подразделения и цеха. Нижний уровень управления включает в себя участок и отдел, руководители нижнего уровня — начальники участков, цеховых отделов, мастера. Объектами их управления являются квалифицированные рабочие, рабочие и служащие вверенных подразделений, а также рабочие участки, на которых выполняются работы.

Типы руководства и трудовых отношений, в которые вступают работники в процессе совместной экономической деятельности, очень важны для эффективного функционирования системы управления персоналом на предприятии. В современной теории и практике управления можно выделить несколько типов отношений между социальным трудом и организацией и руководством: 1) между управляющей и управляемой системами, которые характеризуют двусторонние партнерские отношения субъекта и объекта управления, а также между руководителем и отдельными работниками; 2) сложные внутренние отношения в самой управляющей системе, которые раскрывают существующие взаимосвязи между различными уровнями, звеньями и функциями управления; 3) внешние и внутренние управленческие связи, возникающие между соответствующими подсистемами управления, связанными с макро- и микроэкономическими процессами; 4) межличностные, межсистемные и смешанные связи, определяемые характером и количеством носителей или участников системы управления человеческими ресурсами; 5) линейные, функциональные и смешанные связи, вытекающие из характера организационно-управленческих отношений между отделами и службами предприятия. Комплексное исследование существующих сложных и взаимосвязанных отношений в системе управления персоналом предприятия основано на применении системного подхода, который позволяет не только на научной основе определить существующие вертикальные и горизонтальные связи между работниками различных категорий на предприятии, но и наиболее эффективно управлять социально-трудовыми отношениями работников. Системный подход позволяет рассматривать управляющую и управляемую подсистемы как единую систему управления человеческими ресурсами предприятия, компоненты которой связаны общей экономической целью, которой является достижение максимальной прибыли. Она служит методологической основой для проектирования, создания и эффективного функционирования организационных и управленческих систем во всех компаниях.

Процессный подход предусматривает представление труда и управления персоналом в организации как совокупности процессов взаимосвязанных действий, работ, операций и приемов. Это необходимо по двум причинам: во-первых, управление осуществляется во времени, а координация действий работников во времени создает условия для эффективного и быстрого достижения целей, выявления и устранения потерь и резервов рабочего времени, повышения производительности труда; во-вторых, процессный подход позволяет определить наиболее рациональные последовательности операций управления трудом и персоналом, закрепить их в виде технологий производства продукции и управления персоналом, то есть регламентов

Функциональный подход предполагает выделение однородных действий и задач, выполняемых персоналом при достижении организационных целей и циклическом повторении процессов управления, производства и реализации продукции. Это позволяет сформировать и детально описать отдельные функции.

Комплексный подход к управлению человеческими ресурсами предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и во взаимосвязи с определяющей ролью социально-экономических факторов.

Закономерности, методы и цели управления персоналом

Управление персоналом организации основывается на законах и закономерностях, изучаемых различными науками об управлении, но ему присущи и специфические закономерности. Вот основные закономерности: 1) соответствие системы управления персоналом целям, специфике, состоянию и тенденциям развития производственной системы — соответствие системы управления персоналом требованиям производства; 2) оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Его суть заключается в определении степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией его части. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и чем ниже уровень, для которого оно предназначено, тем выше степень централизации управления персоналом, и наоборот; 3) пропорциональность производства и управления — пропорциональность во всех частях и на всех уровнях системы управления, включая систему управления персоналом, является необходимым условием эффективного функционирования организации; 4) необходимое разнообразие системы управления персоналом — эта закономерность означает, что данная система обладает определенной самобытностью с точки зрения Простая система управления персоналом не может быть создана для сложной производственной системы; 5) изменения в составе и содержании функций управления персоналом — по мере развития организации на разных уровнях управления возрастает роль одних функций управления и снижается роль других, изменяется их содержание 6) суть закона минимизации числа уровней управления персоналом заключается в том, что чем меньше уровней управления, тем эффективнее функционирует система управления персоналом; 7) закон искажения смысла информации — он работает тем сильнее, чем большее количество людей использует какой-либо массив информации и последовательно передает его друг другу, особенно на входе и выходе любого процесса. Законы управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления персоналом, действуют объективно и не зависят от воли и желания человека. Поэтому необходимо изучить закономерности и знать направления их влияния и взаимодействия.

Руководители и специалисты должны соблюдать определенные правила (принципы) в процессе управления персоналом. Новые принципы управления персоналом основаны на признании ценности каждого работника, честности и доверии начальников и подчиненных, они включают: Лояльность к сотрудникам; ответственность как необходимое условие успешного руководства; коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали; атмосфера в организации, способствующая развитию личного потенциала каждого сотрудника; обязательное определение участия сотрудников в общем результате; своевременное реагирование на изменения во внутренней и внешней среде; непосредственное участие руководителей в работе групп как необходимое условие согласованной работы на всех ее этапах; деловая этика; честность и доверие к людям; уверенность в основах менеджмента, включая управление персоналом; видение перспектив организационного развития; качество личной работы и ее совершенствование.

Воздействие на коллектив и отдельного сотрудника для достижения поставленных целей осуществляется с помощью методов управления персоналом. К ним относятся административные (организационные), экономические и социально-психологические методы.

Административные методы — это методы, основанные на силе и авторитете власти, то есть указы, законы, постановления, распоряжения, приказы, директивы, инструкции и так далее. Эти методы характеризуются непосредственностью воздействия: любой нормативный и административный акт подлежит исполнению. Эти методы характеризуются соблюдением правовых норм. Они осуществляются в форме организационного и инструкторского воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию производственного и административного процесса и включает в себя организационное регулирование, нормирование и инструктирование. Организационное регулирование определяет, что должен делать работник, и представлено положениями о структурных подразделениях; на их основе составляется кадровый план данного подразделения; применение положений позволяет оценить эффективность работы структурного подразделения, принять решения о моральном и материальном стимулировании работников. Организационные правила предусматривают большое количество положений, в том числе: Стандарты работы (разряды, шкалы оплаты, шкалы премирования); качественные и технические (технические условия, организационные стандарты); организационно-административные (правила внутреннего распорядка, процедуры приема на работу, увольнения, перевода) и так далее. Эти правила касаются всех аспектов деятельности организации. Организационно-методическое инструктирование принимает форму различных инструкций и политик, действующих в организации, к ним относятся: должностные инструкции, определяющие права и обязанности работников; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение сложных работ, которые взаимосвязаны и имеют общую цель; методические указания, определяющие последовательность, методы и формы работы по решению отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, за выполнение которых отвечает организация. Они определяют порядок реализации процессов оперативного управления.

Обычное влияние выражается в форме приказа, инструкции или директивы; они издаются для придания юридической силы управленческим решениям.

Экономические методы

Экономические методы управления — это совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании требований экономических законов. Наиболее распространенными экономическими формами воздействия на персонал являются: 1) система материального стимулирования (поощрения) работников — формирование заработной платы в зависимости от количества и качества труда; премирование в виде дополнительных вознаграждений, бонусов, надбавок к основной заработной плате; участие работника в распределении прибыли организации; льготы и привилегии; 2) применение штрафов, лишение или уменьшение льгот — в случае различных нарушений; 3) коммерческий (хозяйственный учет) — сопоставление в денежной форме произведенных затрат и результатов хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности деятельности.

Социально-психологические методы — это методы осуществления управленческого воздействия на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Они предполагают два направления влияния на поведение сотрудников и повышение их трудовой активности: 1) формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки; 2) раскрытие личных способностей каждого сотрудника, содействие в их совершенствовании, ведущее к максимальной самореализации личности в трудовой деятельности. Например, формирование неформальных групп для решения проблем организации, публичная положительная оценка, включение в почетный совет, присвоение званий, организация внутреннего отдыха.

Применение методов и принципов системы управления человеческими ресурсами способствует реализации целей организации. Основные цели системы управления персоналом для компаний можно сформулировать следующим образом:

Экономический рост, то есть стремление компаний производить больше и более качественных товаров и услуг, повышая тем самым уровень жизни своих сотрудников;
Полная занятость, которая подразумевает возможность найти подходящую работу для всех работников, которые хотят и могут работать;
Экономическая эффективность, которая характеризует максимальную отдачу всех имеющихся на предприятии ограниченных производственных ресурсов при приемлемых минимальных затратах на их использование;
Социально-экономическая свобода, которая позволяет всем работникам иметь высокую степень независимости и творчества в достижении общих целей в своей сфере деятельности;
Справедливое распределение доходов, обеспечение адекватного вознаграждения для всех категорий сотрудников в соответствии с их личным вкладом в общий доход.

Характеристика службы управления персоналом

В управлении человеческими ресурсами каждой организации существует подсистема (HR-служба), которая непосредственно управляет человеческими ресурсами и социальным развитием коллектива. Размер и структура этой подсистемы зависит от размера организации. В небольших компаниях HR-служба часто не выделяется отдельно. Функции управления человеческими ресурсами разделены между руководителем компании и секретарем, который ведет кадровое делопроизводство (ведение и хранение трудовых книжек, личных дел, трудовых договоров). Основная часть функций ложится на руководителя организации и нескольких линейных менеджеров. Иногда в структуру вводится инспектор по кадрам, который больше занимается управлением персоналом.

Отделы кадров чаще всего встречаются в компаниях среднего размера, но даже здесь большую часть работы выполняют руководители организации и отделов.

Крупные предприятия имеют более развитые структуры управления персоналом, которые предусматривают пять взаимосвязанных структурных блоков: 1) Управление персоналом как участниками производственных и индивидуальных трудовых процессов. Эту часть общей подсистемы управления персоналом возглавляет заместитель директора (генерального директора) по производству или главный инженер предприятия. В его подчинении находятся подразделения основного, вспомогательного и обслуживающего производства, а также функциональные отделы, которые считаются частью подсистемы управления персоналом: Отдел охраны труда и техники безопасности; Отдел охраны окружающей среды; Отдел научно-технической информации; Отдел патентно-лицензионной работы, отдел изобретательства и рационализации производства; 2) Управление экономическими кадрами, возглавляемое заместителем директора по экономике и включающее функциональные отделы Отдел нормирования труда и заработной платы; Планово-экономический отдел; иногда Отдел организации, планирования производства и управления трудом; 3) управление человеческими ресурсами, возглавляемое заместителем директора по человеческим ресурсам (персоналу) и содержащее отдел кадров, отдел образования, обучения и профессионального развития; 4) социальное развитие человеческих ресурсов, организуемое заместителем директора по социальным вопросам и благосостоянию, содержащее административно-хозяйственный отдел, отдел социологических исследований и психологической поддержки (реаб.

Роль и организационный статус управления человеческими ресурсами во многом определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

Рассматривая управление персоналом как систему, принято дифференцировать ее на функциональные подсистемы следующим образом: 1) подсистема условий труда: Соблюдение требований психофизиологии труда, соблюдение требований эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды; 2) Подсистема трудовых отношений: Анализ и регулирование групповых и личных отношений, управление трудовыми конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этих 4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга человеческих ресурсов: Разработка кадровой стратегии, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация объявлений по подбору персонала, кадровое планирование, взаимодействие с внешними источниками обеспечения компании персоналом (вузы, колледжи, кадровые агентства), оценка кандидатов Технико-экономическая подготовка, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников; 6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование моральных стимулов, разработка форм распределения прибыли и капитала, управление мотивацией труда; 7) Подсистема юридических услуг 8) Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, развитие культуры и физической культуры, обеспечение охраны труда, информационная (коммуникационная) политика, организация продажи продовольственных и потребительских товаров; 9) Подсистема развития организационных структур управления: анализ существующей организационной структуры.

Положение службы персонала в структуре организации может быть различным: 1) структурное подчинение кадровой службы главному администратору (обычно одному из первых заместителей руководителя предприятия), концентрация всех центральных координирующих служб в функциональной подсистеме и выделение кадровой службы в качестве отдела кадров; 2) структурное подчинение кадровой службы как отдела кадров общему руководству организации (все первые заместители руководителя предприятия), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще не определилось 3) структурное подчинение кадровой службы как отдела кадров высшему руководству организации (наиболее распространенная структура); 4) организационная интеграция кадровой службы в управление организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно руководителю организации; 5) выделение функциональной сферы управления — контроллинга, в которой концентрируются органы, выполняющие координационную функцию организационного развития и общие функции управления, включая функции управления человеческими ресурсами и персоналом.

Аутсорсинг персонала

В настоящее время постепенно распространяется аутсорсинг человеческих ресурсов (HR-аутсорсинг), который заключается в передаче некоторых функций специализированной сторонней организации, таких как отдел кадров, отдел обучения, отдел социальных исследований, психологической реабилитации и поддержки персонала. Этот аутсорсинг осуществляется по двум причинам. Во-первых, аутсорсинговая компания располагает высококвалифицированными специалистами, которые могут выполнять переданные функции на более высоком качественном уровне. Во-вторых, упрощается структура управления компанией, включая подсистемы управления человеческими ресурсами, а значит, снижаются затраты на управление, и эта экономия превышает стоимость услуг аутсорсинга. Аутсорсинг удобен и выгоден, особенно для малых и средних предприятий, которые не обладают избыточными ресурсами и не нуждаются в постоянной службе персонала. Аутсорсинг в поиске и подборе персонала по специальным заказам предприятий получает все большее распространение.

Независимо от специфики организации, состав функций системы HRM остается практически постоянным, но меняется интенсивность работы по их выполнению. Как правило, изменения связаны с дополнениями к основному объему функций. Ряд функций может быть делегирован подразделениям, которые структурно не являются частью HRM.

Структура профессионального состава кадровой службы может быть представлена следующими специалистами:

Менеджер по персоналу (специалист, который, помимо прочего, владеет различными аспектами социально-психологического воздействия на людей);
Менеджер по персоналу с юридическим образованием (решает вопросы межличностного и трудового права, разрешает конфликты);
Психологи;
Руководители, ответственные за подготовку и обучение персонала;
Хранители записей;
Специалисты по внешним связям контактируют с кадровыми агентствами;
Специалисты по планированию человеческих ресурсов (разработка методов и их выбор);
Менеджеры, занимающиеся планированием и развитием карьеры.

Руководитель кадровой службы должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, административном, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работы с персоналом: от изучения рынка труда и приема на работу до выхода на пенсию и увольнения. Он должен быть готов выполнять следующие функции: разрабатывать концепцию и стратегию управления персоналом; разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу; анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребность в рабочей силе и квалифицированных рабочих осуществлять маркетинг персонала; поддерживать деловые отношения с агентствами занятости и организациями по найму (поиску) персонала; комплектовать организацию руководителями, рабочими и квалифицированными рабочими с учетом перспектив их развития; планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала; Оценка профессиональных, деловых и личностных характеристик работников с целью их рационального размещения; Создание условий для наиболее эффективного и систематического развития персонала, планирование карьеры и профессионального роста работников; Участие в разработке организационной структуры, плана должностей и предложений по подбору и расстановке специалистов Организация учета и движения кадров; Расследование причин текучести кадров и, при необходимости. Разрабатывать меры по ее снижению; управлять трудоустройством персонала; регулировать прием, перевод и увольнение сотрудников; заниматься вопросами мотивации и стимулирования работников; участвовать в разработке и реализации планов социального развития организации; работать над карьерным консультированием; организовывать трудовую адаптацию молодых специалистов; оценивать работу сотрудников, проводить аттестацию, формировать резерв; применять положения практической социологии в формировании и воспитании трудовых ресурсов, диагностировать социально-психологический климат; разрабатывать и применять современные методы управления персоналом; обеспечивать соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда, организационной культуры; обеспечивать безопасные условия труда, экономическую и информационную безопасность.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: