Производственно-профессиональное обучение - Процесс обучения сотрудников

Оглавление:

Профориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и образовательных мероприятий, направленных на поиск профессии, выявление навыков, интересов, способностей и других факторов, влияющих на выбор или изменение профессии.

Профориентационная работа направлена на оказание помощи молодым людям (в основном учащимся средних школ) и лицам, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом их склонностей и интересов, а также психофизиологических особенностей.

Приведенная выше общая цель включает в себя ряд более конкретных задач. К ним можно отнести:

Информация для заинтересованных лиц, чтобы облегчить им выбор профессии;
Создание условий для развития профессионально значимых навыков будущего сотрудники;

Определение соответствия психофизиологических и социально-психологических характеристик человека, обратившегося за консультацией, профессиональным требованиям.

Основными формами профориентационной работы являются:

Профессиональная подготовка, обучение сознательной потребности работать;
профессиональная информация;
профессиональный совет.

Профессиональное образование — это начальная профессиональная подготовка учащихся, которая осуществляется через уроки труда, организацию кружков, специальные занятия по основам различных видов профессиональной деятельности и т.д.

Карьерная информация — это система мер по ознакомлению студентов и ищущих людей с работа с ситуацией спроса и предложения на рынке труда, перспективы развития деятельности, характер работы по основным профессиям и специальностям, условия труда и его оплата.

Профессиональное консультирование — это помощь людям, заинтересованным выбор профессии и работы путем изучения личности человека, обращающегося за консультацией, для определения состояния его здоровья, направленности структуры способностей, интересов и других факторов.

Качественный уровень профориентации является одним из условий успешной трудовой адаптации сотрудников. Профессиональная ориентация, включая информирование и консультирование, помогает формировать отношения между работниками и организациями на этапах, предшествующих непосредственной адаптации. Различные формы профориентации помогают обеспечить максимально возможное соответствие между требованиями работы и характеристиками человека. Профориентация является еще одним условием успешной адаптации сотрудников к будущей работе. Это престижность и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека.

Престиж характеризует оценку деятельности в соответствии с социально принятой шкалой ценностей. Привлекательность определяет желательность профессии или специальности для потенциального работника. Чем выше престиж и привлекательность работы, тем сильнее желание работника остаться на этой работе. В то же время следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна сформировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентации.

Процесс обучения сотрудников

Достижение высоких результатов в руководстве организацией возможно только в том случае, если руководимые люди обладают знаниями, навыками и соответствующим отношением, необходимыми для того, чтобы сделать их усилия эффективными и результативными.

Когда нужные люди наняты, обучение становится важным фактором, обеспечивающим развитие у них навыков, компетенций и отношения, необходимых для эффективной работы.

Руководитель, в сотрудничестве со специалистом по обучению, должен сделать следующее:

определить соответствующие требования;
Обеспечить необходимую организацию процесса обучения;
обеспечить мониторинг его эффективности.

Профессионалы используют так называемую модель для организации процесса обучения

Обучение. Это циклическая модель с циклом, похожим на циклы, существующие в других видах проектной работы.

С небольшими изменениями он может быть использован в качестве основы для работы как специалистов по обучению, так и линейных менеджеров.

Потребности организации в обучении должны быть проанализированы специалистом по человеческим ресурсам или отделом обучения в соответствии с общими операционными целями организации и политикой планирования человеческих ресурсов. Это предполагает определение, в консультации с линейными руководителями, потребности в обучении для конкретных групп сотрудников организации. Это должно включать анализ ожидаемого влияния обучения на цели деятельности организации.

Это очень полезно при определении потребностей в обучении для анализа критических случаев в отделе. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении проводится на уровне самого рабочего места. Здесь главное — определить все функции и действия, которые выполняют сотрудники при фактическом выполнении конкретной работы.

Должностная инструкция, подробно расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих видов деятельности на требуемом уровне.

Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует сотрудничества между отделом кадров, сотрудником и его руководителем. Каждая сторона привносит свой взгляд на проблему, который определяется ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Рассмотренные выше уровни выявления потребностей в обучении формируют основу для систематической модели обучения. Кроме того, важно учитывать, чего хотят люди, что им нужно для их личного развития.

Чтобы адекватно определить потребности в профессиональном развитии, каждая из участвующих сторон должна понимать, какие факторы способствуют возникновению потребностей в развитии персонала организации. Этими факторами являются:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, правительство);
Развитие техники и технологий, приводящее к появлению новых продуктов,
Изменения в стратегии развития организации;
Создание новой организационной структуры;
осваивать новые виды деятельности.

Кадровая политика компании, в частности, политика обучения, оказывает особенно сильное влияние на количество денег, выделяемых на обучение, и на выбор методов и видов обучения, которые финансируются. Один из способов убедить руководство увеличить ресурсы на обучение — рассматривать обучение как инвестицию, а не как невозвратные затраты. Этот подход характеризуется концепцией «человеческого капитала». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по человеческим ресурсам.

При таком подходе обучение оценивается как любой другой капитальный проект.

При таком подходе работодатели уже с большей вероятностью организуют обучение и обеспечивают максимальную отдачу от своих инвестиций. Руководители должны проявлять больший интерес к решению таких вопросов, как покрытие расходов на обучение, снижение расходов на текучесть кадров, подбор персонала и оценка навыков и знаний сотрудников.

Цели обучения формируют основу для создания подробного учебного плана, содержание которого зависит от количества и типа целей обучения. Определение целей обучения позволяет ответить на следующие вопросы:

Когда и в течение какого времени будет проходить обучение?
Какой метод обучения является наиболее подходящим?
Кто может предложить лучшее содержание курса и, соответственно, его содержание, обеспечить обучение?
Где лучше всего их держать?

Обучение персонала как необходимое условие эффективного организационного развития

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, навыками и соответствующим отношением сотрудников. Если отбор персонала осуществляется на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей должностей, на работу принимаются люди, обладающие необходимыми знаниями и навыками, то важнейшим фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.

Обучение, развитие персонала — важнейшее условие успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс и глобальная конкуренция предъявляют новые требования к качеству образования. Научное управление организацией сегодня не является гарантией эффективного управления. Ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, окончивший университет в середине прошлого века, мог не заботиться о профессиональном развитии до конца своей трудовой биографии — хватало институтского багажа; знания выпускников начала века устаревали за 30 лет, современным инженерам приходится переучиваться гораздо быстрее. Парадигма стабильности знаний, основанная на накопленном и систематизированном опыте, информации и профессиональном подходе к образованию, должна быть пересмотрена в сторону междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности и развитие творческих навыков. Качество образования в рамках непрерывного образовательного процесса имеет первостепенное значение.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребности в нем за последние тридцать лет заставило ведущие компании столкнуться с задачей обновления навыков своих сотрудников. Организация профессионального развития стала основной функцией управления человеческими ресурсами, а ее бюджет стал крупнейшей статьей расходов после заработной платы для многих компаний. Такие компании, как IBM, Motorola и General Motors, ежегодно тратят миллиарды долларов на повышение квалификации и обучение своих сотрудников и даже создали для этих целей собственные постоянные университеты и институты.

Непрерывное профессиональное развитие не менее важно и для малых предприятий — их успех сегодня также зависит от способности сотрудников усваивать и применять новые навыки и знания на рабочем месте.

В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой сложный, многоуровневый процесс подготовки работника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур для профессионального развития персонала используются различные мероприятия: семинары по стратегическому менеджменту для руководства компании; обучение в бизнес-школах для перспективной молодежи; изучение иностранных языков для сотрудников отдела маркетинга; ротация рядовых

Сотрудники и менеджеры и т.д. Для управления профессиональным развитием создаются специальные системы — управление профессиональной подготовкой, подготовка лидерского резерва, развитие карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большую значимость для организации.

Перспективы профессионального обучения за рубежом

Сегодня непрерывное обучение сотрудников стало нормой в ведущих мировых компаниях. Многие исследователи предсказывают, что к 2000 году средний работник в 500 крупных компаниях будет тратить около 53 часов в год на программы обучения, субсидируемые компанией. Однако, исходя из имеющихся данных, этот прогноз не вполне соответствует реальной потребности компаний в образовании. Например, уже в 1995 году каждый сотрудник Texas Instruments потратил более 40 часов на курсы повышения квалификации (по сравнению с 25 часами в 1990 году). Motorola планирует увеличить норму непрерывного образования до 200 часов в год на сотрудника.

Программы подготовки и переподготовки рабочей силы действуют в 76% американских компаний с 500 и более сотрудниками. Например, корпорация General Motors ежегодно тратит 80 миллионов долларов на переподготовку рабочей силы. Помимо прямого влияния на финансовые результаты за счет повышения профессиональных навыков, инвестиции в профессиональное развитие помогают создать благоприятный климат в организации, повысить мотивацию сотрудников и лояльность к организации, а также обеспечить преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая свою квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и за ее пределами. Это особенно важно в условиях стремительно стареющей рабочей силы. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, повышает уверенность в себе.

Зарубежный опыт обучения персонала

Для иностранных групп характерна организация специальных центров, обеспечивающих специализированное обучение. В частности, существуют отраслевые центры во Франции и межзаводские центры в Германии, которые обычно являются мощными подразделениями группы компаний. Программы обучения соответствуют требованиям компаний и связаны с процессом структурной реорганизации и технического перевооружения производства.

Иногда «кустовые» образования объединяются в так называемый бассейн. Считается, что это дешевле и эффективнее, чем пользоваться услугами кадровых агентств. Например, Ford Motor Corporation и Renault of France полностью обеспечивают себя квалифицированным персоналом за счет собственных ресурсов.

Когда речь идет о содержании тренинга, обычно выбираются области с наибольшим приоритетом. В Siemens, например, обучают 50 дефицитным профессиям, в Krupp персонал проходит 4 уровня в зависимости от квалификации и базовой профессиональной подготовки, а в General Electric сеть обучения включает 1000 курсов, индивидуализированных для разных категорий сотрудников.

Профессиональное обучение обычно курируется профессиональными ассоциациями, которые тесно сотрудничают с консалтинговыми фирмами, благотворительными фондами, некоммерческими организациями. Они формируют базу данных учебных программ и проводят их аккредитацию, определяя степень соответствия последних требованиям отрасли.

За рубежом существуют оценочные центры для оценки менеджеров. Задача центров — выявить потенциальные способности сотрудников с помощью экспертов и на основе специальных тестов и упражнений. Существует 3 группы оценок: Оценка работника (потенциал); требования к работе (стандарты); фактическое выполнение работы (результат). С помощью их сравнений анализируется необходимость тренингов, обучения или других организационных мер.

В США и Японии широко распространена ротация, т.е. систематически организованная смена должности менеджеров всех рангов. Менеджер, продемонстрировавший организаторские способности в той или иной сфере деятельности, переводится на другую работу с тем же уровнем ответственности, но с другими функциями или окружением, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация также может быть использована для молодых специалистов в качестве ознакомления с различными аспектами деятельности компании и ее отделов, а также для повышения уровня их информированности.

Поскольку персонал является важнейшим ресурсом производства, компании ставят перед собой задачу оптимально его использовать, прежде всего, за счет повышения его качества, включая программы найма, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и обучения. Единая кадровая политика основана на тщательно проработанных нормах, определяющих требования к персоналу, детальной регламентации порядка работы с ним, внедрении стандартных процедур работы с персоналом.

Переход на новые технологии требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний и переподготовкой сотрудников. Предполагается, что дешевле переобучить работника, чем заменить его.

Основным недостатком обучающих программ является отсутствие экономических знаний.

Система переподготовки и повышения предпринимательских навыков может быть рассмотрена на примере США. Это можно представить следующим образом:

Краткосрочные курсы в бизнес-школах и университетах (2-4 недели);
Вечерние курсы, предназначенные для обучения сотрудников высшего и среднего управленческого звена;
Американская ассоциация менеджеров, ориентированная на работников низшего и среднего звена управления;
внутренние курсы повышения квалификации;
Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированное обучение по программам, разработанным компаниями;
Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между компаниями и бизнес-школами и университетами;
Переподготовка на рабочем месте предполагает формирование групп сотрудников, которые проходят обучение, разбирая конкретные рабочие ситуации;
Американский институт мировой торговли Ночная школа .

Экономика США выросла на 2,1% за счет роста школьного образования, на 0,4% за счет роста населения и на 0,5% за счет роста капитала.

В быстро меняющейся среде сотрудников необходимо обучать различными способами, а непрерывное образование также является фактором стабилизации рабочей силы в компании.

На странице курсовые работы по педагогике вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Педагогика».

Здесь темы рефератов по педагогике

Читайте дополнительные лекции: