Процесс и методы управления предприятием - Организация как система процессов

Оглавление:

Процесс — это определенный набор действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, обычно в виде продукции или услуг.

В любой организации одновременно протекает большое количество процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам. Наиболее общий подход делит все ключевые процессы в организации на две группы:

которые имеют осязаемый характер;
Информация.

В принципе, обе группы процессов происходят во всех организациях, но в некоторых доминируют материальные процессы (например, в компаниях, перерабатывающих сырье в продукцию) или информационные процессы (например, в консалтинговых компаниях, где сбор, обработка и продажа информации и знаний отражает цель компании).

Другой подход к классификации совокупности процессов, происходящих в организации, основан на их роли в создании новой стоимости. В соответствии с этим критерием все процессы делятся на три группы:

основной или базовый, который включает все виды работ, непосредственно связанных с производством продукции или услуг, обеспечивающих жизнедеятельность организации;
Второстепенные или вспомогательные, роль которых заключается в поддержании непрерывности и эффективности основных процессов;
управленческие (инфраструктурные), включающие работу по постановке целей и направлений первых двух групп процессов; они формируют условия и используют факторы, необходимые организации для достижения своих целей.

Чтобы получать прибыль, компания должна постоянно контролировать затраты и добавленную стоимость в каждом звене цепочки и корректировать процессы для повышения их эффективности. Эти задачи выполняются через процессы управления, которые приводят к принятию решений о действиях, которые необходимо предпринять в организации. Это подчеркивает важность проектирования процессов и их взаимосвязей.

Представлено схематическое изображение модели процессов в организации, которое дает представление о связях между всеми типами процессов. Эти отношения осуществляются менеджерами, которые принимают решения, используя информацию как из внешней среды, так и о результатах работы всего комплекса процессов внутри организации.

Выполнение функций управления всегда требует определенного усилия, с помощью которого управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. В этом заключается основное содержание понятия «процесс управления». Чаще всего под ним понимают определенный набор управленческих действий, логически взаимосвязанных для обеспечения достижения поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

Процесс управления также представляется как серия циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений. Схематично этот подход отражается в том случае, когда производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а процесс управления рассматривается как состоящий из трех блоков: М — моделирование состояния объекта управления на основе полученной от него информации; Р — разработка и принятие управленческих решений; В — организация выполнения принятых решений. Последний блок связан с «входом» производственного процесса через информационные каналы, обеспечивая изменения, запланированные системой управления.

Организация как система процессов

Начальный импульс для процесса принятия решения задается информацией о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие происходит после выработки и принятия соответствующего решения, которое представляется на «вход» управляемого объекта в виде некоторой информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.). Процесс принятия управленческих решений цикличен и начинается с обнаружения несоответствия параметров и запланированных целей или норм и заканчивается принятием и реализацией решений по устранению этого несоответствия. В основе этой циклической деятельности лежат три элемента процесса: проблема или неиспользованная возможность, решение и люди, вовлеченные во все фазы процесса.

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его завершающей стадии. Она выступает своеобразной формулой управленческого воздействия на управляемый объект и тем самым определяет действия, необходимые для внесения изменений в его состояние.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Наиболее важными среди них являются обоснованность, четкость формулировки, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяется уровнем затрат), эффективность (как степень достижения целей по сравнению с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеры соответствующего уровня должны быть наделены полномочиями и нести ответственность за состояние управляемого учреждения. Очень важным условием положительного влияния решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали (если только очередное решение не направлено на радикальное изменение всей политики развития).

Организации принимают разнообразные решения, которые отличаются друг от друга по содержанию, срокам действий и разработки, направленности и уровню воздействия, степени реализации, предоставлению информации и так далее. Их классификация позволяет выделить классы или типы решений, которые требуют иного подхода к организации процесса управления и методов принятия решений, а также иных временных и иных ресурсов.

Высокоструктурированные решения также называют программируемыми решениями. Они являются результатом выполнения определенной последовательности действий или шагов (подобно решению математического уравнения). В этом случае количество альтернатив ограничено, а выбор осуществляется в рамках руководящих принципов, установленных организацией, и с учетом положений, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести проблему определения количества менеджеров для заданной нормы управляемости. Назначение класса программируемых решений позволяет нам разработать стандартные процедуры принятия решений для ситуаций, которые повторяются с некоторой регулярностью.

Слабоструктурированные (непрограммируемые) решения принимаются в ситуациях, характеризующихся новизной, внутренней неструктурированной, неполной и ненадежной информацией, разнообразием и сложностью влияния различных факторов. Таким образом, невозможно найти решение путем построения адекватных математических моделей, и главную роль в поиске играет человек и его способность разработать соответствующую процедуру, которая приводит к выполнению поставленной задачи. Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, изменениями в структуре, прогнозами работы на новых рынках и т.д.

Важным элементом процесса управления являются вовлеченные в него люди. На самом деле, практически каждый член организации регулярно принимает различные решения и выбирает между различными вариантами действий. Несомненно, большинство этих решений принимаются чисто рефлекторно, часто без глубоких раздумий и большого количества времени. В то же время менеджерам и руководителям приходится принимать решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требуют значительных ресурсов как для разработки, так и для реализации.

Если проблема несложная, а ситуационные факторы ясны и контролируемы, процесс принятия решения может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае после прояснения проблемной ситуации принимается решение, которое непосредственно влияет на нее и приводит систему (управляемый объект) к состоянию, соответствующему заданному. Если проблемная ситуация не столь очевидна и ее решение неоднозначно, то процесс принятия решения требует моделирования, которое позволяет определить шаги, процедуры и методы разрешения.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямолинейное движение от одного этапа к другому: После выявления проблемы и определения условий и факторов, которые привели к ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее. Количество разработанных и рассмотренных вариантов зависит от многих факторов, главным из которых является время, ресурсы и информация, имеющиеся в распоряжении разработчиков.

Внедрение решения

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных решений; третьего этапа — оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, последнего этапа — организация, контроль и оценка реализации решения.

Организация выполнения решения является самым важным шагом в процессе управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получат четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами будет выполнять соответствующие действия. Важнейшей задачей менеджера на этом этапе является преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации принятого решения. Все они направлены на минимизацию сопротивления инновации, изменение отношения и повышение заинтересованности участников в процессе реализации решения, активизацию их деятельности и, наконец, решение проблемы или использование новой возможности.

Важно следить за выполнением решения, поскольку это может выявить не только отклонения от плана, но и недостатки самого решения, которые необходимо исправить. Для того чтобы таких недостатков было меньше, функция контроля должна быть реализована на всех этапах процесса принятия решений.

Классическая модель процесса принятия решений дает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы ясны; цели решения ясны; критерии и их важность согласованы; альтернативы известны; последствия решения предсказуемы; лица, принимающие решение, не возражают против решения проблемы, учитывают возможные последствия его реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию. Очевидно, что такие условия не всегда существуют в реальной практике, что ограничивает применение данной модели.

В практике управления условия для принятия оптимальных решений даются редко. Поэтому на практике часто используется альтернативная модель ограниченной рациональности, которая позволяет находить неоптимальные, но удовлетворительные решения, которые считаются «достаточно хорошими», поскольку удовлетворяют заданным ограничениям и позволяют улучшить проблемную ситуацию. Упрощенная модель описывает основные черты проблемы, не отражая всей ее сложности, и использует ограниченное количество критериев (в основном те, которые уже были протестированы и дали хорошие результаты в прошлом).

В рамках модели выделяются следующие этапы:

формулировка цели, которую необходимо достичь.
определить значения критериев, которые считаются приемлемыми.
использование эвристического подхода (его основа — продуктивное творческое мышление, а методы — размышления и прошлый опыт) для поиска удовлетворительного решения. Механизм поиска предполагает временное последовательное рассмотрение предложенных вариантов решения. Если первая альтернатива не соответствует заданным критериям или признана неосуществимой, она отбрасывается и изучается следующая альтернатива. Это продолжается до тех пор, пока не появится приемлемая альтернатива. В этот момент поиск прекращается, и оставшиеся альтернативы не оцениваются. Такой подход сокращает количество вариантов, которые необходимо изучить, и время принятия решения.
если среди предложенных вариантов не может быть найден удовлетворительный вариант (обычно это наиболее очевидный вариант или повторение предыдущих решений, принятых в аналогичной ситуации), уровень спроса снижается, что требует повторения шагов 1 и 2 для поиска нового альтернативного решения.
найденное удовлетворительное решение оценивается с точки зрения его практичности.
принять решение, отвечающее всем вышеперечисленным требованиям.
контролировать выполнение решения, оценивать затраты и вносить коррективы в будущие решения.

В этом подходе порядок рассмотрения вариантов определяет время поиска (в отличие от оптимизационной модели, где порядок не имеет значения, поскольку оцениваются все возможные альтернативы). И даже если пересмотр возможных альтернатив продолжается, обычно это делается только для того, чтобы подтвердить правильность уже сделанного выбора. Решающим фактором в этом выборе становится прошлый опыт, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым лица, принимающие решение, знакомы или с которым они сталкивались в своей практике.

Методы управления

Управление — это действие на объект управления, которое направляется органом управления для достижения определенного результата, координации и корректировки действий исполнителей. Она включает в себя предвидение, планирование, организацию, контроль и регулирование процессов выполнения работы.

Современное промышленное предприятие представляет собой сложную структуру, динамика и слаженность которой обеспечивается механизмом управления, налаживающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и сотрудников предприятия — от рабочего до директора.

Управление в строгом смысле слова — это воздействие на сотрудников для достижения целей компании и ее членов. В его основе лежат, с одной стороны, многие области знаний, такие как экономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины, статистика, а с другой — непосредственное обобщение опыта управления различными компаниями, организациями и обществами на протяжении долгой истории человеческой деятельности.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

Слово «метод» греческого происхождения («изучение») и имеет два значения: первое — это способ исследования природных явлений, подход к изучаемым явлениям, систематический способ получения научных знаний и поиска истины; второе — это техника, способ или образ действий.

В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее распространенной является классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, которая отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Фокус методов управления направлен на систему (объект) управления. Это может быть как компания в целом, так и отдельное подразделение (отдел, департамент и т.д.). Это также может быть бизнес-функция (производство, маркетинг, инновации, финансы, информация) или функция управления (планирование, организация, мотивация и контроль).

Содержанием методов управления является специфика приемов и способов воздействия.

организационная форма методов управления — воздействие на конкретную ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задач и создание благоприятных условий).

Методы управления или воздействия в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них наиболее важными являются организационно-административные или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время социологические методы также приобрели большое значение. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют собой совокупность способов воздействия системы управления на управляемую систему для достижения определенной цели. Для реализации определенных целей, функций и принципов управления используются вышеперечисленные методы.

Экономические методы управления

Под экономическими методами управления мы понимаем использование экономических рычагов и инструментов в управлении, которые могут целенаправленно влиять на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка. Среди них важнейшее место занимает коммерческий расчет. Его суть заключается в согласовании затрат и результатов хозяйственной деятельности организации и обеспечении рентабельности производства.

Благодаря тому, что коммерческий расчет синтезирует в себе как функции управления, так и экономические рычаги и инструменты, он помогает обеспечить рентабельность производства, оптимальное использование капитала, развитие технологий и эффективную кадровую политику. При разработке политики по всем этим вопросам центральные органы управления применяют дифференцированный подход к каждому подразделению в зависимости от характера и содержания его деятельности.

Коммерческая переработка использует экономические рычаги и инструменты, такие как ценообразование, производственные затраты, финансирование и кредит для достижения конечной цели коммерческой переработки — устойчивой прибыли.

Каждый из вышеперечисленных рычагов и инструментов имеет особенности в применении. Таким образом, цены по структуре и уровню приспосабливаются к требованиям и условиям рынка. Что касается себестоимости продукции, то наибольшее внимание уделяется снижению затрат за счет совершенствования технологии логистики, производства новых видов продукции, повышения производительности труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала между производственными единицами, получения займов и кредитов на выгодных условиях.

На реализацию принципов коммерческого расчета влияют степень и масштабы экономических отношений между предприятиями, характер деятельности предприятия, характер выпускаемой продукции, то есть реализация методов коммерческого расчета зависит от конкретных условий. В современных условиях коммерческий расчет осуществляется, с одной стороны, в условиях централизованного управления (первая особенность), а с другой стороны, в условиях самостоятельности предприятий и их подразделений.

Коммерческий расчет становится методом реализации функций планирования и контроля, подчиняя всю хозяйственную деятельность организации задаче выполнения заранее установленных и запланированных показателей. Компенсация всех расходов за счет полученных доходов и обеспечение стабильной прибыли организации в целом обеспечивается в результате сокращения расходов материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Второй особенностью коммерческой калькуляции является обеспечение операционной независимости компаний, производственных подразделений и филиалов. Это создало форму отношений внутри организации (компании), которая определяется как внутрипроизводственный (внутрифирменный) учет.

Степень операционной автономии определяет финансово-экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства для достижения поставленной цели. Руководитель подразделения несет финансовую и административную ответственность за результаты деятельности подразделения, которые напрямую зависят от принятых им решений. В этом случае руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики организации в целом. Например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, проводить научные исследования, внедрять инновации в производство, изучать рынок, продвигать продукцию и т.д. Руководитель компании или подразделения также отвечает за эффективное использование основного капитала и, при необходимости, добивается его пополнения за счет новых ассигнований.

Внутрифирменный клиринг обычно не предполагает заключения договоров на поставку товаров. Отношения между компаниями и подразделениями строятся на основе календарных графиков поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров, срокам поставки и ценам. Компании и подразделения оснащены основными и оборотными активами. Перед организацией (компанией) рассматриваются показатели рентабельности, прибыли и доли рынка. Каждая бизнес-единица имеет счет в учетной системе организации (компании). Все расчеты производятся через центральную бухгалтерию.

Внутрифирменный клиринг используется в организациях, которые имеют децентрализованную структуру управления и хорошо развитые внутрифирменные отношения между бизнес-подразделениями. Основой экономических отношений между отдельными единицами являются условные трансфертные цены (трансфертные цены), по которым происходит клиринг в границах организации (компании). Товар является товаром только по форме, а не товаром по существу. Цены устанавливаются руководством в рамках единой ценовой политики. Внутрифирменная калькуляция себестоимости основана на минимизации затрат на всех этапах производства. Также устанавливаются наценки и скидки, которые влияют на производственно-хозяйственную деятельность и играют роль регуляторов затрат.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: