Для связи в whatsapp +905441085890

Признаки организационной структуры — Основные типы организационной структуры управления

Приведенный выше анализ влияния некоторых факторов на каждый из основных типов организационных структур показывает, что ни один из них не имеет явных преимуществ перед другим. Хотя в каждой конкретной ситуации для конкретной организации и может быть выбран свой наиболее подходящий тип. Однако становится очевидной проблема объединения преимуществ каждого типа структуры в единую, синтетическую структуру.

К основным типам организационных структур управления на микроуровне традиционно относят следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональная и их варианты, матричная, дивизиональная, проектная.

Линейный тип организационных структур управления широко используется в малых предпринимательских организационных формах. В них количество старших менеджеров невелико, и, соответственно, зона их ответственности расширена. Такие структуры формально следует называть горизонтальными, хотя специфика таких предприятий очень велика, а теория организации их деятельности часто выделяется в отдельную область. Такие структуры характеризуются значительными положительными чертами, такими как скорость принятия управленческих решений, точное соблюдение принципа единоначалия, четкие вертикальные связи…, но в то же время в их характеристиках присутствует большая негативная составляющая, то есть жесткий авторитаризм в управлении, перегрузка менеджеров и т.д.

Функциональная структура управления, впервые предложенная У. Тейлором и широко применявшаяся в России до сороковых годов XX века, в настоящее время в чистом виде не используется.

Линейно-функциональная структура управления (и ее варианты) является наиболее распространенным типом организационных структур в современной России. Эти структуры сочетают в себе положительные черты линейных и функциональных структур и нейтрализуют отрицательные черты обеих.

Разработка концепции матричной структуры управления (60-70 годы XX века) рассматривается многими видными учеными как высшее достижение XX века в области менеджмента. Матричная структура подразумевает дуализм в системе управления, когда функциональная вертикаль подчинения обеспечивает минимизацию производственных затрат, а проектная горизонталь — минимизацию упущенной выгоды. Данный тип организационной структуры имеет множество очень важных положительных характеристик, таких как высокая гибкость системы управления, четкая ответственность за конечный результат и т.д. Однако она не свободна от недостатков, а именно конфликтов на генетическом уровне структуры, ее сложности, необходимости высокого уровня организационной культуры …

Дивизиональный тип организационной структуры появился хронологически раньше матричной структуры (в 40-50-х годах XX века). Однако при его построении предпринимается попытка использовать матричный подход, то есть, помимо явного стремления минимизировать производственные затраты, есть также желание минимизировать упущенную выгоду и донести единицу до потребителя ее продукции, до рынка, на котором она работает.

Структура проекта — это также попытка внедрить линейно-функциональную структуру элементов управления целями, элементов матрицы.

Парадокс заключается в том, что крупные компании с высокими вертикальными иерархическими структурами, обладающие большим потенциалом возможностей, не способны эффективно использовать его в турбулентной рыночной среде, а небольшие компании с горизонтальными, низкими структурами имеют возможность быстро реагировать на динамику внешней организационной среды, но не имеют для этого достаточного потенциала. В последние годы организационная наука много говорит о необходимости разукрупнения компаний, которое заключается не в их фрагментации, а в передаче полномочий относительно самостоятельным организационным единицам для решения не только тактических вопросов их хозяйственной деятельности, но и стратегических вопросов развития и определения продуктовой и рыночной политики.

Признаки организационной структуры - Основные типы организационной структуры управления

Типология организационных структур

Существуют следующие типы организационных структур управления: иерархические (бюрократические): линейные; функциональные; линейно — функциональные; ведомственные, штабные; органические: проектные, матричные.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения, малые и средние организации). Здесь преобладает линейная форма связей. Этот вариант структуры управления основан на принципе единоначалия, что означает, что лидеру предоставляются широкие права и полномочия для выполнения своих обязанностей. Лидер коллектива — это руководитель, который подотчетен вышестоящему начальнику.

Руководитель не имеет права давать указания сотрудникам без своего непосредственного начальника.

Функциональный тип организационной структуры. Характерной чертой этого типа организационной структуры является то, что каждое структурное подразделение специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, характерны следующие основные функции: исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы. Исполнение поручений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий является обязательным для подчиненных структурных подразделений.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационной структуры предприятий. Суть этого типа структуры заключается в том, что управление производством обеспечивается как линейными подразделениями, так и функциональными службами. Линейный менеджер имеет штат, состоящий из управленческих подразделений (отделов, управлений, групп, служб, специалистов), которые специализируются на выполнении определенного вида управленческой деятельности. Исполнитель подчиняется только руководителю и получает от него указания. Старший менеджер осуществляет руководство через своих функциональных заместителей.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от английского слова department — отдел) структуры управления возникли в конце 1920-х годов по мере роста размеров компаний. Они стали диверсифицированными, технологические процессы усложнились.

Этот тип структуры сочетает в себе централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организацией с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделы, называемые дивизионами.

Тип организационной структуры персонала

Этот тип структуры предназначен для организации работы топ-менеджеров. Формируется группа отделов, задачей которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и предоставление руководству набора вариантов решения конкретной проблемы.

Органический тип

Матричный вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который подразумевает разработку программы (проекта, темы, задачи) для достижения определенной цели. Руководитель, ведущий программу, наделен необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время реализации того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным начальникам. Таким образом, при матричном типе организационной структуры вертикальные и горизонтальные линии исполнительной власти функционируют параллельно, что требует, в первую очередь, от менеджеров высшего руководства четкой координации выполняемых работ. Проектная — временная структура, созданная для реализации конкретного проекта, решения конкретной задачи группой специалистов, после чего группа распадается на новый проект.

Признаки организационной структуры государственного управления, правила ее формирования.

Процесс формирования и реформирования системы органов управления в Республике Беларусь начался в 90-е годы 20 века в условиях перехода от централизованно планируемой системы к социально ориентированной рыночной экономике. Мотивами стали экономическая и политическая ситуация, наполнение государственного суверенитета республики всеми атрибутами власти, что было связано с распадом бывшего СССР и его органов управления, перераспределение субъектов собственности (включение в республиканскую собственность предприятий и организаций профсоюзного подчинения, расширение субъектов коммунальной собственности), необходимость формирования и развития новых форм межгосударственных отношений в экономической, социальной и политической сферах.

Реформирование структуры органов государственного управления должно было основываться на соблюдении ряда основных принципов и требований. К ним относятся:

полная адекватность деятельности органов государственного управления основам функционирования суверенного государства и законам рыночной экономики.

Создание органов государственного управления на преимущественно функциональной основе, чтобы исключить использование командно-административных методов для обслуживания узкоотраслевых интересов

Обеспечение необходимой степени устойчивости структуры государственной исполнительной власти в периоды становления и развития рыночных отношений

отказ от прямого вмешательства государства в деятельность коммерческих предприятий и косвенного регулирования деятельности предприятий с негосударственными формами собственности

гарантированная свобода предпринимательства и реализация прав собственности различных хозяйствующих субъектов

децентрализация и демонополизация структур экономического контроля.

Содержание и объем деятельности государственных органов определялись, с одной стороны, долей государственного сектора в экономической и социальной сферах, а с другой — необходимостью и целесообразностью государственного влияния на ту или иную сферу, исходя из национальных интересов.

Государственная административная система должна обеспечивать разработку и реализацию целей долгосрочной экономической стратегии республики; контролировать развитие стратегических отраслей народного хозяйства; регулировать ход воспроизводственных процессов; реализовывать крупные инвестиционные проекты; обеспечивать социальную защиту населения; создавать условия для выравнивания уровня экономического и социального развития территориальных образований; содействовать ликвидации экологических катастроф.

Указанные принципы учитывали условия функционирования народного хозяйства республики и требовали умеренных радикальных преобразований, обеспечивающих включение новых рыночных структур и отмирание устаревших административных форм и методов управления. Кроме того, перестройка системы государственного управления должна была учитывать создание новых межгосударственных отношений между республиками бывшего СССР, а также экономическую политику, проводимую ими в рамках соглашений.

Признаки эффективности организационной структуры

Эффективность организационной структуры оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности компании на рынке. Поэтому очень важно отслеживать слабые и сильные стороны организационной структуры компании, чтобы оптимально подготовить и приспособить структуру компании к влиянию факторов внутренней и внешней среды.

Выделяют следующие атрибуты эффективности организационной структуры:

Структура организации должна соответствовать ее стратегии;

Структура организации соответствует внешней среде организации (если внешняя среда динамичная, агрессивная, конкурентная, то организационная структура должна быть подвижной, чутко реагирующей на изменения рыночной ситуации);

Отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

Существует четыре шага для приведения организационной структуры в соответствие со стратегией:

1) Необходимо четко определить направления деятельности и ключевые звенья в цепочке создания стоимости компании, которые имеют фундаментальное значение для успешной реализации корпоративной стратегии. Эти подразделения должны быть централизованы в организационной структуре.

2) Если все ключевые аспекты основной деятельности не могут быть переданы одному руководителю, необходимо установить четкую координацию и связь между отделами.

3) Определите объем полномочий, диапазон полномочий, необходимых для управления каждым из отделов. Очень важно найти баланс между централизацией и децентрализацией.

4) Определите, можно ли передать непрофильную деятельность на аутсорсинг; рассчитайте, когда эффективность производства будет выше (аутсорсинг).

Признаками хорошей организационной структуры являются четкое разграничение обязанностей, полная поддержка всех «сквозных» процессов во всей организации, а также последовательность и преемственность целей и функций между бизнес-подразделениями. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей организации
Оптимизацию организационной структуры будем рассматривать как приведение корпоративной структуры, ее взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий к состоянию, способствующему наиболее эффективному достижению корпоративных целей в рамках принятых стратегий.

В целом, необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при значительных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура тормозит дальнейший рост.

На практике большинство корпоративных структур не являются оптимальными: инструменты для развития рынка плохи, внутренние взаимодействия непоследовательны, а управление неэффективно. Такая ситуация обусловлена объективным отсутствием достаточного управленческого опыта руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому она остается неизменной до наступления кризиса.

Сущность и признаки организационной модели

Эффективность работы организации зависит как от взаимодействия ее частей, так и от взаимодействия организации с другими системами во внешней среде. Понимание этого заставляет менеджеров сосредоточиться на взаимодействии, а не только на действиях.

У менеджеров есть необходимость взаимодействовать с внешними организациями, с которыми связано их подразделение. Это могут быть поставщики, оптовики, различные торговые службы, независимые клиенты и т.д. В последнее время все больше внимания уделяется созданию стратегических альянсов, что обусловлено признанием необходимости более интегрированного и более скоординированного взаимодействия с внешними организациями. По сути, важно не то, являются ли независимые компании частью одной организации, а то, насколько хорошо управляется процесс взаимодействия между ними.

Разрешение противоречий, связанных со всевозможными взаимодействиями внутри или вне организации, задача построения демократической иерархии, привели к появлению нового типа организации, названного циркулярной организацией. Циркулярная организация — это демократическая иерархия. В отличие от иерархической командной структуры системы управления, демократия в организациях имеет такие существенные особенности, как: отсутствие безраздельной власти; возможность для каждого члена организации участвовать (непосредственно или через своих представителей) во всех решениях, которые непосредственно затрагивают его; способность членов организации (индивидуально или коллективно) принимать решения, которые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый сотрудник (кроме топ-менеджера) является субъектом высшей власти. В демократическом обществе каждый менеджер является субъектом коллективной власти работников.

Наиболее важной структурной особенностью круговой организации является то, что вокруг каждого менеджера формируется совет (Рисунок 36.1). Каждый совет (за исключением высшего и низшего уровней организации) в идеале должен иметь минимальный состав: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Правление руководителя, имеющего более двух подчиненных, обычно состоит из этих подчиненных. Каждый совет имеет право привлекать сторонних представителей для участия в своей работе.

В советы отделов, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерии, отдела исследований и разработок), часто входят руководители этих отделов. Сторонние заказчики и потребители также приглашаются к участию в работе совета. Надрегиональные организации, многопрофильные компании приглашают в совет представителей общественности из регионов, в которых они работают, включая представителей потребителей, экологических структур и т.д.

Включение в совет дополнительных участников улучшает понимание организации акционерами и другими заинтересованными сторонами. У большинства организационных структур есть внутренние акционеры, а у многих — внешние. Наиболее эффективные советы директоров — это те, в которых подчиненные являются самой большой подгруппой

Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей всех уровней сотрудников.

Советы на более низких уровнях организации должны включать всех своих подчиненных.

Важно обеспечить равное участие всех сотрудников в работе совета директоров.

Участие в совете директоров обычно является обязательным для руководителей, но добровольным для их подчиненных.

Применение демократического подхода в организации с круговой структурой может значительно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономны организационные единицы и как много самоконтроля они проявляют. Сотрудничество между относительно автономными подразделениями организации становится очень важным.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Оптимальное управленческое решение как условие предупреждения и разрешения конфликтов
  2. Условия успешного общения руководства с подчиненными
  3. Этика организационной культуры
  4. Эволюция корпоративного управления на территории России
  5. Сущность теории лидерства
  6. Методы организации труда за рубежом и в России
  7. Джордж Страусс, специалист в области трудовых отношений и управления персоналом
  8. Модели коучинга
  9. Усиление конкурентных позиций предприятия за счет совершенствования логистической системы
  10. Теории корпоративного управления