Проектирование организационной структуры, факторы, влияющие на ее выбор - Общие вопросы построения организационных структур

Оглавление:

Субъектом государственного управления является государство в целом, но это не означает, что в управлении участвуют все его органы, предприятия, учреждения и организации. Организационная структура государственного управления — это определенный состав, организация и устойчивая взаимосвязь людей, технических и иных средств, выделяемых и расходуемых обществом для формирования и осуществления государственного воздействия и обеспечения жизнедеятельности самого субъекта управления.

Как системообразующий элемент организационной структуры государственного управления, орган власти связан с формированием и осуществлением общественного воздействия.

Существует несколько характеристик государственного органа:

функциональный — государственный орган как структура, выполняющая определенные функции государства;
юридический — как структура, наделенная определенными полномочиями (совокупность функций и полномочий), государственно-властные полномочия;
социологический — государственный орган как коллектив людей, назначенных обществом в порядке общественного разделения труда для выполнения задач в области государственного управления и деятельности.
организационная — конкретная структура рассматривается с точки зрения организации ее элементов и их взаимосвязей в связи с принадлежностью к государственному аппарату Воронин А. Основные принципы проектирования структуры местных органов власти. 2005. № 1. С. 13. .

Государственный орган — это формально учрежденная государством структура власти, которая служит для выполнения определенных государственных функций и наделена государственными полномочиями. В этой связи необходимо различать государственный орган, который создает и реализует управленческие решения, и государственные учреждения, организации и предприятия, которые исполняют и создают материальные, социальные и духовные продукты и услуги.

Основой организационной структуры государственного управления являются органы исполнительной власти. В них сосредоточена практически вся управленческая информация и основные средства государственного принуждения. Поэтому именно практическая деятельность исполнительной власти определяет фактическое направление государственного управления, государственный режим и т.д.

На организационную структуру государственного управления в определенной степени влияет состояние и местоположение (или положение в социальной системе) управляемых объектов. Традиционно в зависимости от объекта в государственном управлении выделяют следующие органы управления.

Об управлении экономическими процессами;
управление социальными и культурными процессами
Управление административными и политическими процессами.

Таким образом, конкретные очертания организационной структуры зависят от различных объективных и субъективных условий и факторов, включая публичные функции государства и проводимую им государственную политику, внутренние условия и факторы самого управления (человеческий потенциал, информационное обеспечение, демократичность, стиль управления) и т.д.

Общие вопросы построения организационных структур

Существует большое количество организационных основ (стандартных модулей) для создания всех типов органов государственного управления с учетом конкретных субъективных и объективных условий и факторов, пригодных для успешного решения управленческих задач.

При формировании определенного типа структуры государственного управления используется несколько организационных рамок:

Линейная основа — создается строго формализованная структура с преобладанием вертикального подчинения государственных органов в виде строгой иерархической пирамиды, с наличием жесткого единоначалия и единства диспозиции, стабильная и эффективная для реализации властных требований. При данной основе построения органа управления обратная связь слабая, наблюдается его узкая направленность, что снижает универсальность и эффективность.

Функциональная основа — государственные органы формируются специально для выполнения определенных управленческих функций, что позволяет подбирать высокопрофессиональных специалистов. Обратной стороной этой основы являются трудности в межфункциональной координации, что ограничивает преимущества специализации в выполнении отдельных функций управления.

Линейно-функциональная основа — сочетание двух предыдущих основ позволяет создать структуру, в которой одни органы принимают управленческие решения и властно их реализуют, а другие обеспечивают их информацией консультативного, статистического, координационного и иного потенциала, что позволяет повысить уровень государственного управления Пикулькин А.И. Система государственного управления. М. 2007. С.213..

Программно-ориентированный подход — в основе структуры лежит цель (комплекс целей), комплексная программа, реализации которой подчинены все элементы структуры и ее взаимосвязи, которая способствует интеграции интеллектуальных, природных, производственных, информационных и других ресурсов для решения актуальных социальных проблем. Эта база была разработана в конце прошлого века.

Матричная база — это тип структуры, обычно ассоциирующийся с территориальным управлением. Сочетает линейное и программно-целевое администрирование. Обеспечивает комплексный подход к управлению на определенной территории и позволяет применять гибкий, быстро адаптируемый подход к активному развитию и динамичному управлению объектами.

Принципиальная схема построения организационной структуры власти включает в себя следующие структурные единицы:

Руководство (например, министры, заместители министров, правление министерства);
специализированные отделы (например, руководители департаментов министерств).
функционально-структурированные подразделения (например, департаменты и отделы министерств, государственные советы)
Вспомогательные и обслуживающие отделы (например, секретариат, бюро, экспедиционные комиссии).

Таким образом, упрощение и удешевление административного аппарата связано со строгим соблюдением государственной кадровой дисциплины, которая предполагает определенный порядок создания и изменения кадров учреждений, организаций и предприятий.

Основные принципы формирования организационной структуры государственного и муниципального управления

Содержание процесса формирования организационной структуры во многом универсально. Она включает формулирование целей и задач, определение состава и месторасположения подразделений, обеспечение их ресурсами (включая численность работников), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, установление и регламентацию форм, методов, процессов, осуществляемых в организационной системе управления. Этот процесс можно разделить на три основных этапа:

Формирование общей структурной схемы административного аппарата;
Разработка состава основных подразделений и связей между ними;
Регулирование организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы является основополагающим во всех случаях, поскольку она определяет основные характеристики управления, а также направление, в котором должно осуществляться более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, методов обработки информации, кадрового обеспечения). Основные характеристики организационной структуры, которые определяются на этом этапе, включают: Цели производственной системы и решаемые проблемы; общая спецификация функциональных и программных целей подсистем для их достижения; количество уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений организации с внешней средой; требования к хозяйственному механизму, формам обработки информации и другие организационные аспекты.

Главная особенность второго этапа процесса проектирования организационной структуры — разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что он предусматривает реализацию организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и целевым программным подразделениям, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям управленческого аппарата, распределение между ними конкретных задач и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления и т.д.), которые организационно разделяют линейно-функциональные и программные подсистемы Зиновьев В. Роль и функции руководителя в государственном управлении // Менеджмент сегодня. 2006. №2. С. 4.. Третий этап — регулирование организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик административного аппарата и процедур административной деятельности. Она включает: определение внутренних элементов базовых отделов (управлений, групп и должностей); определение количества проектов отделов, трудоемкости основных видов работ и квалификационной структуры исполнителей; распределение задач и работ между отдельными исполнителями; определение ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в отделах (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку процедур взаимодействия между отделами при выполнении взаимосвязанных работ.

Совершенствование организационных структур в системе государственных и муниципальных органов

Вертикальные отношения в системе государственных и муниципальных органов существуют не только между линейными членами организационной структуры, но и между функциональными членами, которые связаны отношениями подчинения. Такие отношения проявляются, например, когда руководящие члены, призванные выполнять определенную управленческую функцию, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и т.д.), функционально подчинены (по характеру профессиональной деятельности) аналогичному вышестоящему руководящему члену.

Таким образом, приведенный пример демонстрирует сложную иерархию вертикальных отношений. Сюда относятся так называемые отношения управленческого аппарата, который работает как институт консультантов и помощников под руководством линейного или функционального руководителя. Задачи советников (ассистентов) в данном случае заключаются в разработке рекомендаций и советов.

В то же время они иногда наделяются определенными правами и полномочиями. Например, советнику (консультанту) руководителя может быть разрешено вступать в отношения с руководителями отделов того же департамента от имени и по поручению руководителя, выражая волю и пожелания руководителя. В данном случае помощник осуществляет полномочия, которые возложены на руководителя. Поскольку помощник не имеет таких полномочий лично, он не принимает решений, но его роль заключается в том, чтобы давать рекомендации своему руководителю по конкретным вопросам оперативной деятельности и обслуживания. Поэтому его мнение может быть воспринято руководителями отделов как возможное мнение руководителя отдела.

Это хороший способ обучения и подготовки будущих менеджеров из помощников, способ сэкономить рабочее время топ-менеджеров и освободить их от рутинной, чисто административной работы.

Горизонтальные отношения можно разделить на две категории: во-первых, коллегиальные отношения между сотрудниками одного отдела, подчиняющимися одному начальнику. Во-вторых, параллельные — отношения между сотрудниками из разных отделов, занимающих одинаковое положение в организации и имеющих потребность в обмене информацией, идеями и мнениями Жигалов В.Т. Государственные и муниципальные финансы. М. 2010. С. 117..

Диагональные отношения — это отношения, возникающие между различными уровнями управления, которые не находятся в отношениях прямого подчинения, но взаимодействуют друг с другом для реализации решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений является взаимная информация при поставке товаров, при передаче запросов, обязательных к исполнению, при осуществлении правоохранительных функций и т.д.

Если в организации (отделе, системе органов и т.д.) наблюдаются только линейные отношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если линейные отношения накладываются на функциональные, то организационная структура управления в такой организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем случае всегда предполагается естественное существование линейных отношений и линейных структур управления.

Аналогично, когда в рамках линейной структуры управления создается институт помощников и советников для подготовки соответствующих рекомендаций для руководителя, организационная структура управления называется линейным штабом.

Организационные структуры линейного и функционального управления наиболее типичны для вертикальных управленческих отношений.

Направления развития организационной структуры

При анализе результатов исследования системы управления предприятием были выявлены следующие системообразующие элементы и факторы внутренней и внешней среды предприятия, которые необходимо учитывать при определении организационной структуры. В контексте элементов построения системы наиболее важными являются:

*Организация труда ремонтного и обслуживающего персонала, которая характеризуется неравномерной занятостью;

*Децентрализация управления службами технического обслуживания и ремонта на производстве;

*Низкий уровень квалификации персонала и низкий уровень самоконтроля персонала;

*Отсутствие современных систем автоматизации и управления производственными и управленческими процессами.

Отсутствие современных систем автоматизации и контроля производственных и управленческих процессов; *Совмещение функций собственника и топ-менеджеров компании;

Организационная культура компании характеризуется отсутствием традиций, убеждений и ценностей, разделяемых большинством сотрудников

*Жизненный цикл компании определяется характеристиками спада.

Ограниченные человеческие и финансовые ресурсы также являются сдерживающими факторами для средних компаний.

В этой ситуации необходимо совершенствовать систему управления организационными отношениями. Принимаются управленческие решения по минимальным финансовым и человеческим ресурсам для обеспечения четкого разделения труда, закрепления трудовых функций, степени подчиненности, иерархии взаимодействия между службами и подразделениями предприятия.

Среди перечисленных характеристик и потребностей предприятия — бюрократическая организационная структура. Она обеспечит наиболее четкую систему взаимных функциональных связей между подразделениями, наиболее четкую систему единоначалия и четкую ответственность персонала на всех уровнях взаимодействия.

Следует отметить, что бюрократическая система накладывает наибольшую ответственность за успех, усиливает зависимость результатов деятельности предприятия от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров, не позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся ситуациям и вызовам внешней сферы. Обозначенные в теории менеджмента как недостатки бюрократической организационной структуры, выступают как преимущества в социально-экономической ситуации данной компании.

В целях оптимизации функции управления предприятием считаем возможным включить элементы проектной и матричной структур управления в формирование того типа организационной структуры, который является пионерным для средних предприятий в России.

Например, в компании формируется проектная группа для внедрения автоматизированной системы управления предприятием, которая на первом этапе включает автоматизацию учета, планирования и управления финансами. На этот проект выделены финансовые средства. Учитывая низкий уровень квалификации персонала, для этого проекта были приглашены человеческие ресурсы со стороны. Команда проекта имеет свою структуру, определила свои цели, утвердила планы и графики работ. Менеджер проекта координирует совместную деятельность команды проекта и подразделений компании. После реализации проекта структура проектной команды распускается, ее сотрудники переводятся в структурные подразделения предприятия.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: