Для связи в whatsapp +905441085890

Причины для организационных изменений — Проведение организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры

Сегодня стало модным интересоваться организационными изменениями. Это связано с тем, что во многих организациях изменения в окружающей среде и технологии требуют соответствующих организационных изменений. Утверждается даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность самой среды определяют необходимость частых организационных изменений. Исходя из этого, У. Беннис утверждает, что на смену бюрократическому типу организации придут «органически-адаптивные» структуры, то есть «адаптивные, быстро меняющиеся системы временного типа, состоящие из различных специалистов, объединенных в органическое целое посредством профессиональной координации и оценки задач».

Концепция организационных изменений была введена в теорию управления, и ей есть место в самой системе управления.

Чем быстрее организация реагирует и отвечает на внешние изменения, тем быстрее она выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новой среде.

Организационное обновление — это процесс замены устаревших и неспособных функций новыми элементами или дополнения ими существующих, чтобы приблизить их возможности к требованиям жизни. Отставание в основном сказывается на общих результатах его деятельности, приводит к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению оборота, и в итоге это выражается в снижении прибыли.

Организационные проблемы, как правило, связаны с устаревшей структурой компании, системой ее управления, плохо работающим информационным обменом, персоналом, финансами и технологиями.

Приближение к точке перелома требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Однако даже когда дела идут хорошо и организация находится на подъеме, она должна продолжать развиваться, чтобы достичь или сохранить лидирующие позиции в своей области. Поэтому процесс совершенствования по сути своей является непрерывным и одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с разных точек зрения. Во-первых, они могут быть запланированными и незапланированными. Первые являются частью эволюционного процесса, за которым легко следить и который дает раннее указание на наиболее подходящее время для изменений. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому их ход иногда может стать спонтанным, неконтролируемым.

Преобразования могут быть одноразовыми или многоэтапными, что во многом определяется их масштабом, наличием времени, внутренней гибкостью организации и ее способностью выдержать шок, вызванный изменениями.

Когда изменения навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и сокращают бизнес; однако не всегда возможно или целесообразно согласовывать конкретные вопросы с исполнителями, тем не менее, рекомендуется делать это по мере возможности, например, привлекая рядовых членов к совместному принятию решений, консультациям и т.д.

Причины для организационных изменений - Проведение организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры

Причины изменения организационной структуры

Совершенствование организационной структуры компании, в соответствии с изменяющимися условиями, является одной из важнейших задач менеджмента. В большинстве случаев решения об адаптации структур принимаются топ-менеджерами организации в рамках их основных обязанностей. Значительные организационные изменения осуществляются только тогда, когда есть твердая уверенность в том, что для этого есть веские причины. Можно упомянуть некоторые ситуации, по отдельности или в сочетании, когда затраты на адаптацию структуры или разработку нового дизайна оправданы.

Неудовлетворительная работа предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта для организации является провал всех других методов снижения роста затрат, повышения производительности, расширения постоянно сокращающихся внутренних и внешних рынков или освоения новых финансовых ресурсов. Обычно в первую очередь принимаются такие меры, как изменение состава и уровня квалификации рабочей силы, применение более эффективных методов управления и разработка специальных программ. Но в итоге руководители высшего звена приходят к выводу, что причина неудовлетворительной работы компании кроется в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым компаниям удается удовлетворительно функционировать только ценой чрезмерного истощения некоторых топ-менеджеров. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не приносят долговременного облегчения, то перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение организационных форм становятся очень эффективным средством решения этой проблемы.

Отсутствие ориентированности на будущее. Будущее развитие компании требует от топ-менеджеров уделять все больше внимания стратегическим задачам, независимо от природы компании и характера ее деятельности. В то же время многие топ-менеджеры продолжают фокусироваться на операционных вопросах, а их решения, которые будут иметь влияние в отдаленном будущем, основаны на простой экстраполяции текущих тенденций в будущее. Топ-менеджер (или его или ее команда) должен осознать, что его или ее самая важная задача — дать возможность компании разработать и реализовать стратегическую программу в той степени, в какой это позволяет ее юридическая и экономическая автономия. Эта способность почти всегда зависит от трансформации организационных форм и внедрения новых или принципиально измененных процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный менеджер знает, что стабильность организационной структуры компании обычно свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном разрешении конфликтов. Существующая структура, какой бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторыми отделами или подразделениями, не отражает четко важность определенных функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, правил и полномочий и т.д. Когда существуют глубокие и постоянные разногласия по поводу организационной структуры, и особенно когда руководство сомневается в оптимальной форме, тщательный пересмотр структуры является единственным выходом. Смена руководства часто является катализатором решения о реорганизации. Группа лидеров может эффективно работать в рамках определенной структуры. Группа, которая придет им на смену, может посчитать эту форму совершенно неподходящей для своего подхода к проблемам компании.

Сопротивление организационным изменениям и его причины

Строго говоря, изменения, особенно стратегического характера, всегда вызывают сопротивление членов организации, что приводит к задержке начала процесса, саботажу определенных действий, связанных с внедрением инноваций, и, как следствие, к задержке по сравнению с запланированными сроками достижения целей или даже к их полному прекращению.

Однако, поскольку в большинстве организаций существует несколько «центров власти», расположенных на разных уровнях управленческой иерархии и имеющих разные интересы, степень, направление и активность сопротивления в разных частях организации будет разной.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения устоявшихся устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и степени угрозы власти.

Давайте теперь рассмотрим основные причины сопротивления изменениям. Условно их можно разделить на несколько групп, к первой из которых относится экономическая, связанная с возможной потерей дохода или его источников. В частности, сюда относится страх перед перспективой безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот и привилегий. Экономические потери также могут быть вызваны временем и расходами, связанными с внедрением самих изменений. Другая группа причин, вызывающих сопротивление людей изменениям, носит организационный характер. Здесь можно отметить нежелание менять существующую систему отношений, нарушение существующего баланса сил, страх за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

К третьей группе причин можно отнести личные причины, в основном связанные с психологическими особенностями людей. Здесь мы можем говорить о силе привычки, инерции, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей совсем не нравится, когда привычный процесс прерывается. В процессе изменений неизбежно возникает угроза положению, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, сопротивление личности может быть основано на осознании собственной некомпетентности, неуверенности в своих силах, способности освоить новую деятельность, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительную ответственность, думать и работать на себя.

Наконец, существует большая группа социально-политических причин, которые характерны не только для отдельных членов организации и ее групп, но и для коллектива в целом. Здесь можно упомянуть такие факторы, как отсутствие у людей веры в их необходимость, что во многом основано на недостаточной осведомленности о целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

К ним относятся недовольство методами изменений, их навязыванием, внезапностью перемен, недоверие к инициаторам изменений; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат, стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства членов организации в том, что предстоящие изменения отвечают исключительно интересам руководства. Повышенному сопротивлению благоприятствуют такие обстоятельства, как стабильность результатов бизнеса, долгое почивание на «лаврах», жесткость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, преобладание авторитарных методов руководства.

Анализ и проектирование организационной структуры

Каждое из вышеперечисленных обстоятельств приводит к изменениям в структуре и в равной степени может свидетельствовать о необходимости пересмотра основной стратегии компании. Ни стратегия, ни структура не могут быть определены независимо друг от друга. Однако приоритет отдается целям, задачам, распределению ресурсов и основным программам, составляющим корпоративную стратегию. Это связано с тем, что большинство серьезных проблем в крупных компаниях носят стратегический, а не организационный характер.

Неспособность выживать и эффективно функционировать обычно является результатом:

-принятие неразумных стратегических решений;

-компании, пытающиеся продолжать деятельность в масштабах, которые больше не являются экономически жизнеспособными;

-Компании не выводят на рынок новые продукты или выводят на рынок продукты, которые не востребованы на рынке или в нужных местах;

-Фирмам с единственным рынком сбыта не удается диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и обязанностей, информационных потоков повышает эффективность организации за счет роста производительности труда и хотя бы временно сдерживает рост затрат, увеличивает прибыльность. Совершенствование организационных форм часто способствует разработке новых и лучших стратегических решений.

Если нет структуры без стратегии, то никакая стратегия не может быть успешной без соответствующей структуры. Почти каждая крупная компания знает примеры, когда хорошо продуманные стратегические планы были затруднены организационной структурой, которая откладывала их реализацию или отдавала приоритет решению второстепенных вопросов.

Структура, таким образом, неразрывно связана со стратегией. В прошлом практиковался статичный подход к организационному проектированию и корректирующим изменениям. Были определены цели текущей деятельности компании, которые затем были агрегированы по восходящим уровням в виде традиционной пирамиды. Сейчас ни одна организационная схема крупной компании не может быть основана только на текущей деятельности. В нем обязательно должны быть отражены все возможные изменения в главной цели компании, задачах и стратегических программах топ-менеджмента.

Эта взаимосвязь между стратегией и структурой лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации корпоративного управления. Аналитический процесс изучения корпоративной стратегии является существенным элементом структурной перестройки, независимо от того, является ли производство диверсифицированным или однородным, частным или государственным. Используемые аналитические методы обычно состоят из пяти этапов.

Первым шагом является выяснение цели компании, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о миссии компании во многом определяет общую структуру. Для многих организаций или их частей почти всегда можно дать четкий и однозначный ответ на такой вопрос. При создании совершенно новых компаний определение цели может быть ограничено определением проектных параметров.

Второй этап анализа организационного дизайна заключается в определении переменных, которые оказывают существенное влияние на задачу. Этот этап требует глубокого анализа экономической и производственной структуры компании и ее основных компонентов. Он также требует анализа среды, в которой работает или планирует работать фирма. Изучение этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к принятию важных решений, которые могут определить успех компании.

Эффективность организационных изменений

С точки зрения общества, эффективность — это степень, в которой организация достигает своих целей, используя ограниченные ресурсы. Независимо от первичных или производных целей, структуры организации и ее деятельности, организационные изменения следует оценивать по их фактической эффективности. Этому соответствует концепция производительности, которая означает максимальное достижение целей организации при минимальном использовании ресурсов. Эффективность и производительность связаны между собой, но есть и определенные различия.

Есть много случаев эффективной, но непродуктивной деятельности. Например, если стоимость загрязнения воздуха и воды включается в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит загрязнение, то цена продукта будет настолько высока, что может быть принято решение прекратить его использование. Другой пример — монополия, которая может максимизировать прибыль за счет непродуктивного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов фокусируется на двух условиях: Достижение цели является необходимым условием продуктивности организации, а продуктивное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием эффективности. Эти два пункта отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Лидеры организаций тесно связаны с обществом, в котором они работают, поскольку в конечном итоге они подотчетны группам, которые инвестируют ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана с тем, как общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное — выяснить, как менеджеры могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организация работает эффективно.

На самом деле процесс оценки эффективности организации гораздо сложнее, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один менеджер определяет эффективность в терминах нормы прибыли; другой измеряет ее в терминах конкурентоспособности, престижа в мире бизнеса или в глазах общественности, а также расширения компании. Или президент компании направляет свою деятельность на достижение своих целей из соображений сокращения расходов, захвата рынка или получения прибыли методами, создающими моральные проблемы среди подчиненных, которые в конечном итоге вредят компании.

Какие бы критерии ни использовались для измерения эффективности, эффективность лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор соответствующего критерия результативности зависит от конкретного контекста деятельности, цели и стратегии организации, а также причин изменений.

Основываясь на теории систем, эффективность может быть определена и измерена в границах, значимых для менеджеров как частных, так и государственных организаций.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Европейская модель менеджмента
  2. Британский стиль управления
  3. Управление информационными проектами
  4. Объект, предмет и цель деятельности финансового менеджмента
  5. Прогнозирование сбыта
  6. Проектная мотивация
  7. Творческий характер управленческих решений
  8. Макиавелли: технология власти и лидерства
  9. Способы преодоления языковых барьеров в международном бизнесе
  10. Проблемы взаимодействия человека и организации