Для связи в whatsapp +905441085890

Процессный подход к управлению — Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим атрибутом совершенного менеджмента. Этот подход, положенный в основу международной серии стандартов ISO 9000:2000, на самом деле не нов. Методология структурного анализа и прогнозирования сложных систем SADT была разработана еще в конце 60-х годов.

Методология SADT была запущена в 1975 году. Позже этот подход к описанию процессов был формализован в виде федерального стандарта США IDEFO. Наибольший интерес к процессам возник после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и других в середине 1980-х годов. В 1988 году процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 году — в модель Европейской премии качества для совершенных компаний.

Процесс — это серия взаимосвязанных и взаимодействующих действий, которые преобразуют входы в выходы (ISO 9000 2000). Выход процесса (продукт) имеет ценность для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, прежде всего имеют в виду, что управление процессом и каждым из составляющих его видов деятельности (деятельность, подпроцесс, процесс второго или последующего уровня или функция) осуществляется с использованием конкретных методологических приемов, которые хорошо разработаны и позволяют устранить многие ошибки.

Ниже приведены некоторые типичные ситуации в компании, в которых процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1: Дела у организации идут неплохо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, учитывая другие факторы риска для существования организации, начинают искать пути повышения эффективности деятельности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночные условия очень хороши для организации, но скорость роста размера и бизнеса организации превышает скорость развития системы управления, и собственники, обеспокоенные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.

Как правило, владельцы и менеджеры ожидают, что процессный подход к управлению решит следующие основные проблемы:

  • Снижение затрат;
  • повышение рентабельности;
  • Повышение управляемости (совершенствование системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процессов принятия управленческих решений);
  • Снижение влияния человеческого фактора в управлении бизнесом.

В некоторых случаях менеджеры формируют рабочие группы (проектные команды) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих задач. В поисках правильного решения менеджеры и рабочая группа начинают перестраивать организационную структуру компании и перераспределять департаменты и отделы. Со стороны эти мероприятия часто напоминают попытки заставить оркестр играть слаженно путем перестановки музыкантов.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов за счет организационной перестройки и повышения интенсивности труда менеджеров. Часто руководители компаний решают обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты ищут консалтинговую фирму, которая может помочь в решении этого вопроса. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приводит к желаемым результатам. Поэтому бизнес-лидеры должны сами овладеть техниками управления процессами и полагаться в основном на собственные силы для осуществления изменений в организации.

Нередко руководители компаний пытаются создать подходящую систему управления в рамках одного, изолированного пилотного процесса, описание и совершенствование которого поручается внешнему консультанту.

Однако опыт показывает, что такой подход обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий и описание одной подобласти не может устранить системные проблемы в управлении всей организацией. При построении системы управления и взаимодействия в процессе необходимо будет фиксировать взаимодействие этого пилотного процесса с другими. Если взаимодействие описывается в одностороннем порядке, возможны следующие ситуации:

Возникновение эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса пытается регулировать и впоследствии реализовать совместную работу с точки зрения выгод и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы правил у руководителей и владельцев пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию приходится корректировать и дополнять каждый раз, когда создается документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным процессом.

Создание системы управления процессами подразумевает создание нисходящей системы планирования измерения эффективности процессов и восходящей системы управленческой отчетности. Эти системы можно построить только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема осведомленности руководителей среднего и низшего звена о планах высшего руководства и владельцев бизнеса является одной из самых важных. Владелец процесса, не имея информации о планах высшего руководства, попытается установить такие планы, которые, как он знает, он сможет выполнить.

Процессный подход к управлению - Концепция процессного подхода

Концепция процессного подхода

Концепция процессного подхода в управлении основана на:

  1. принципы структуры систем менеджмента качества, предложенные в стандартах серии МС ИСО 9000 версии 2000 года;
  2. цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), часто называемый циклом Деминга;
  3. принципы проектирования BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
  4. принципы управления проектами, поскольку все изменения в организациях, включая внедрение процессных подходов, осуществляются в виде проектов;
  5. лучшие мировые практики построения систем управления и повышения эффективности работы организации.

Процессный подход в организационном управлении основан на выделении бизнес-процессов в организации и управлении этими бизнес-процессами.

Для простоты в дальнейшем мы будем заменять термин «бизнес-процесс» термином «процесс». Более того, основные принципы управления не зависят от типа, профиля и сферы деятельности компании, поэтому в дальнейшем термин «организация» будет использоваться для обозначения компании, создающей систему управления процессами. Этот термин одинаково применим к промышленной компании, управляющей компании, консалтинговой или юридической фирме, коммерческой или государственной структуре.

Для всех типов организаций наиболее актуальной задачей является построение эффективной системы управления, обеспечивающей достижение целей организации и успех во внешней среде.

Построение любой системы управления возможно только на основе уникально определенных объектов, которые будут ее составлять. Наиболее важными объектами в любой системе управления являются «объект управления» — то, чем управляют, и «субъект управления» — тот, кто управляет. Соответственно, эти объекты для системы управления процессом определяются терминами «процесс» и «владелец процесса».

Процесс — это стабильная, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая преобразует входы в выходы, имеющие ценность для потребителя, в соответствии с определенной технологией.

Это определение основано на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основные группы процессов:

  • Сквозные (кросс-функциональные) процессы, которые проходят через несколько подразделений организации или через всю организацию и тем самым пересекают границы функциональных подразделений;
  • Процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена территорией функционального подразделения организации;
  • Операции (функции) самого низкого уровня декомпозиции организационной деятельности обычно выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется, когда необходимо более пристально рассмотреть процесс как набор составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «производственный процесс», «процесс продаж».

Для управления процессом следует назначить сотрудника, который будет отвечать за проведение процесса и его результаты. Для того чтобы сотрудник мог управлять процессом, ему должны быть предоставлены необходимые ресурсы для осуществления процесса и делегированы права и полномочия. Каждый процесс не существует сам по себе, а выполняет определенную функцию в организации и подотчетен высшему руководству. Поскольку в некоторых случаях процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган, определение владельца процесса выглядит следующим образом.

Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, который располагает ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, и несет ответственность за результат процесса.

Владелец процесса управляет процессом и является его неотъемлемой частью.

Вход бизнес-процесса — это продукт, который преобразуется в выход во время выполнения процесса.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. Входами процесса могут быть: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение»), услуги и т.д.

Входы процесса:

  • приходящих в процесс извне;
  • Ваш объем запланирован на один или несколько технологических циклов или выпуск определенного количества продукции.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, которая является результатом выполнения процесса и потребляется клиентами вне процесса.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. Если потребителем является другой процесс, то этот выход является для него входом. Выход (продукт) процесса также может быть использован в качестве ресурса при выполнении другого процесса. Выходами процесса могут быть: готовая продукция, документация, информация, включая отчетность, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса — это материальный или информационный объект, который постоянно используется для выполнения процесса, но не является входом процесса.

Ресурсная база и декомпозиция процессов

Ресурсы процесса могут включать: Информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, окружающая среда, транспорт, связь и т.д.

Процессуальные ресурсы:

  • находятся под контролем владельца процесса;
  • их объем планируется на большое количество циклов или длительное время работы процесса.

Одновременное назначение информации и персонала на входы, ресурсы и выходы процесса не является ошибкой. Например, с точки зрения основных процессов, персонал — это ресурс, предоставляемый отделом кадров. С точки зрения кадровой службы, персонал — это продукт, который поступает в виде необученных кандидатов на замещение должностей, а на выходе процесса подбора и обучения готовые специалисты передаются руководителям отделов.

Разделение объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» довольно условно. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно быть доступно владельцу процесса, чтобы процесс мог состояться и быть успешно выполнен.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

Процесс имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, окружающая среда и т.д.). Владелец процесса управляет процессом. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, доступны владельцу. Определение владельца процесса, данное выше, может быть изменено следующим образом: «Владелец процесса — это тот, кто имеет персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет течением процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Чтобы управлять процессом, владельцу процесса необходимо получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя процесса (клиента). Поэтому одним из компонентов управления процессом является система получения информации владельцем процесса. Соответственно, владелец процесса должен регулярно получать отчеты о ходе процесса.

Чтобы процессы работали, высшее руководство должно определить цель процесса, поставить задачи перед владельцем процесса и утвердить целевые показатели производительности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основе полученной информации и созданных планов.

Другими словами, достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

Представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Когда мы рассматриваем деятельность организации в целом, мы используем для ее описания совокупные процессы. Примером совокупного процесса может быть процесс закупки сырья и материалов для производства, который включает следующие функции: Планирование закупок, размещение заказов, выполнение заказов, получение запасов (материалов и принадлежностей), оплата запасов, доставка запасов на производство. Количество уровней декомпозиции процесса определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, имеет смысл начать с описания процессов на самом высоком уровне.

Одним из наиболее важных вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет экспоненциально. Поэтому всегда очень важно сначала определить практически возможный уровень подробного описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры на уровне заместителей генерального директора. Второй уровень процессов обычно рассматривается на уровне основных функциональных единиц предприятия. Третий уровень — уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах и т.д..

Понимание процессного подхода

В настоящее время у профессиональных консультантов по управлению нет единого понимания процессного подхода к управлению бизнесом. В результате клиентам консалтинговых услуг — менеджерам промышленных предприятий — приходится иметь дело с самыми разными подходами и методами. Одни компании активно продвигают методологию управления сбалансированными показателями (BSC), другие — создание так называемой «процессной модели предприятия», используя ARIS, третьи предлагают оптимизировать все существующие процессы за краткосрочную и фиксированную сумму денег, четвертые — призывают немедленно начать внедрение TQM и т.д. Появление ISO 9000:2000 дало серьезный толчок развитию методологии процессного управления, но проблема различных трактовок процесса и процессного подхода не была решена. Некоторые консалтинговые компании включают в перечень своих услуг следующие серии: Описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация ISO и др. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реинжиниринг процессов — это одно, а внедрение системы менеджмента качества на основе процессов — это другое, имеющее мало общего с первым.

Несмотря на разнообразие подходов, следует выделить понимание процессного подхода, основанного на комплексном, системном взгляде на организацию как на совокупность процессов, разработку системы процессного управления с использованием принципов ISO 9000:2000 как наиболее оптимального.

Сеть организационных процессов — этот подход к управлению организацией можно условно назвать «полным» или, точнее, системным подходом к разграничению процессов предприятия, как того требует ISO 9001:2000. Рассмотренный подход основан на следующих четырех основных положениях:

  • Определение процессного и системного подходов применительно к организации;
  • определить процесс (бизнес-процесс) организации;
  • Понять шаги, необходимые для внедрения процессного подхода в организации;
  • Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Концепцию сети или системы процессов довольно сложно определить, поскольку каждый вид деятельности может рассматриваться на разных уровнях детализации. Чтобы не вводить сложные, искусственные определения, такие как: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «подпроцесс» и т.д., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: Сеть процессов — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включая все виды деятельности, выполняемые на предприятии. Таким образом, используя это определение сети (системы) процессов, не имеет значения, сколько процессов распределено на предприятии. Важно то, что все без исключения виды деятельности считаются процессами.

Использование системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации можно назвать «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы менеджмента процессов в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

  • Определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в организации;
  • определить последовательность этих процессов и их взаимодействие;
  • Определите критерии и методы, необходимые для создания уверенности в том, что как сами процессы, так и управление ими являются эффективными;
  • Обеспечить наличие необходимых ресурсов и информации для поддержки внедрения и мониторинга этих процессов;
  • Мониторинг, измерение и анализ этих процессов и осуществление необходимых мероприятий для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Система управления процессами должна учитывать все процессы предприятия, причем реальные процессы, которые не являются искусственно изолированными от деятельности. «Реальность» процессов достигается путем связывания сети (системы) процессов с функциональными единицами предприятия.

Сопоставление «функциональной» и «процессной» организации неверно. Было бы неправильно утверждать, что в иерархической организации не существует процессов. Они есть в каждой организации. Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая система управления, в той мере, в которой она продиктована собственниками, устойчивое, прибыльное функционирование компании в данной перспективе. Если нет, то необходимо что-то менять, особенно в системе управления. В данном случае процессный подход является основным инструментом в наборе основных инструментов, которые руководитель может использовать при планировании реорганизации системы управления. Связывая процессы с функциональными подразделениями, можно добиться следующего:

  • Четкое определение границ процесса (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
  • Четкое определение взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
  • Четко определить владельцев процессов, ответственных за результативность и эффективность каждого процесса.

Эффективность процессного подхода

Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельность и связанные с ней ресурсы управляются как процессы.

Функциональное управление, которое повсеместно использовалось для повышения производительности менеджмента, создало барьеры, разрывы и ямы между частями процессов, разрушив непрерывность создания продукта или услуги. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, и в конечном итоге неэффективными.

Процессный подход, не разрушая полностью функциональное управление (специализация нужна везде, даже в управлении), позволяет связать цепочки процессов, отбросить ненужные цепочки и устранить дублирующие процессы, распараллелить те процессы, которые могут и должны выполняться параллельно.

Для внедрения процессного подхода в компаниях можно и нужно правильно использовать опыт, накопленный в военной промышленности, где, согласно механизму военной приемки, представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и производство продукта от первого до последнего шага. Однако использование опыта военной приемки явно недостаточно для необходимой модернизации отрасли. Фактически, процессный подход, характерный для процесса военной приемки, навязан заказчиком, в то время как он должен быть результатом внутренних потребностей компании для повышения ее операционной эффективности. Поэтому реинжиниринг, то есть перепроектирование используемых процессов, сегодня становится еще более актуальным для компаний и организаций.

В некотором смысле, понимание процессов очень похоже на концепцию алгоритмов. Дело в том, что информационные технологии (ИТ) играют все более важную роль в жизни организаций. И ИТ не понимают никакого другого языка, кроме языка алгоритмов. Во многих областях человеческой деятельности ИТ являются необходимым условием обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Более того, вне контекста ИТ процессный подход уместен прежде всего потому, что он предоставляет широкие возможности для визуализации и, следовательно, вовлечения сотрудников. Следовательно, это феномен процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 этапов:

  1. определить (указать) полную систему процессов, необходимых для управления качеством;
  2. определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействие процессов в этой системе;
  3. Определите ключевые процессы с точки зрения стратегических целей и планов;
  4. Найдите сотрудника, который готов взять на себя ответственность за процесс, и наделите его полномочиями, сделайте его владельцем, хозяином процесса;
  5. определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;
  6. Определить поставщиков процесса и требования к входным элементам процесса, т.е. ресурсам;
  7. Определить критерии для эффективного управления этим процессом и выбрать для этого метрологически валидированное измерительное оборудование;
  8. Планируйте процессы для измерения качества и производительности процессов;
  9. описать сам процесс в виде блок-схемы или диаграммы потоков, принимая во внимание систему управления процессом;
  10. Определите входные и выходные документы по этапам процесса (например, регламенты, должностные инструкции, рабочий журнал и т.д.);
  11. обеспечить информационные потоки, необходимые для эффективного управления и мониторинга процесса;
  12. Проводить регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, связанных с процессом;
  13. систематически выполнять корректирующие и предупреждающие действия для достижения целей процесса;
  14. определить процедуру внесения изменений в процесс.

Мета-процессы обеспечивают систематический подход к идентификации и описанию всех процессов, представляющих интерес не только для качества, но и для менеджмента в целом. Особый интерес, однако, представляют так называемые бизнес-процессы. Для них характерно наличие конкретного клиента, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые существуют до тех пор, пока существует клиент. В основе их организации и систематизации лежит принцип ориентации на потребителя, а не на удобство производителя. А это значит, что, как правило, традиционная организационная структура будет заменена проектным подходом и формой командной работы.

Бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса является разработка и внедрение системы качества в компании. Внешние бизнес-процессы обычно генерируются клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы принимают форму цепочки операций внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент бизнес-процесса как процесс, который имеет своих клиентов и поставщиков, свои входы и выходы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Этика в современном управлении
  2. Методы и модели взаимодействия государства и бизнеса
  3. Классификация управленческих решений
  4. Истоки лидерства: почему люди тянутся к лидерам
  5. Бюрократия организаций
  6. Планирование фондов заработной платы предприятия
  7. Сущность и значение управленческих коммуникаций
  8. Кодекс корпоративного управления
  9. Разработки стратегических управленческих решений
  10. Экономическое управление организацией