Проектирование организационной структуры - Организационное проектирование систем управления

Оглавление:

Структура управления организацией — это упорядоченная совокупность тесно взаимосвязанных элементов, которые формируют основу для функционирования и развития организации в целом.

Ключевыми понятиями систем менеджмента являются элементы, отношения, уровни и полномочия. Элементами ИСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы административного аппарата, в которых работает определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи. Существует два направления специализации элементов МСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются члены управленческой структуры, осуществляющие маркетинг, управление производством, научно-техническим прогрессом и т.д.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией производства, труда и управления и контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются связями, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые имеют характер координации и являются одноуровневыми. Последние являются отношениями подчинения. Они становятся необходимыми, когда система управления является иерархической, то есть когда существуют различные уровни управления, каждый из которых имеет свою собственную цель.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные отношения. Первые — это отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и информационных потоков между так называемыми линейными директорами, то есть лицами, несущими полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные отношения связаны с конкретными функциями управления. Соответственно, такой термин используется как авторитет: Линейный персонал, штабной персонал и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделениями). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Когда члену руководства предоставляется право принимать решения и выполнять действия, обычно выполняемые вышестоящим руководством, он/она получает так называемые функциональные полномочия.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется деятельность:

Распределение различных видов деятельности между компонентами организации.
Координация деятельности этих компонентов.

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно разными способами. Для того чтобы это удалось: выбранные средства (т.е. организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям в данной организации и ее внешней среде.

Проектирование организационной структуры - Организационное проектирование систем управления

Проектирование организационных структур управления

Для достижения целей организации необходимо создать эффективную организационную структуру. Существует несколько точек зрения на формирование СЭМ.

Первая преобладающая точка зрения (А. Чандлер, П. Друкер и др.) предполагает, что структура вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию развития компании, в которой указаны глобальные цели, и только потом создавать СЭМ.

Вторая точка зрения заключается в том, что структура и стратегия могут формироваться одновременно. Например, Альфред Слоун, глава GM (1923-1955), писал, что новая маркетинговая стратегия этой организации, основанная на инновационной сегментации, была сформирована одновременно с дивизиональной структурой (подразделениями), которая была разработана для реализации новой стратегии.

Третья точка зрения заключается в том, что структура компании определяет ее стратегию и может помешать ей провести радикальные изменения. Том Питерс, известный американский консультант по менеджменту, сказал, что А. Чандлер «грубо ошибался»: Не стратегия определяет структуру, а наоборот, стратегия обязательно обуславливает структуру («Чандлер ошибается, на 100% ошибается»). Т. Питерс приводит McKinsey и CNN в качестве примеров компаний, способных к изменениям, потому что их структура позволяет им «изобретать себя заново», что невозможно для большинства организаций.

Вопрос о том, что первично — организационная структура или стратегия — обсуждается и сегодня и напоминает известную философскую проблему, что первично — курица или яйцо. На практике выбор типа OSA, скорее всего, должен определяться поставленными целями, и по мере их изменения он должен меняться соответствующим образом.

Факторы, влияющие на строительство ЭМА, носят ситуационный характер и влияют на решение о строительстве, напр:

Состояние внешней среды — все, что окружает организацию;
Технология, используемая в организации;
Определение целей и стратегии организации.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулирование целей и задач, определение состава и месторасположения подразделений, распределение их ресурсов (включая численность работников), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепление и регламентацию форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления.

В то же время, OSM характеризуется рядом особенностей, которые вызывают значительные трудности при его разработке:

система управления имеет статические характеристики, отражающие форму и структуру управления (организационная схема управления с ее составными элементами и многочисленными связями);
система управления имеет динамику, которая раскрывает содержание процесса управления, т.е. целенаправленную деятельность менеджеров и руководителей
система работает в условиях наличия целей, которые постоянно меняются во времени, в то время как сама структура достаточно консервативна; отсюда требование гибкости и адаптивности, которое неизбежно предшествует проектируемой структуре управления
наличие нестабильного элемента (человека), что создает проблему психологического климата — от него часто зависит гармония (дисгармония) в производственных отношениях.
Все эти особенности, органично сочетающиеся в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением ОСМ, где использование теоретических знаний может быть положено в основу разработанной структуры управления.

Последовательность задач организационного проектирования

Организационная основа системы менеджмента — это структура, в рамках которой происходит процесс управления. Он определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их взаимосвязи и взаимоотношения, форму распределения управленческих решений по уровням. Спроектировать эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором требования объекта управления реализуются наиболее быстро и своевременно. Все это в полной мере относится к трансформации МСУ в изменяющихся условиях внешней среды и трансформации самой организации.

Обобщая требования к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методология проектирования структур должна основываться на научных принципах управления, а также учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и требования, регламентирующие деятельность отдельных подразделений.

Постоянно возрастающая роль научно-технического прогресса в управлении имеет двойное значение. С одной стороны, наблюдаются тенденции отхода от старых традиционных форм организации управления, с другой стороны, появление новых, более сложных форм организации управления, допускающих как вертикальное, так и горизонтальное управление, значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо, прежде всего, четко разграничить функции и ответственность за выполнение определенных задач и работ за счет вертикальных и горизонтальных связей. Правильное распределение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является необходимым условием ее эффективного существования.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию и совершенствованию ОСУ, а значит, необходимость разработки методологии с достаточным уровнем детализации, раскрывающей процесс формирования структуры управления и указывающей четкий путь перехода от одного этапа к другому.

Однако основной принцип научного управления не всегда полезен и может неточно отражать реальные условия труда. Согласно классической схеме, у работника должен быть один начальник, но на практике встречается ситуация, когда работник подчиняется одновременно двум начальникам, при этом одна из этих связей называется «основной», а вторая — «точечной». Также возможно наличие одного главного соединения и второго точечного соединения (с другим менеджером), или соединений равного ранга. Например, матрона отделения может отчитываться перед старшей медсестрой (пунктирная связь), даже если ее непосредственным руководителем является заведующий отделением. На практике пунктирные связи иногда важнее основных связей и встречаются чаще в реальности, чем на организационных диаграммах.

Проблема часто заключается в сложности определения полного набора властных взаимодействий и функциональных отношений на бумаге, в то время как в реальности они существуют и работают достаточно хорошо, не дожидаясь, пока кто-то запишет их в руководство.

Э. Жаке был одним из первых, кто подчеркнул, что организационные схемы не отражают всей полноты отношений в компании; настоящие менеджеры сами точно знают, кто их настоящие начальники и подчиненные, и действуют соответственно. Жаке приводит пример из военной практики: на поле боя формальная иерархия становится неважной, ее следует игнорировать, иначе «пока решается, кто кому имеет право отдавать приказы, все погибнут». Поэтому при проектировании или реструктуризации организационной системы управления необходимо полагаться на здравый смысл, но этот «здравый смысл» должен основываться на устойчивой платформе научных разработок и мирового опыта управления. Добровольность просто неприемлема.

Методы проектирования организационных структур

Проектирование организационных структур управления основывается на следующих основных методах: Аналогия, экспертная аналитика, структурирование целей, организационное моделирование, реинжиниринг бизнес-процессов.

Метод аналогии заключается в использовании опыта работы со структурами управления в аналогичных организациях и предусматривает разработку типичных структур управления в различных типах организаций, определение различных рамок, условий и механизмов применения.

Экспортно-аналитический метод заключается в изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных практиков менеджмента. Целью данного метода является выявление особенностей аппарата управления, возможных недостатков в деятельности различных; конечностей организационных структур, обоснованных рекомендаций по их совершенствованию. На основе экспертного опроса проводится диагностический анализ организационных структур существующих компаний и их оценка. Научно обоснованные формулировки организационных структур формулируются с учетом конкретных ситуаций и условий работы предприятия.

Метод структурирования целей заключается в разработке системы организационных целей, включая их количественную и качественную формулировку, с последующим анализом организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие действия:

1) Разработка системы «дерева целей»;
2) Экспертный анализ предложенных вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой цели.
3) разработка таблиц полномочий и ответственности за достижение целей, как по каждому подразделению, так и по сложным многофункциональным видам деятельности, где установлены границы ответственности (материальные ресурсы, производство, информационные процессы); определение конкретных результатов, за достижение которых установлена ответственность, предоставлены полномочия соответствующим органам управления.
Метод организационного моделирования заключается в разработке формализованных математических, графических, машинных и других представлений распределения полномочий и ответственности в организации, которые составляют основу для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур, согласно взаимосвязи их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических структур управления, которые описывают организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоуровневой оптимизации и др.).
графико-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические представления распределения функций, ответственности, организационных отношений (матрицы, распределение полномочий и ответственности и т.д.)
полноценные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях (эксперименты и т.д.)
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессионные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческого труда от характера организационных задач и других характеристик и др.)
Процесс проектирования организации должен основываться на всей системе используемых методов, с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

Исследование и проектирование структур управления

Организационная структура управления отражает структуру системы управления, содержание которой включает функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и соотношение структурных подразделений внутри каждого уровня.

Организационная структура управления — это полная совокупность элементов объекта управления и органа управления, которые связаны между собой информационными отношениями.

В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений выделяют следующие типы организационных структур:
линейный;
функциональный;
линейно-функциональный;
матрица;
Матричная шкала.

Методология исследования и проектирования структур управления организаций, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой стороны, учитывать личные качества и опыт менеджеров, хорошо владеющих организационными навыками и требованиями, регламентирующими деятельность отдельных подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию или совершенствованию организационных структур и разработки методологии с достаточной степенью детализации уровней управления.

Организационной основой системы менеджмента является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, функции, которые они выполняют, их согласованность и взаимосвязь, количество уровней управления. Структура управления — это организационная форма, в рамках которой осуществляется процесс управления. Сформировать эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором требования объекта управления и поставленные цели и задачи выполняются своевременно и оперативно.

Последовательность задач организационного проектирования системы управления

Организационное моделирование создает большие возможности для исследования и проектирования структуры управления. В основе данного метода исследования лежит кибернетическая модель, позволяющая каждому уровню управления распределять полномочия и ответственность сотрудников, которая является основой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры.

Давайте рассмотрим подробнее, как это осуществляется.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксировано количество уровней, названия и количество функциональных подразделений и т.д. Поэтому первоочередной задачей на начальном этапе проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой проблемы необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, требующую четкого и оперативного управления для повышения эффективности работы всех ее элементов. Долгое время система управления, основанная на линейно-функциональной структуре, вполне справлялась с этой задачей

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: