Принципы построения организационных структур управления проектами - организационная структура управление проектами

Оглавление:

Широкое признание, которое получает управление проектами, свидетельствует о том, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта.

В современных рыночных условиях эффективность деятельности компании во многом определяется основными параметрами ее организационной структуры. Организационная структура является важнейшим механизмом управления проектом. Он обеспечивает средства для реализации всего набора функций, процессов и процедур, необходимых для достижения целей проекта. Организационная структура является основой для формирования и выполнения деятельности команды проекта.

Управление проектами — это набор методов, методик, моделей, процедур, технических и программных средств, используемых при разработке и реализации проектов, то есть одноразовых, ограниченных по времени и ресурсоемких процессов.

Анализ организационной структуры управления проектами направлен на определение принципов ее функционирования и разработку рекомендаций по ее оптимизации. В настоящее время, с развитием цивилизованного бизнеса, появилось множество негосударственных структур, которые по размеру уже не являются малыми и средними предприятиями. Поэтому актуальность анализа крупномасштабных производственных структур сегодня особенно актуальна. Для поддержания эффективности работы необходимо изменить организационную структуру управления проектами.

В процессе научной разработки проблемы были сформулированы основные понятия, которые легли в основу теории анализа управления проектами и наиболее полно раскрывают ее существенные особенности.

Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение независимой системы с определенными требованиями к качеству результатов, возможными ограничениями по использованию средств и ресурсов, а также конкретной организации.

Организационная структура управления проектом понимается как совокупность элементов и связей между ними. Управление проектами — одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это связано со сложностью логики развития проекта, большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.

Первоначально техника управления проектами использовалась в основном крупными компаниями при реализации больших, сложных проектов. Развитие компьютерных машин, повсеместное внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных инструментов, а также увеличение масштабов и сложности деловой активности в условиях жесткой конкуренции способствовали значительному росту числа компаний, использующих методы управления проектами. В настоящее время даже небольшие компании, выполняющие относительно небольшие проекты, все чаще используют системный подход к подготовке, планированию и выполнению проектов с применением методов и инструментов управления проектами. Появились компании, которые специализируются на разработке и реализации проектов.

Принципы построения организационных структур управления проектами

Организационная структура управление проектами

Необходимость в самостоятельной дисциплине управления проектами была признана в развитых западных странах с рыночной экономикой в 50-х годах прошлого века. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешного проекта измерялось в первую очередь соответствием его конечной стоимости объему отчислений, экономии и прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системного характера) решения множества задач, которые в своей совокупности составляют объект управления.

Как один из первых методов управления проектами, методы сетевого планирования и контроля (методы PSM и PERT) были разработаны в конце 1950-х годов. Впервые они были использованы для управления ракетной программой Atlas и строительства крупного завода по производству синтетического волокна. В середине 1960-х годов эти методы начали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства в СССР.

В 1970-х годах, в ответ на растущие размеры и сложность бизнеса в условиях жесткой конкуренции, многие крупные компании на Западе начали разрабатывать и использовать методы управления проектами. Этот процесс ускорился благодаря повсеместному внедрению компьютерных систем обработки информации.

Управление проектами сегодня стало общепринятой методологией инвестиционной деятельности во всех развитых странах.

Проектом обычно называют любую работу, выполняемую на разовой основе. Каждый проект должен дать какой-то конечный результат, и у каждого проекта есть начало и конец. Чтобы понять важность проектов, необходимо знать, что реализация любого проекта приводит к созданию уникального продукта. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять параметрами времени, стоимости и качества создаваемых продуктов (услуг) Martin, Paula.

Отличительные особенности проектов Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: основы профессиональных знаний.

Цели — это движущая сила проекта. Для данного проекта обязательно формулируется цель (конечный результат проекта). Цели могут быть детализированы по уровням управления проектом. Важной особенностью управления проектами является точное определение и формулировка целей, начиная с самого высокого уровня и постепенно спускаясь к наиболее детализированным целям и задачам.

Из этого следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно отобранных целей и что развитие проекта предполагает достижение целей все более высокого уровня, пока, наконец, не будет достигнута конечная цель.

Это означает, что каждый проект имеет четкое начало и четкий конец.

Проект — это временное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в повседневную работу. Определяются цели проекта и выделяются ресурсы. Затем проект реализуется и завершается, и люди возвращаются к своей повседневной работе. Большая часть усилий в работе над проектом направлена именно на то, чтобы проект был завершен в срок.

Закрытие происходит, когда цели проекта достигнуты или установлено, что цели проекта не достигаются или не могут быть достигнуты, или проект больше не нужен и прекращается. Проект живет от момента времени «еще нет» до момента времени «еще нет».

Уникальность также является важным отличием между проектной деятельностью и операционной деятельностью.

Проекты — это деятельность, которая в той или иной степени уникальна и единственна в своем роде.

Однако степень уникальности может сильно варьироваться от одного проекта к другому.

Если бы результаты проекта не были уникальными, работа по их достижению могла бы быть четко регламентирована, производственные стандарты установлены и внедрены как часть операционной деятельности (промоутер). Цель проекта — достижение конкретной бизнес-цели. Задача операции — обеспечить нормальное течение бизнеса.

Уникальность каждого проекта приводит к трудностям при планировании.

Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и «извлеченные уроки», то есть опыт, который будет использован при планировании и реализации последующих проектов.

Организационные структуры управления проектами. Типы и виды организационных структур управления проектами

«Управление проектами» — это синтетическая дисциплина, которая сочетает в себе как специализированные, так и междисциплинарные знания. Специализированные знания отражают специфику сферы деятельности, к которой относятся проекты.

Однако управление проектами стало действительно самостоятельной дисциплиной благодаря знаниям, полученным при изучении общих закономерностей, присущих проектам во всех сферах деятельности, благодаря методам и инструментам, успешно применяемым к широкому кругу проектов.

Использовать методы управления проектами:

Определить цели проекта и выполнить обоснование проекта;
Определить структуру проекта (подцели, основные этапы, которые необходимо выполнить);
Определить необходимые объемы и источники финансирования;
Отбирать подрядчиков, в частности, путем проведения тендеров и конкурсов;
Готовить и заключать контракты;
Определить график проекта, подготовить расписание, рассчитать необходимые ресурсы;
Рассчитать смету расходов и бюджет проекта;
Планировать и учитывать риски;
Обеспечить контроль над реализацией проекта и многое другое.

Управление проектом — это применение знаний, опыта, методов и инструментов к проектной деятельности для удовлетворения требований проекта и ожиданий заинтересованных сторон проекта.

Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание целей, времени, стоимости, качества и других характеристик проекта.

Если вы попросите менеджера описать, как он или она понимает свою главную цель при завершении проекта, то наиболее вероятным ответом будет: «Убедиться, что работа будет выполнена».

Но если вы зададите тот же вопрос более опытному менеджеру, вы можете услышать более полное определение главной задачи руководителя проекта: «Обеспечить выполнение работы в срок, в рамках выделенных ресурсов и в соответствии с техническим заданием».

Есть эти три пункта:

Время;
Бюджет;
Качество работы,

Их также можно назвать основными ограничениями проекта. Функции управления включают в себя основные, фундаментальные действия, которые должны выполняться старшим персоналом на всех уровнях и во всех предметных областях проекта.

Функции управления проектом выполняются на всех фазах и стадиях управления проектом и включают:

Планирование;
Контроль проекта;
Анализ;
Принятие решений;
Бюджетирование и ведение проекта;
Организация по внедрению;
Мониторинг;
Оценка;
Отчетность;
Оценка;
Тестирование и приемка;
Бухгалтерия;
Администрация.

Управление проектом заключается в создании плана работы и отслеживании его выполнения.

Это должно быть сделано максимально эффективно в рамках заданных ограничений по времени, деньгам (и ресурсам) и качеству конечных результатов проекта (задокументированных, например, в ТЗ).

Управление проектом также направлено на минимизацию рисков, с которыми вы сталкиваетесь.

Соответственно, чем лучше план проекта, чем точнее он составлен, тем легче вести проектную работу и впоследствии успешно завершить проект.

За десятилетия развития технологии управления проектами был разработан ряд методик и инструментов, помогающих руководителям проектов преодолевать важные ограничения.

Для управления временными ограничениями используются методы создания и контроля планов работы.

Для управления денежными ограничениями используются методы создания финансового плана (бюджета) проекта. По мере выполнения работ контролируется соблюдение бюджета, чтобы не допустить выхода затрат из-под контроля.

Работа требует ресурсов, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы использования ресурсов).

Считается, что эффективное управление расписанием является ключом к успеху по всем трем показателям. Сроки проекта часто являются наиболее критичными.

Методы оценки организационных структур управления проектами

Оценка эффективности организационных структур управления проектами является важным элементом разработки проектных и плановых решений, который позволяет определить степень прогрессивности существующей структуры, разрабатываемых проектов или планируемых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее эффективного варианта структуры или метода ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и реализации мероприятий по совершенствованию управления.

Формируется комплексный набор критериев эффективности организационных структур управления проектами, учитывающий два направления оценки их функционирования:

По степени соответствия достигнутых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
Степень соответствия функционального процесса системы объективным требованиям к его содержанию и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.

Для оценки эффективности организационных структур управления проектами принципиальное значение имеет выбор базы сравнения или определения степени эффективности, которая понимается как нормативная. Один из подходов к дифференциации сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех доступных методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта считаются нормативными. Также может использоваться сравнение с показателями и характеристиками системы менеджмента, выбранной в качестве эталона для определения приемлемого или достаточного уровня эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов проводится экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также ее отдельных подсистем и принятых проектно-планировочных решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценить эффективность управления по большому комплексу факторов.

Показатели, используемые при оценке эффективности административного аппарата и его организационной структуры, можно разделить на следующие три взаимосвязанные группы.группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выраженную конечными результатами деятельности организации, и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, объем, прибыль, себестоимость, уровень капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новых технологий и т.д. могут рассматриваться как эффект, обусловленный функционированием или развитием системы менеджмента.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, включая непосредственные результаты и затраты управленческого труда. Управленческие расходы включают текущие расходы на содержание управленческого персонала, эксплуатацию технического оборудования, содержание зданий и помещений, обучение и подготовку управленческого персонала.

Методологические основы формирования системы управления персоналом

В настоящее время основными условиями успешного функционирования любой организации являются передовые технологии, информационные системы и общее качество товаров и услуг. В этих условиях важнейшим конкурентным преимуществом организации становится ее человеческий фактор. Таким образом, научные основы управления человеческими ресурсами и их практическая значимость становятся важнейшим направлением в области менеджмента.

Управление человеческими ресурсами (от английского слова human resource management или HRM) — область знаний и практик, направленных на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять и оптимально использовать свои трудовые функции. Оптимальное использование персонала с точки зрения HRM достигается путем выявления положительных и отрицательных мотивов отдельных лиц и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и обратной связи отрицательных мотивов, а также анализа таких эффектов.

Управление человеческими ресурсами является неотъемлемой частью систем управления (лидерства). В различных источниках встречаются и другие названия: Управление человеческими ресурсами, управление человеческим капиталом, управление человеческими ресурсами, управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами — это комплексное понятие, охватывающее широкий круг вопросов: от разработки концепции управления персоналом и мотивации сотрудников до организационно-практических подходов к формированию механизма его реализации в конкретной организации.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении формировать и направлять их в соответствии с задачей организации.

В отечественной литературе научные исследования по управлению человеческими ресурсами проводятся в рамках исторического и функционального подходов. Это позволяет выявить условия возникновения и развития теории управления от теории Ф. Тейлора до командных структур управления с различными модификациями в содержательном и национальном плане. В то же время этот метод позволяет расширить границы понимания функций управления персоналом и его возможностей в современных условиях.

Характерным этапом в развитии любой науки является поиск теоретических и методологических приемов, методов, способных отразить ее целостность, систематизировать и обобщить имеющиеся научные и практические результаты и закономерности развития.

В применении к управлению человеческими ресурсами существуют такие методологические подходы, как исторический, структурный, функциональный, системный и ряд других. Преобладание одного из них определяет содержание и принципы концепций.

С развитием экономических и социальных отношений в обществе проблемы управления человеческими ресурсами становятся все более сложными. С глобализацией экономических и социальных процессов, разнообразием концепций и мирового опыта в этой сфере происходит трансформация принципов управления, поиск новых конструкций и систем. Из этого следует, что специфика управления человеческими ресурсами предопределяет возможность использования системного подхода.

Впоследствии на развитие управления человеческими ресурсами значительное влияние оказали теория роста производительности Ф. Тейлора и теория бюрократического управления М. Вебера. В их основе лежит принцип разделения производственного процесса на функции и закрепления их за конкретными сотрудниками и рабочими местами. Это создает иерархический принцип управления и наличие вертикальных отношений в сфере социально-трудовых отношений организации.

Концепции управления персоналом несколько изменились с появлением теории гуманизации труда, когда социальные аспекты стали преобладать в сфере управления персоналом, где человек рассматривается не только как экономический ресурс, но и как ресурс, обладающий социальными качествами.

В последнее время теория интеллектуального капитала интенсивно развивается. Новые подходы к управлению человеческими ресурсами называются командным менеджментом. В этом случае для решения сложных задач, уникальных проблем собираются люди (команды) с соответствующими знаниями, способами мышления и организации. Данная теория основана на приоритете нематериальных ценностей организации (цели и целостность организации, идеология, конкретные принципы поведения, способ осуществления

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: