Пути командообразования и его роль в современной компании - Типология и факторы формирования команды

Оглавление:

Командное управление, т.е. управление, осуществляемое посредством формирования и функционирования управленческих команд как формы коллективного управления, основано на процессе делегирования полномочий. Почти все организации делегируют менеджерам разных уровней ответственность за более широкий круг задач, чем они могли бы решить лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создается форма коллективного управления, основанная на перераспределении ответственности. Однако, как отмечают Вудкок и Фрэнсис, такая децентрализация оказывается сложной для многих руководителей. Они боятся, что важные аспекты будут проигнорированы или выполнены неправильно, поэтому у них возникает искушение взять на себя все важные задачи.

В успешных управленческих командах принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора ограничивается созданием необходимых условий, определением границ пространства решений и предоставлением необходимого совета в трудном случае.

Команда — это небольшое количество людей (обычно 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к осуществлению совместной деятельности; обладают взаимодополняющими навыками; несут ответственность за конечные результаты; способны менять функционально-ролевые назначения (выполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность себя и партнеров к сообществу (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, которые принадлежат к различным областям организации и работают вместе над решением конкретных проблем.

Суть команды — это общая приверженность всех членов команды. Для такой приверженности необходима некая цель, в которую верят все члены команды, — ее миссия. Миссия команды должна включать элемент, связанный с победой, превосходством и движением вперед. Существует разница между целями команды и ее предназначением (миссией): цели команды позволяют отслеживать продвижение к успеху, в то время как миссия, имея более глобальный характер, придает смысл и энергию всем конкретным целям.

Команда становится командой только тогда, когда она признает себя главной. Подотчетность команды — это определенное обещание, которое лежит в основе двух аспектов эффективных команд: Обязательства и доверие. Взаимная подотчетность не может возникнуть в результате принуждения, но когда у команды есть общая цель, задачи и подход, взаимная подотчетность становится естественным компонентом.

Важно, чтобы команда обладала сочетанием взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

технические или функциональные знания;
Умение решать проблемы и принимать решения;
Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.)

Отношения в команде, которые традиционно включают такие понятия, как «локоть», «партнерство» и «товарищество», могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Есть много примеров, когда успешные деловые партнеры не терпели друг друга, когда дело касалось других сфер общения.

Типология и факторы формирования команды

Команды обычно различают по нескольким критериям. Одна из наиболее распространенных классификаций основана на том, что показатель — это тип деятельности, которую должна выполнять команда. Различают следующие типы команд:

участвующих в подготовке рекомендаций. Это проектные группы, группы аудита, группы качества или группы безопасности. Такие команды всегда должны начинать работу быстро и конструктивно и разрабатывать окончательную формулировку, чтобы их рекомендации могли быть реализованы;
занимающийся непосредственным производством чего-либо. Деятельность такой команды обычно не имеет ограничений по времени. Чтобы эффективно управлять ими, важно сосредоточиться на продуктивности команды;
управление процессом. Для команды такого типа важно правильно определить конкретные цели, поставленные перед ними, которые отличаются от целей всей организации.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование команды как организационной формы коллективного управления.

Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется естественным, что такая характеристика, как характер совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами как одна из основных при формировании команды. Характер задания (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, навыков и умений, которыми должны обладать члены команды; график выполнения задания; степень контроля рабочей команды со стороны руководства.

Следующий важный параметр построения команды связан с характеристиками внешней организационной среды, с которой взаимодействует команда.

В управлении командой принято говорить не о среде, а об организационном и культурном контексте существования команды. Она подразделяется на внешнюю и внутреннюю. К внешним относятся такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов головной организации в управлении деятельностью коллектива; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; степень их неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры организации учитываются такие аспекты, как: степень формальности, требуемой при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы подчиненных; значение, придаваемое соблюдению распорядка дня, одежде, личным качествам; наличие правил и принципов работы или акцент только на результатах; тщательность и продолжительность планирования работы.

Внутренний культурный контекст команды характеризуется описанием следующих показателей: Командные нормы, принимаемые и разделяемые всеми участниками; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командные процессы — координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов и принятию решений, внешние связи); организация распределения ролей. Можно сказать, что процесс формирования команды — это процесс формирования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Характеристики личного стиля лидера в общении с другими членами команды также оказывают большое влияние на командные процессы. Рассмотрим набор характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера мы понимаем характерные черты, которые определяют всю систему отношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает ценность содействия способности подчиненных руководить собой. Самый подходящий лидер — это тот, кто может вести других так, чтобы они сами вели себя. Человека, способного на такое лидерство, авторы называют суперлидером.

Людьми также могут руководить: сильный лидер, который оказывает влияние с помощью санкций, силы, формальной власти; трансактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила общения, тем самым организуя эффективную работу и поддерживая собственный статус; герой-провидец, который влияет на людей силой своего убеждения; страстные личности, которые могут предлагать другим высокие цели и вести членов группы к ним.

Формы контекста внутренней команды

Взаимодополняющее соответствие всех трех выявленных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющих формирование групповых субкультур, позволило выделить четыре основные формы внутриорганизационного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «круг», «команда».

«Комбинат». Важнейшей психологической особенностью этой субкультуры является беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, используя рабочий термин организационных консультантов, командирам. Причиной подчинения является страх потерять свое место в группе и возможность потерять работу в головной организации, поскольку группы с таким типом субкультуры возглавляют люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на следовании традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, где действия членов группы четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутренняя структура группы достаточно жесткие. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия групповых решений определяется местом субъекта во внутренней иерархии группы. Решения принимаются в результате баланса влияния различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда остается за ним.

«Клика». Такая группа состоит из людей, которые абсолютно доверяют своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательской среде на ранних стадиях развития организации — это тот, кому просто доверяют и внутренне готовы следовать за ним. Он влияет на своих последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-провидец сочтет нужным создать в группе лидерское подразделение, это будет служить главным образом для усиления харизмы лидера и закрепления общего видения членов группы. Она может поддерживать своих членов и регулировать распределение общих ресурсов, при этом принципы и нормы распределения также должны быть согласованы с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет нечеткие границы: в кризисных ситуациях она легко распадается на малые группы. Члены организации реализуют в ней свои интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценностями в такой организации являются индивидуальное творчество, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласие с видением лидера, готовность к инновациям. Индивидуальные интересы выше групповых. Информация рассматривается как общее знание, которое не нуждается в экстернализации. Отсутствие жесткой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям устремлений лидера.

«Круг». Для этой субкультуры характерно строгое распределение полномочий и сфер деятельности внутри команды, высокая степень формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируется правилами и процедурами, которые редко меняются. Источником влияния является статус. Ведущими значениями являются синхронность, параллелизм, предвосхищение. Каждый должен знать, что делать, и делать то, что ему говорят. Все идут по одному и тому же пути.

Каждый должен чувствовать себя частью организации и идентифицировать себя с ней. Функции и обязанности выполняются почти автоматически. Среди сотрудников существует чувство безопасности, чувство приверженности и заинтересованности в углублении специализации и оттачивании навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, остальные помехи сводятся к минимуму, повседневная работа заботится о себе сама. Основная задача лидера типа «трансактор или наставник» — организовать общение между профессионалами. Его эффективность зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

«Команда». Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем и хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на выполнение задач, цели меняются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: Соответствующие люди и соответствующие ресурсы привлекаются с точки зрения наиболее быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципе взаимозависимости. Лидерство основано на создании условий для контакта и сотрудничества. Лидерство выступает в качестве катализатора группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность работы команды определяется индивидуальным успехом в сочетании со способностью интегрировать личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Матричный принцип внутренней организации делает команды легко адаптируемыми: в зависимости от задачи формируются отдельные подгруппы, которые можно легко переформировать.

Управление группой с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников и сложностью достижения оптимального баланса между внешним контролем и независимостью рабочей подгруппы. Лидер должен быть гибким и уверенным в себе и своих сотрудниках. Влияние в коллективе основывается не на статусе или должности, а на профессионализме и компетентности.

Обычно команда воспитывает у своих членов такие навыки, как способность совершенствоваться в каждом аспекте деятельности команды и ценность постоянного развития.

Фазы развития команды

Давайте рассмотрим этапы развития команды. Создание команды в данном случае относится к эволюции от формальной, утвержденной руководством структуры лидерства к рабочей группе с субкультурой «команда». Существует 4 стадии развития команды:

адаптация. С точки зрения деловой активности он характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе члены группы ищут оптимальный способ решения задачи. Межличностные взаимодействия носят осторожный характер и приводят к образованию диад, наступает фаза верификации и зависимости, которая предполагает ориентацию членов группы на характер действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством осторожности и сдержанности. Эффективность команды на этом этапе низкая, потому что члены команды еще не знают друг друга и не уверены друг в друге.
группировка и сотрудничество. Этот этап характеризуется формированием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание заключается в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым к ним содержанием задания, в результате выявления несоответствия личной мотивации индивидов целям групповой деятельности. Происходит эмоциональная реакция членов группы на требования задания, что приводит к образованию подгрупп. Во время формирования группы групповое самосознание начинает зарождаться на уровне отдельных подгрупп, формируя первоначальные внутригрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро осознают невозможность эффективного решения проблем без общения и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию моделей общения и межгрупповых норм, применимых к группе в целом. Здесь впервые возникает сплоченная группа с ярко выраженным «мы-чувством».
нормализация деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормализуется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерной особенностью развития группы на этой стадии является отсутствие межгрупповой активности. Процесс изоляции сплоченной, хорошо подготовленной, единой группы в организационном и психологическом отношениях может превратить ее в автономную группу, характеризующуюся уходом от своих целей и эгоизмом.
функционирование. С точки зрения бизнеса, эту фазу можно рассматривать как фазу принятия решений через конструктивные попытки успешно решить поставленную задачу. Функционально-ролевая корреляция связана с формированием ролевой структуры команды, которая является своего рода резонатором, через который разыгрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, характеризующегося высокой степенью готовности, организационным и психологическим единством, характерным для командной субкультуры.

Методы и теоретические подходы к развитию команды

Индивидуальное консультирование, т.е. работа с трудными проблемами, возникающими в связи с существованием в организации.

Непосредственное формирование команды — активное участие команды в планировании организационных изменений (команда определяется как группа из более чем двух человек, которые динамично взаимодействуют, взаимозависимы и сосредоточены на общей цели/задаче. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет конкретную функцию в команде).

Построение отношений между командами. В организации может быть несколько отдельных и независимых групп, из которых должны быть сформированы команды. В этом случае консультирование фокусируется как на процессе формирования команды, так и на построении отношений между командами, поскольку отношения между командами могут способствовать эффективности организации и быть источником удовольствия или разочарования для отдельных людей.

Для проведения процесса командообразования необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на проведении такого рода мероприятий. Роль консультанта заключается в том, чтобы помочь группе понять свои собственные процессы, развивая и совершенствуя навыки и способности группы.

Убедитесь, что команда допускает проведение некоторых формирующих мероприятий членами команды, руководством или консультантами:

Неограниченное доминирование лидера;
враждующих подгрупп;
неравное участие и неэффективное использование ресурсов группы;
Жесткие или дисфункциональные групповые нормы и процедуры;
наличие жестких оборонительных позиций;
Отсутствие творческого подхода к решению проблем;
ограниченное общение;
Разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе для решения проблемных ситуаций.

Существует четыре основных подхода к развитию команды: ориентированный на цель (объективный), межличностный (межличностный), ролевой и проблемный.

Целевой (ориентированный на достижение цели) подход — позволяет членам группы лучше управлять процессом выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут носить стратегический характер или устанавливаться в зависимости от специфики деятельности, например, как изменение производительности или оборота, или как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — фокусируется на улучшении межличностных отношений в группе и основывается на том, что межличностная компетентность повышает эффективность существования группы как команды. Она направлена на повышение доверия в группе, содействие совместной поддержке и улучшение коммуникации в команде.

Ролевой подход — обсуждение и переговоры между членами команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды пересекаются. Поведение команды можно изменить, изменив их производительность, а также индивидуальное восприятие ролей.

Проблемно-ориентированный подход к развитию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированной серии встреч по фасилитации процесса (с привлечением внешнего консультанта) с группой лиц, объединенных общими организационными отношениями и целями. Содержание процесса предполагает последовательную разработку процедур решения проблем команды, а затем достижение главной цели команды. Считается, что помимо развития такой способности у всех членов команды, деятельность по формированию команды должна быть направлена на решение основной задачи — развитие навыков межличностного общения, а также может включать постановку целей и прояснение функционально-ролевых отношений. Можно выделить два типа команд: постоянные, «функционирующие» команды, которые имеют опыт совместной работы и включают лидера-руководителя и подчиненных; специальные команды, которые формируются заново в связи с организационными структурными изменениями, слияниями и задачами.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: