Для связи в whatsapp +905441085890

Принятие решений — Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Типы и характеристики управленческих решений, их классификация.

Концепция управленческих решений основана на том, что когда руководитель принимает решение, он учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы принятия управленческих решений. Существуют определенные требования к управленческим решениям:
Эффективность;
Оптимальность;
Осуществимость.

Признаки управленческих решений:
Наличие цели;
Наличие альтернатив;

Волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основе критериев, которые различны для каждой организации. Однако существует общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Следующие критерии могут иметь отношение к конкретному решению или наоборот:
Субъектно-объектный атрибут;
Содержание задания;
Степень определенности ситуации;
Продолжительность действия;
Функции в процессе управления и т.д.

Содержание процесса принятия управленческих решений

Процесс принятия решений — это цикл действий субъекта управления, направленных на решение актуальной проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии

Элементы процесса принятия решений — это функции принятия решений. Содержание этих функций описано ниже.

1.Постановка задач управления

Принятие решения начинается с постановки задачи, и данный конкретный цикл заканчивается, когда задача, послужившая началом этого цикла, выполнена.

2.Поиск вариантов.

Этот поиск заключается в получении необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для разработки набора альтернативных решений, которые должны привести к достижению цели или задачи.

3.Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов.

Имеющиеся варианты сравниваются и оцениваются с использованием соответствующих методов и критериев.

4.выбор

Менеджер, принимающий решение, выбирает соответствующий курс действий из ряда вариантов, т.е. принимает решение.

5.Применение решения на практике

Решение переводится с уровня абстрактного планирования на уровень профессиональной реальности.

6.Последующий анализ и мониторинг

Последующий анализ должен подтвердить, что принятое решение действительно приводит к результату, который решает проблемы управления, приведшие к началу процесса.

7.степень взаимосвязанности в процессе.

Как показано на рисунке 1, функции принятия решений очень тесно переплетаются с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь можно легко представить, подумав о негативных последствиях, которые могут быть связаны с отсутствием должного внимания к какой-либо функции или произвольным изменением порядка функций. Если выбранный вариант, после принятия решения на его основе, не приводит к желаемому результату, менеджер, ответственный за данное решение, может прибегнуть к одному из «подпроцессов», упомянутых на рисунке 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернатив или пересмотр первоначальной проблемы или цели.

8.Динамика процессов.

Динамика процесса, представленного на рисунке 1, диктуется влиянием, которое функции принятия решений оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. В частности, динамика процесса выражается в терминах взаимосвязи между функциями принятия решений. Наличие такой взаимосвязи означает, что функции более значимы, когда рассматриваются вместе как компоненты процесса принятия решения, чем когда рассматриваются по отдельности. Этот эффект связи означает, что управленческие решения, принятые в рамках этого процесса, имеют больший потенциал для успеха.

Принятие решений - Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Этапы процесса принятия решения

В процессе принятия решений существует восемь этапов, которые начинаются с этапа определения проблемы, выявления критериев, влияющих на принятие решения, и определения приоритетов этих критериев.

Затем следует этап определения вариантов, их анализа и выбора метода решения проблемы. На последующих этапах происходит реализация выбранного варианта; процесс завершается этапом оценки эффективности принятого решения. Этот подход применим как к личным решениям, так и к корпоративным действиям. Оно также может использоваться для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже приводится подробное описание вышеперечисленных этапов процесса принятия решения, чтобы вы могли полностью понять каждый из них.

Этап 1: Определение проблемы.

Принятие решения начинается с возникновения и идентификации проблемы или, более конкретно, несоответствия между существующим положением дел и желаемым положением дел.

Определение проблемы — это субъективный процесс. Более того, менеджер, решающий проблему, которая изначально определена неправильно, так же неэффективен, как и его коллега, который не смог правильно определить проблему и не предпринял никаких действий. Поэтому определение проблемы является важным и трудным этапом в процессе принятия решения. Прежде чем ситуация превратится в проблему, менеджер должен знать о расхождении между желаемым и фактическим состоянием, находиться в ситуации, требующей действий, и иметь ресурсы для этого. Для того чтобы определить, есть ли расхождение между целевым и фактическим показателями, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние с неким стандартом или нормой. Таким стандартом могут быть показатели работы в прошлом, ранее поставленные цели, показатели работы других подразделений компании или других организаций.

Однако если менеджер знает о несоответствии, но условия не вынуждают его действовать, решение проблемы часто откладывается на неопределенный срок. Таким образом, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, заставляя его действовать. Это давление может быть результатом политики компании, сжатых сроков, финансовых кризисов, жалоб клиентов и подчиненных, требований и ожиданий руководителя или предстоящей оценки работы менеджера.

Как правило, руководитель не будет называть ситуацию проблемной, если чувствует, что у него достаточно полномочий, бюджета, информации и других необходимых ресурсов для решения проблемы. Если менеджер понимает, что существует конкретная проблема, и чувствует себя вынужденным действовать, но предвидит, что имеющихся у него ресурсов будет недостаточно для решения проблемы, он будет рассматривать ситуацию как ту, в которой к нему предъявляются нереалистичные требования.

Шаг 2: Определите критерии, которые влияют на решение.

После того как менеджер определил проблему, которую необходимо решить, необходимо определить критерии, которые будут влиять на решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на принятие решения, каждый человек, столкнувшийся с проблемой, будет руководствоваться какими-то критериями в процессе принятия решения. На этом этапе процесса принятия решения критерии, не выбранные менеджером, не менее важны, чем те, которые были выделены менеджером. Таким образом, на втором этапе, если лицо, принимающее решение, не идентифицирует определенные характеристики как критерии, влияющие на результат процесса, они рассматриваются как нерелевантные для принятия решения.

Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения

Ясность проблемы. Чтобы принять рациональное решение, проблема должна быть четко и однозначно определена. Предполагается, что лицо, принимающее решение, обладает полным знанием ситуации, в отношении которой принимается решение.

Ориентирован на достижение целей. При рациональном принятии решений конфликт целей отсутствует изначально. Будь то выбор модели нового компьютера или колледжа, определение наилучшей стоимости нового продукта или выбор подходящего кандидата на работу, лицо, принимающее решение, имеет единственную, четко определенную цель, которую оно пытается достичь.

Знание опционов. От лица, принимающего решение, ожидается творческое мышление, определение всех значимых критериев и перечисление всех рассматриваемых вариантов. Кроме того, человек осознает все возможные последствия при выборе одного из доступных вариантов.

Ясность предпочтений. Рациональность решения требует, чтобы все критерии и варианты можно было четко распределить по категориям в соответствии с их важностью.

Последовательность предпочтений. В дополнение к четко сформулированной цели и предпочтениям, предполагается, что конкретные критерии, выбранные для влияния на решения, являются постоянными и что уровень важности, присвоенный им, также постоянен на протяжении всего решения.

Никаких временных или материальных ограничений. Предполагается, что полностью рациональное лицо, принимающее решение, способно собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено временными или стоимостными ограничениями.

Максимальная урожайность. Полностью рациональный человек, принимающий решение, всегда выбирает вариант, который позволяет достичь максимального результата.

Все вышеописанные предположения о рациональности применимы ко всем типам решений. Рациональные управленческие решения подразумевают, что такие решения принимаются с целью максимизации экономических интересов фирмы. Другими словами, это означает, что лицо, принимающее решение, старается как можно ближе преследовать интересы организации, а не свои собственные.

В реальном мире управленческие решения могут приниматься на основе таких предположений только при соблюдении следующих условий: Перед менеджером стоит относительно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов невелики, организационная культура поддерживает инновации и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеримы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, не соответствуют этим критериям.

Поскольку абсолютная рациональность в реальном мире совершенно недостижима, от менеджера ожидается, что при принятии решений он будет следовать принципу ограниченной рациональности. Каждый руководитель знает, что для принятия правильных решений необходимо предпринять определенные действия: определить проблему, взвесить имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но осмотрительно. Поэтому ожидается, что менеджер будет следовать правильной процедуре при принятии решений. Таким образом, менеджеры показывают своим руководителям в организации, коллегам и подчиненным, что они компетентны и что их решения являются результатом разумных, рациональных и обоснованных соображений.

Стадиипринятия управленческих решений

Чтобы успешно реализовать процесс принятия бизнес-решений, менеджер должен пройти восемь основных этапов.

На первом этапе главная задача — правильно определить цель решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости принятия решения. Важно начать с вопроса о том, какой выбор следует сделать в первую очередь. Такие вопросы способствуют решению трех задач: показать связь между решением и необходимостью сделать выбор; обеспечить направление поиска альтернатив; исключить альтернативы, которые находятся за пределами цели.

Второй этап связан с установлением критериев принятия решений. Поскольку решения оцениваются в первую очередь по результатам, к которым они приводят, полезно начать процесс выбора с их рассмотрения. Эти результаты называются «критериями принятия решения» и являются основой для фактического выбора, который необходимо сделать. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят добиться. В ситуации группового принятия решений, задавая такой вопрос, подразумевается, что люди, чья деятельность будет затронута решением, имеют возможность высказать свои предположения и требования.

На третьем этапе менеджер классифицирует критерии в соответствии с их важностью для организации. Эти критерии имеют разное значение. Например, некоторые критерии представляют собой обязательные ограничения, в то время как другие просто отражают желательные характеристики. Чтобы принять разумное решение, критерии следует разделить на жесткие ограничения и желательные характеристики, которых можно избежать. Компромиссы, конечно, неизбежны при принятии управленческих решений.

Четвертый этап включает в себя разработку альтернатив. Это не является проблемой при работе со стандартными решениями. Например, при сравнении различных площадок для нового пищевого завода. При рассмотрении других решений, особенно инновационных, этот шаг сложнее.

Пятый шаг — сравнение альтернатив, разработанных на предыдущем этапе. Умелое принятие решений требует разработки ряда альтернатив, их сравнения и выбора лучшей из них. Иногда все решения выглядят хорошо, но ни одно из них не кажется лучшим. Поэтому для принятия решения менеджеру необходимы средства для сравнения альтернатив.

Не имея достаточных данных об альтернативах, вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация помогает оценить, насколько хорошо выполняются требования по каждому из критериев. Сбор данных — это запланированный процесс, а не бессистемная реакция на информацию по мере ее поступления. Всегда сопоставляйте варианты решений с критериями; никогда не сравнивайте один вариант решения с другим. Важно избегать «слепоты решений» — недуга, который поражает менеджеров, постоянно сравнивающих альтернативы и в конечном итоге теряющих из виду цели и результаты решения.

Стили принятия решения

По мере продвижения по карьерной лестнице способ принятия решений постоянно меняется. Поэтому если менеджер среднего звена принимает решения так же, как и менеджер высшего звена, он рискует зайти в тупик. Не менее опасно, когда топ-менеджер ведет себя как мелкий надсмотрщик. К счастью, менеджеры могут легко исправить свои ошибки. Часть работы начальников всех рангов заключается в принятии решений. И им приходится делать это постоянно, но по мере карьерного роста самые талантливые менеджеры меняют свой подход к принятию решений. Работа менеджера низшего звена заключается в продаже товара или предоставлении услуги клиенту. Именно здесь необходимы действия. На более высоких уровнях вам необходимо решить, какие продукты (услуги) предлагать и как их продвигать на рынке. Чтобы продвигаться по карьерной лестнице, менеджеры должны не только освоить новые навыки, но и приобрести новые привычки — учиться по-другому, использовать информацию, предлагать варианты и оценивать их. Если амбициозный менеджер среднего звена будет принимать решения так же, как и полноценный менеджер высокого уровня, он рискует увязнуть в работе. Не менее опасно, когда человек, добравшись до вершины, ведет себя как самый маленький начальник. По мере продвижения человека по иерархической лестнице его стиль принятия решений постоянно меняется. Для большинства талантов их стиль принятия решений развивается довольно предсказуемым образом. К счастью, менеджеры могут легко исправить свои ошибки, когда понимают, что они зря вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ босса.

Стиль принятия решений относится к индивидуальной практике принятия решений. Стиль принятия решений определяется:

Подход к получению новой информации: стремление получить любую информацию, как положительную, так и отрицательную, в сжатом виде; стремление вникать в детали, быть независимым от экспертов; стремление получить объективную, но сжатую информацию и оставить детали помощникам;

Характеристики мышления — здесь речь идет как о типах мышления, так и об индивидуальных особенностях мышления.

Предпочтение некоторой степени риска;

Когнитивная сложность, которая представляет собой способность и склонность к анализу и синтезу полученной информации.

Личность, как капля в океане, отражается в своем собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль лидерского решения, то есть тот набор индивидуальных характеристик лидера, которые доводят решения до исполнителей.

В настоящее время разработано большое количество классификаций стилей принятия решений. Однако наиболее известным среди них является выделение пяти типов решений в зависимости от соотношения усилий лица, принимающего решение, на двух основных фазах или этапах принятия решения — этапе генерации и разработки альтернатив (А) и этапе их критического анализа, оценки и контроля (С). Различают инертные, осторожные, взвешенные, рискованные и импульсивные решения. Соответственно, можно выделить пять стилей принятия решений в соответствии с этими типами.

Инертный стиль. Этот стиль имеет своеобразную формулу А и С, то есть второй этап по затратам усилий лица, принимающего решение, значительно перевешивает первый. Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения идет очень вяло, неустойчиво и очень осторожно. Каждая альтернатива подвергается сомнению и оценивается односторонне и гиперкритично. Каждая новая идея тут же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи оказываются неинтересными и неоригинальными. Этот стиль характерен для людей крайне неуверенных в себе и очень рефлексирующих.

Осторожный стиль (A < K). Этот стиль принятия решений является более мягкой версией медлительного стиля, поскольку он выигрывает от более равномерного распределения усилий на двух фазах решения проблем, упомянутых выше. Осторожный стиль также характеризуется тем, что лицо, принимающее решение, прилагает большие усилия для сбора необходимой информации и тщательно и критически оценивает все альтернативы. В то же время этот стиль характеризуется несколько большей творческой активностью и, соответственно, продуктивностью процесса генерирования новых идей.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Построение организационной культуры
  2. Теория рациональной бюрократии М. Вебера
  3. История управленческих решений
  4. Протокол делового совещания
  5. Аспекты риск менеджмента
  6. Понятие и классификация методов управления
  7. Понятие прогнозирования
  8. Количественные методы в менеджменте
  9. Аудит организационной структуры
  10. Средства менеджмента