Принципы проведения изменений - Механистическая и органическая концепции изменений

Оглавление:

В настоящее время теория изменений представлена рядом концепций, подходов и гипотез. Некоторые из них подходят только для определенных случаев, другие — более общие, универсальные, но есть такие концепции и подходы, которые составляют ядро теории изменений и имеют универсальный характер. Это, прежде всего, механистическая и органическая концепции изменений, а также принципы инкрементализма и эквифинальности, которые представлены в этой главе. Другие концепции изменений будут представлены позже в этой главе, когда мы продолжим рассмотрение управления изменениями.

Механистический или детерминистский подход к теории изменений рассматривает организацию как машину, в которой все части — «зубчики» и «шестеренки» — работают в соответствии с жестко фиксированными правилами или законами, подобно законам механики, которые обеспечивают совместное движение частей машины. Любая неисправность, любая поломка приведет к остановке или сбою в работе машины. Поэтому ремонтные бригады должны постоянно находиться на месте, имея все необходимое для ремонта и устранения неполадок. Ремонт обычно требует остановки машины и поэтому является очень дорогостоящим мероприятием, когда потери из-за простоя могут быть намного выше, чем стоимость ремонта.

«Машинная» аналогия широко используется в теории изменений. Более того, первые научные теории управления, представленные в работах А. Файоля и Ф. Тейлора, были в основном построены на этой аналогии.

Когда организация рассматривается как машина, предполагается, что это чисто рациональное предприятие. Это означает, что в идеале он должен соответствовать рационально построенному плану, в котором каждая часть разработана наилучшим образом и идеально сочетается с другими частями. Если это требование не выполняется, необходимо усовершенствовать структуру организации, чтобы привести ее во все большее соответствие с планом. То же самое справедливо и для организационных процессов: Каждый из них может быть приведен в идеальное состояние. Например, производственный процесс теоретически можно усовершенствовать так, что дефекты в продукции перестанут возникать вообще. Конечно, никто не ожидает такого совершенства на практике, но отдельные неудачи можно списать на случайности, количество которых также можно подсчитать и свести к минимуму.

Люди в механистической организации рассматриваются как детали машины: важные и труднозаменяемые в случае с менеджерами и специалистами, массовые, легкозаменяемые — в случае с обычными рабочими. Однако в обоих случаях поведение людей должно быть строго регламентировано. Рабочие — правилами и инструкциями, в идеале, по мнению Ф. Тейлора и его последователей, даже индивидуальными рабочими движениями; менеджеры и специалисты — должностными инструкциями, достаточно полными, чтобы учесть все возможные ситуации, возникающие в процессе работы. Сотрудники должны неукоснительно и под угрозой наказания следовать этим инструкциям, а руководители должны контролировать процесс выполнения этих инструкций.

Многие принципы механистического понимания организации настолько глубоко укоренились, что принимаются в организациях как единственно возможные формы поведения, отклонение от которых грозит дезорганизацией, хаосом и крахом компании. Такие ключевые принципы можно сформулировать следующим образом.

Принципы проведения изменений - Механистическая и органическая концепции изменений

Необходимость изменений

Эффективное управление должно гарантировать, что используемые ресурсы (человеческие, финансовые, материальные и т.д.) используются лучше, чем считается. Другими словами: То, что сегодня сделано хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Эта уверенность проистекает из четкого желания перемен любого рода.

Современные организации в различных отраслях промышленности работают в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На смену обезличенному массовому потребителю приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в продуктах и услугах (инновации первого типа) и в процессах производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеств}’ товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура расширяется, объем производства по отдельным позициям номенклатуры становится меньше.

Формирование «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любом товаре) вызывает резкое усиление конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работы, менять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложную работу, затрагивающую психологию и поведение сотрудников (инновации четвертого типа). Перемены — это всегда риск. Но не меняться — значит рисковать еще больше.

Каждая организация всегда ищет баланс. Когда есть баланс, людям легче адаптироваться. Изменения требуют нового отношения для перехода на более высокий уровень и нового равновесия. В целом, цели менеджмента в отношении изменений следующие:

1) добиться принятия изменений;
2) восстановить нарушенное групповое равновесие и личную адаптацию.
Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что определенные изменения имеют смысл. Необходимо взвесить стоимость самого изменения и выгоды, которые оно принесет. В некоторых случаях финансовой выгоды будет недостаточно для разделения и разобщенности в коллективе.

Типы изменений различаются по глубине: от неизменного функционирования до реструктуризации организации, когда происходят фундаментальные изменения. Каждый тип обусловлен изменениями во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Тип и глубина изменений в организации должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку на каждой стадии происходят свои специфические процессы.

Изменение отношения. Согласно модели Э. Г. Шейна, она возникает только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицировать себя с другим человеком, имеющим желаемые установки, это может способствовать желанию измениться. Поэтому руководителям важно искать лидеров мнений как инициаторов перемен. Интернализация — это процесс опробования, принятия и применения новых установок или методов. Когда отношение или убеждения человека начинают меняться, он, наконец, может захотеть рассмотреть новый подход. Если подход оказывается продуктивным и желательным, то изменения начинают усваиваться и приниматься. Важно, чтобы репетиции на этапе интернализации были достаточно хорошими и точными.

Блокировка. Здесь это слово используется для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок, так что новшество становится постоянной частью личности человека или его образа действий. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленное и постоянное вознаграждение становится частью нормального поведения человека.

Процесс подготовки и проведения изменений.

Для успешной реализации необходимы следующие пункты.

1 Краткое изложение и восхваление прошлого. Дается краткая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период времени, излагается суть дела, объективные факты, надежды и мечты вовлеченных лиц, а также средства их достижения. Необходимо представить ценности, значимые для аудитории.
2 Обоснование изменений. Инновация сопровождается обоснованием.
3 Установите преемственность между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают сильное сопротивление, поэтому необходимо мотивировать изменения и донести, что некоторые из прошлых ценностей останутся и продолжат свое существование в новой форме.
Менеджер по найму должен обеспечить организационные изменения и продумать процесс постепенного внедрения новых методов работы. Для этого он должен:

1) Определите лидеров команд, групп — авторитетных для команды людей — чтобы вовлечь их в процесс трансформации либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;
2) Сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей различных отделов и бизнес-единиц организации;
3) Сформируйте экспертную группу, в которую войдут руководители групп и люди с высоким статусом в организации, формальные и неформальные лидеры;
4) Организовать регулярные встречи проекта и экспертных групп для обсуждения проекта и его развития;
5) Познакомьте сотрудников организации с проектом.
Особое внимание следует уделить психологической поддержке внедрения изменений. Для достижения этой цели служба управления персоналом должна.

Повысить осведомленность о необходимости перемен;
организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддерживать активных сотрудников, которые подают такие предложения;
создать неформальную информационную сеть для распространения информации об изменениях;
учитывать специфику коллектива и личностные особенности аудитории при подготовке информации, методы представления материалов;
стараться учитывать продуктивные возражения персонала, корректировать программу изменений с учетом возникающих трудностей.
Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия (характерные для каждого механизма). В частности, можно выделить следующие механизмы принятия изменений:

1) Идентификация — люди принимают предлагаемые изменения, руководствуясь внешними мотивами. В этом случае кадровая служба должна разработать систему мотивации (оплаты) за внедренные изменения;
2) Ассимиляция — люди переводят общие цели и принципы изменений в конкретные личные цели. HR-отделу предоставляется возможность разработать мотивационную систему, основанную на основных внутренних мотивах, характерных для каждого человека — потребность в общении, ориентация на статус, самореализация;
3) Апробация — это промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое отношение к ним и определить путь принятия. Служба персонала на этом этапе должна организовать поддержку социальной группы и личности сотрудника и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивации).

Проведение изменений

Корпоративная культура, поощряющая творчество, охотники за идеями, инновационные команды и инкубаторы идей помогают инициировать и развивать новые идеи. Следующим шагом в управлении изменениями, однако, является внедрение изменений. Новая творческая идея бесполезна, если она не используется в полной мере. Руководители часто оказываются в растерянности, когда сталкиваются с сопротивлением сотрудников, которые по тем или иным причинам не хотят принимать изменения. Чтобы эффективно управлять процессом изменений, менеджерам необходимо понять основные причины сопротивления сотрудников, а затем применить конкретные методы, которые можно использовать для налаживания сотрудничества.

Неспособность людей принять перемены отнюдь не нова. Если менеджеры пытаются внедрить инновации, не дав им сначала твердую почву, их планы останутся только на бумаге. В этом контексте профессор Гарвардского университета Джон П. Коттер предлагает следующее руководство из восьми шагов для компаний, стремящихся к изменениям, чтобы создать потенциал для успешной трансформации.

Посеять чувство безотлагательной необходимости перемен путем тщательного исследования рынка и выявления кризисных возможностей.

Создайте сильную коалицию менеджеров, способных возглавить изменения.

Сформулировать видение будущего таким образом, чтобы оно направляло изменения и стратегию для достижения этого видения.

Донесите это видение до каждого сотрудника организации.

Дайте возможность другим действовать для реализации видения, устраняя барьеры, изменяя системы управления и поощряя принятие риска.

Составьте и реализуйте план видимых, краткосрочных улучшений.

Оценить проделанную работу, определить, какие изменения произошли, внести необходимые коррективы и разработать новую программу.

Установите связь между новым поведением и прогрессом, достигнутым организацией.
Большие перемены даются нелегко, и иногда могут быть неприятные сюрпризы. Однако, следуя предложенным рекомендациям, организация может преодолеть неудачи и добиться ощутимого успеха.

Активизация изменений

Критически важным для успеха является активное участие высшего руководства. Успешная реализация стратегии требует скоординированных усилий всей команды для координации изменений, концентрации усилий на реализации инициатив и достижения поставленных стратегических целей. Если топ-менеджеры не принимают активного участия в достижении результатов и не прилагают для этого усилий, компания не сможет реализовать стратегию, и потенциал будет утерян.

В начале трансформации, в так называемой фазе активации, необходимо обосновать необходимость изменений, что характеризуется тремя действиями:

1) Осознание необходимости и срочности перемен;
2) Формирование команды лидеров;
3) Разработка общей концепции компании и ее стратегии.
Руководители компаний, успешно внедрившие сбалансированную систему показателей, четко следуют этой схеме. Часто необходимость таких изменений была вызвана угрозой полного краха компании и потерей рабочих мест. Однако роль Сбалансированной системы показателей как движущей силы перемен и успеха не должна ограничиваться ситуациями в слабых компаниях. Нередко руководители успешных компаний разрабатывают стратегические цели просто для того, чтобы не сбиться с пути. Они используют сбалансированную систему показателей для информирования своих сотрудников о будущей концепции корпоративного развития, которая требует изменений. Главная цель действий руководства стратегически выверенной организации — сделать необходимость перемен ясной для каждого сотрудника.

По мере продолжения процесса существующая система управления модифицируется для закрепления достигнутых успехов. Организации делают это различными способами.

Однако, независимо от последовательности действий, все компании постепенно выстраивали новую систему управления, делая их похожими по последовательности

Сбалансированная система показателей описывает стратегию, а система управления устанавливает взаимосвязь между ССП и каждым структурным подразделением организации.

Для хорошего менеджера, конечно, не существует такого понятия, как «самоуспокоенность». Конкурентная среда постоянно меняется, и стратегия должна отражать эти изменения — как возникающие возможности, так и потенциальные и реальные угрозы для бизнеса. Стратегия — это непрерывный процесс, и нахождение баланса между стабильностью и изменениями имеет решающее значение.

Методы преодоления сопротивления изменениям

На степень, в которой руководство способно преодолеть сопротивление изменениям, большое влияние оказывают методы, используемые для преодоления сопротивления изменениям. Методы варьируются от мягких (косвенное влияние на сотрудников) до жестких (принуждение) и должны быть основаны на анализе ситуации в организации, включая цели, сроки и характер изменений, а также существующий баланс сил.

Изменения должны привести к установлению статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое состояние было не только формально установлено, но и было принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем глубже и радикальнее изменения, тем выше вероятность сопротивления. В любой организации всегда есть движущие и тормозящие силы.

Курт Левин (немецкий и американский психолог) предположил, что при наличии сопротивления изменениям или инновациям следует проанализировать факторы, которые работают за и против изменений. После составления списка всех факторов, которые могут способствовать сотрудничеству, и всех факторов, которые могут вызвать сопротивление изменениям, следующим шагом, согласно К. Льюину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он указал два способа достижения принятия изменений.

Первый способ — усилить давление «за» изменения. Без сомнения, вы можете вспомнить множество случаев, когда давление перевешивало сопротивление. Вы можете себе представить, как давление позитива становится настолько сильным, что негатив в конце концов преодолевается. Единственная опасность (которую К. Льюин назвал «эффектом сжатой пружины») заключается в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. Это создает достаточное давление для отражения удара.

Второй путь (при наличии сопротивления) характеризуется следующими действиями. Можно отказаться от участия, если большинство менеджеров не согласны с этим. Сопротивление может быть преодолено, что может привести к негативным действиям. Или сопротивление можно уменьшить, что обычно требует меньших усилий.

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может быть использована в чистом виде на практике.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: