Построение, расширение и ротация работы - Ротация кадров как способ повышения эффективности управления

Оглавление:

Руководителю крупного учреждения с тысячами сотрудников и сетью региональных офисов часто приходится прибегать к кадровым перемещениям. Одним из вариантов движения персонала является ротация, которая становится все более популярной в кадровой политике руководителей и подразделений по управлению персоналом.

Некоторые исследователи считают, что ротация персонала — это ротация должности, то есть перемещение работников по должностям в соответствии с интересами работодателя.

По мнению других, ротация — это последовательная смена должностных обязанностей, попеременное пребывание на той или иной должности, чтобы работник овладел смежными профессиями, различными функциями, спецификой и технологией принятия решений, включая управленческий уровень.

Третья точка зрения определяет ротацию как горизонтальное перемещение работника с одного рабочего места на другое.

Под ротацией также понимается перевод на равнозначную должность в другом регионе с целью максимально целесообразного использования работника с учетом его служебных и личных качеств.

Итак, суммируя приведенные выше определения вращения, можно дать следующее определение этого термина. Ротация (от лат. rotatio — круговое движение) — это процесс перемещения работника (должностного лица) с одной должности на другую в горизонтальном направлении с целью осуществления регулярной ротации персонала для его оптимального использования. Ротация является важной частью механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. По сути, это горизонтальное перемещение рабочих мест с целью повышения квалификации работника, его рабочей группы или категории.

Целями ротации кадров являются повышение уровня профессионализма перспективных специалистов и совершенствование стиля управленческой деятельности. В процессе горизонтального перемещения специалисты приобретают квалификацию широкого профиля, что создает основу для карьерного роста и развития лидерского потенциала. Поэтому целесообразно рассматривать ротацию как метод обучения генеральных менеджеров преодолению своих функциональных ограничений и приобретению новых знаний.

В то же время следует учитывать, что работник, занимающий все более высокие руководящие должности, в конечном итоге ограничен в выборе дальнейшего продвижения. В результате очень немногие получают повышение, в то время как многие другие хотели бы его получить. Часто назначений высокого уровня приходится ждать долго или они вообще не происходят, что ослабляет мотивацию к работе.

Ротация систематически применялась в эпоху «тейлоризма» и «фордизма» для создания лучших условий труда. В начале двадцатого века, когда было внедрено массовое производство на основе конвейерного процесса для выпуска большого количества стандартизированной продукции, ротация использовалась как средство снижения интенсивности и монотонности труда, а также усталости работников. С развитием управления человеческими ресурсами ротация как процедура стала более распространенной и рассматривалась как средство обогащения содержания профессиональной деятельности за счет широкого разнообразия функций и один из методов подготовки будущих менеджеров разного уровня.

Построение, расширение и ротация работы - Ротация кадров как способ повышения эффективности управления

Особенности и виды ротации персонала

Чтобы лучше понять суть вращения, предлагается их классифицировать. По различным основаниям классификации можно выделить следующие виды ротации персонала.

По частоте (скорости) движения можно выделить годовое (если время исчисляется годами), месячное, суточное, часовое вращение и так далее. Например, на японских автомобильных заводах рабочие перемещаются не только с интервалом в годы или месяцы, но и ежедневно, а иногда даже ежечасно с одной операции на другую в пределах заводской территории.

В зависимости от траектории движения вращение делится на:
Циркулярный, когда работник, пройдя через ряд должностей в течение определенного периода времени, возвращается на свою должность;
Невозвращение, когда перемещение происходит без возвращения работника в исходное положение
Ротация рабочих мест», при которой два сотрудника одного уровня меняются местами. Этот тип ротации активно используется японскими компаниями. Например, в корпорациях «Sony» и «Honda» считается нормальным, когда руководитель отдела продаж меняется должностями со своим коллегой из отдела снабжения.

В зависимости от степени специализации существует ротация: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротация, когда характер работы не меняется.

В зависимости от того, кто является инициатором, ротация может осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе администрации по персоналу. В российских бюджетных организациях руководители высшего и среднего звена в подавляющем большинстве случаев относятся к первому типу. Специалисты (рабочие) в большом количестве случаев переводятся по собственной инициативе в случае неудовлетворенности своей работой. В коммерческих предприятиях ситуация несколько лучше, но и здесь нет системных действий отдела кадров.

В зависимости от объекта перемещения, ротация затрагивает руководителей и специалистов (рабочих).

В зависимости от масштаба смен, ротации делятся на:
Внутренний — в пределах предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриведомственными (внутримагазинными), межведомственными и т.д;
внешние — между филиалами и подразделениями организации, расположенными в одном регионе;
межрегиональный — переезд со сменой места жительства в другой регион филиалом или структурным подразделением организации. Они используются крупными корпорациями с филиалами в разных частях страны. В России такую ротацию используют РАО «Газпром», «Роснефть» и др;
Международный — используется многонациональными компаниями, когда сотрудники переводятся в другие страны.

В зависимости от того, проводится обучение или нет, ротация может осуществляться с обучением или без него.

В зависимости от специфики профессиональной области, существует реальная и виртуальная ротация. Первый возможен в обычной, реально существующей организации. Второй является новым типом ротации и возник в результате развития НТТ. Она может быть реализована в сетевых организациях на базе компьютеров. Компании, использующие сетевые организационные структуры, основаны на знаниях и информации, а их организационные структуры характеризуются снижением уровня иерархии, децентрализацией и возрастающей ролью информационных и компьютерных технологий. Виртуальная ротация — это ротация, которая осуществляется в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании.

С точки зрения ориентации во времени различают плановые и фактические обороты. Плановая ротация — это та, которая осуществляется в будущем по специально разработанным схемам. Фактическая ротация является результатом выполнения графиков ротации.

В зависимости от цели вращение подразделяется на движения для следующих целей: Обучение менеджеров; смена людей (когда человек долго занимал должность и хочет приобрести новые знания и навыки на другой должности); предотвращение или разрешение конфликтов; подготовка специалистов широкого профиля; обеспечение взаимозаменяемости людей в случае болезни, отпуска и т.д.; поиск более подходящей должности для сотрудника, если его старая должность не устраивает; повышение сплоченности организации, укрепление связи между сотрудниками.

Модели проектирования работы

Проектирование рабочих мест

Эта модель включает определение элементов спроектированной работы, таких как операции, которые должны быть выполнены; используемые методы, время и место работы; выполнение работы и отношения между человеком и машиной. В рассматриваемой модели эти элементы определяются на основе тейлористской системы учебных движений и времени. Определяется время на выполнение рабочей операции и необходимые для этого действия.

+Специализация и эффективность труда являются, таким образом, основой для структуры труда. Высокая степень специализации позволяет работнику быстро освоить работу и приводит к короткому рабочему циклу, создавая тем самым основу для автоматизации. В этом случае требуются низкоквалифицированные работники с низкой заработной платой, упрощается подбор персонала и снижается необходимость контролировать действия работника. Сегодня многие эксперты считают, что эта модель способствует созданию работы, которая является непривлекательной и утомительной для работника. На сегодняшний день эта модель широко используется на практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает менеджеров своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой измеримостью результатов работы. Но главное в этой модели — возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека роботизированной машиной.

Расширение объема работ

Эта модель проектирования работы предполагает, что количество операций или задач, выполняемых работником, расширяется. Например, в цехе по сборке автомобилей рабочий должен собирать амортизаторы в дополнение к пружинам. Работник авторемонтной мастерской отвечает не только за замену масла, но и за проведение необходимых ремонтных работ в системе смазки. Цель модели масштабирования — разнообразить рабочее место и сделать его более привлекательным за счет добавления дополнительных рабочих функций. При проектировании рабочего места модель опирается на деспециализацию рабочего места для создания положительной связи между расширением сферы деятельности и удовлетворенностью работой. Увеличение масштаба может также привести к другим положительным эффектам выполнения работы, таким как снижение утомляемости, увеличение времени обучения работе и т.д.

Несмотря на положительный эффект от использования этой модели, есть случаи сопротивления со стороны работников. Это когда сотрудник рассматривает расширение своих рабочих задач как просто дополнение к дополнительным рутинным и завершающим задачам, которые у него уже есть. Есть те, кто недоволен тем, что происходит снижение автоматизма, простоты работы. Некоторые рассматривают расширение работы как вторжение в их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для построения дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий со стороны руководства, чтобы предотвратить возможные негативные реакции со стороны сотрудников.

Современная практика использования этой модели при проектировании рабочих мест рекомендует учитывать следующее. Важно уделять больше внимания скорости человека, а не скорости машины. Должен быть баланс между выгодой и потерями при десоциализации рабочего места. Ознакомление сотрудника с новыми функциями, навыками и умениями повышает привлекательность этой модели.

Ротация работы

Ротация рабочих мест как модель организации труда заключается в перемещении работника с одного рабочего места на другое и, соответственно, предоставлении ему возможности выполнять большее разнообразие функций. В этом смысле ротация рабочих мест очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения рабочих мест, поскольку она основана на добавлении разнообразных задач для повышения интереса к работе. Если все рабочие места в компании неинтересны, то от их ротации мало толку. Так, например, если рабочего на сборочной линии перевести с завинчивания болтов бампера на завинчивание колесных болтов, это вряд ли окажет заметное влияние на менеджера. Как правило, ротация рабочих мест успешна, когда она происходит как часть более масштабной реорганизации рабочего места в рамках таких моделей, как обогащение рабочих мест и социотехнические системы, которые учитывают качественные аспекты рабочего места (сложность и взаимоотношения). Ротация рабочих мест также имеет значение как метод обучения и подготовки сотрудников, особенно тех, кто занимает руководящие должности.

Обогащение рабочих мест

Обогащение рабочего места на практике означает добавление функций или задач к работе, выполняемой человеком, с целью повышения ответственности исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы. Обогащение рабочего места относится к таким измерениям рабочего места, как сложность рабочего места и рабочие отношения, которые вместе образуют концепцию организации рабочего места. Считается, что эта модель проектирования рабочих мест была впервые применена в компании IBM в 1940-х годах. Интерес к этой модели резко возрос в 1950-х и 1960-х годах, особенно после знаменитых экспериментов в AT&T и Texas Instrument. Сильный толчок к разработке моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как сложность, дала теория Герцберга о двух мотивирующих факторах. Согласно этой теории, работа должна характеризоваться высоким уровнем ответственности и важности, высокой возможностью достижения результатов.

Методы обогащения труда очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая изменяется. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть этой модели:
Построение отношений с потребителем;
человек сам планирует свою работу;
работник владеет рабочим процессом;
Работник получает информацию о результатах работы (обратная связь);
Работа связана с изучением новых вещей;
Работа уникальна.

Построение отношений с предполагаемым получателем результатов работы является самым важным моментом в этой модели. Работник обычно больше заинтересован в реакции своего руководителя, чем в реакции тех, кому он непосредственно передает свой продукт для дальнейшего использования. Например, так ведет себя обработчик, когда у нее нет прямого контакта с клиентом. Обогатительная модель работы предполагает, что сотрудник должен находиться в непосредственном контакте со своим клиентом и иметь с ним дело напрямую.

Модель также предполагает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать предельные временные ограничения и цели, но в этих пределах работник должен иметь право самостоятельно определять свой график и темп работы. Известная система гибкого рабочего времени довольно распространена в ряде компаний, особенно в офисной работе. При такой системе работник может сам определять время прихода и ухода с работы в определенных пределах, в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система заставляет людей самостоятельно планировать свою работу. Появление персональных компьютеров и их интеграция в сеть теперь позволяет выполнять часть работы дома, не нарушая общего ритма работы. Степень близости работы к завершению продукта/услуги, производимого организацией, определяет степень, в которой работник идентифицирует себя с конечным продуктом и воспринимает себя как владельца процесса. Например, если команде завода Volvo предоставляется возможность собрать автомобиль от начала до конца с помощью вагона, это в значительной степени помогает всем членам команды осознать свою ответственность и важность выполняемой работы.

Метод структурных решений

Этот метод относится к определению тех внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки в дизайне рабочего места. Анализ пяти конкретных структурных компонентов позволяет определить, есть ли проблемы в самой работе и в какой степени работнику желательно ее обогатить.

Инспекторы или экзаменаторы. Когда содержание работы инспектируется посторонними, это снижает уровень таких ее характеристик, как автономность и прямота обратной связи.

Решатели проблем. Если в организации есть конкретные люди, которые занимаются только решением проблем, возникающих при выполнении различных задач, это означает, что задача лишена ряда важных характеристик, таких как азарт от выполнения задачи и вызов, который она представляет для исполнителя. В этом случае теряется чувство ответственности за последствия своей работы, ослабевает полнота, самостоятельность и обратная связь в работе.

Общение и обмен с потребителем. Коммуникация и лояльность клиентов через специальные структурные подразделения удаляет сотрудника от потребителя результатов своего труда, тем самым ослабляя эффект обратной связи и идентификацию с конечным результатом.

Сложные команды. Группировка разнородной работы исполнителей в закрытые структурные подразделения часто вызвана желанием повысить эффективность и способность справляться с меняющимся объемом работы. Однако такая «группировка» работы может нарушить восприятие работником процесса работы и снизить полноту выполнения работы.

Узкая сфера управляемости. Руководитель, имеющий небольшое количество подчиненных, склонен мешать им в их повседневной работе. Такая ситуация приводит к централизованному принятию решений и чрезмерному контролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономия.

Метод опроса основан на широком использовании тестов, анкет и опросных листов, которые могут быть использованы для диагностики работы. Один из таких опросников, разработанный Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом, называется Диагностический опросник работы (DWS). Этот опросник может быть использован для измерения характеристик работы.

Делегирование полномочий при обогащении труда выражается следующим образом:
Работники имеют право в определенных пределах планировать свою работу, определять, как она будет выполняться, и решать, когда и как будет проверяться ее качество;
Работникам разрешается решать, когда начинать и прекращать работу, когда делать перерывы и когда выбирать направление своей работы;
Работников поощряют находить собственные решения проблем или решать проблемы с помощью других членов команды, а не сразу обращаться к руководителю за помощью в решении проблемы.

Это состояние в перепроектировании работы изменяет ее технологические переменные — когда и где работа должна быть выполнена — в сторону большей неопределенности. Делегирование полномочий также может повлиять на третью переменную — взаимосвязанность работы. В то же время, чем больше полномочий делегируется, тем больше ситуация смещается в сторону возникающей взаимозависимости и тем больше уменьшается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе.

При формировании рабочей группы отдельные рабочие места объединяются в формальные единицы (бригады, участки, отделы и управления), которые отвечают ряду критериев.

Территория. Например, центры обслуживания персональных компьютеров, производимых компанией, обычно назначаются в регионы или районы в пределах установленных временных рамок (обычно 24 часа).

Тип бизнеса. Например, в страховой компании определенные группы сотрудников обслуживают конкретных клиентов по типу бизнеса: коммерческий, промышленный, сельскохозяйственный и т.д.

Связь с конкретными подразделениями. Например, в механическом цехе определенной группе рабочих могут быть назначены материалы, которые поступают из бухгалтерии.

Алфавитный или нумерованный порядок. Например, при регистрации бюллетеней работники избирательных участков делятся на «алфавитные» группы (A — B, C — D и т.д.).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: