Разработка и принятие управленческих решений - Типы решений, которые принимает менеджер

Оглавление:

Реальные ситуации, складывающиеся в современной общественно-политической жизни нашей страны, и особенно в экономической деятельности, все чаще можно охарактеризовать одним словом — сложные.

Такие трудности можно объяснить довольно простыми обстоятельствами. Во-первых, это «нетрадиционные», слабо изученные новые проблемы — многих из сегодняшних проблем раньше просто не существовало. Не меньшее значение для сложности выработки решений в современных условиях имеет многомерность последствий принимаемых решений, неполнота данных о самих возможных последствиях, необходимость уметь хотя бы представить себе эти последствия. Кроме того, можно отметить неоднозначность среды принятия решений (политические, экономические и социальные властные отношения) и высокую динамику всех процессов, а также повышение роли личности в процессе разработки и исполнения решений.

В таких условиях интеллектуальные способности человека могут естественным образом вступить в конфликт с объемом информации, которую необходимо собирать и обрабатывать в процессе управления бизнесом или компанией. Повышается риск неудачи процесса управления.

Проблема принятия управленческих решений давно привлекает внимание исследователей и менеджеров на разных уровнях. Вопросы процесса, рационализации, повышения качества управленческих решений актуальны для них, прежде всего, из-за большого давления на предприятие со стороны его внешней среды, характеризующейся усилением конкуренции, повышением сложности и неопределенности условий экономической деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, увеличением риска, повышением цены ошибок, более серьезными экономическими последствиями, которые могут повлечь за собой неверные решения. Но при всех различиях производственно-экономических условий и характера проблем, с которыми сталкивается управленческий персонал в разных социально-экономических формациях, принципы и методы обоснования хозяйственных решений, рассматриваемые в научно-прикладном плане, являются именно той областью, в которой общие черты управленческих закономерностей, отражающие их организационно-техническую сторону, проявляются в достаточно значительной степени.

Принятие решений является неотъемлемой частью человеческой деятельности в любой сфере: политической, экономической, личной и так далее. Существует множество определений принятия управленческих решений. Вот некоторые из них:

Решение заключается в выборе альтернативы.

Решение — это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

Управленческое решение — это инструкция к действию (перечень конкретных необходимых действий) для приведения системы (объекта) в желаемое состояние.

Приведенные определения подразумевают, что существует проблема и/или ситуация, которую необходимо решить или изменить.

Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, результаты его деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию или результату.

Принятие управленческого решения всегда связано с наличием назревшей проблемы в конкретной ситуации. Ситуация, в которой проявляется проблема, называется проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию. Если ситуация угрожает существованию объекта (или/и системы управления), ее обычно классифицируют как острую или критическую ситуацию.

Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, можно разделить на три типа (группы) проблем. Первая группа состоит из проблем, связанных с тем, что результаты функционирования организации на данный момент не обеспечивают достижения цели. Ко второй группе относятся проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижение ее целей. К третьей группе относятся проблемы, возникающие из-за изменений во внешней среде или внутренних возможностях организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.

Суть задачи принятия решения заключается в разработке плана действий для решения конкретной проблемы.

Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций управления.

Решение проблемы — это процесс, состоящий из последовательности последовательных действий. Процесс начинается с возникновения (распознавания) проблемной ситуации и заканчивается реализацией выбранного решения и оценкой результата устранения проблемы. Период времени от признания проблемы до реализации решения по ее устранению (решению) называется управленческим циклом.

Типы решений, которые принимает менеджер

Каждый человек в организации должен принимать различные решения, но для менеджеров всех уровней этот процесс является основным аспектом их работы. Принятие решений является неотъемлемой частью управления организацией любого типа. Решения, которые принимает руководитель при управлении деятельностью организации, принято называть управленческими или организационными решениями.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить обязанности, возложенные на него должностью.

При принятии управленческих решений менеджер может выделить 4 основные роли: Предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по заключению соглашений. Эти и другие роли (межличностные, информационные), а также принадлежность конкретного менеджера к определенному уровню и функциональной области управления в организации определяют содержание решаемых им проблем и принимаемых решений.

Существует два типа организационных решений: запрограммированные решения и незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение — это результат выполнения определенной последовательности шагов или действий, подобно решению математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в таких случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в рамках ограниченного числа альтернатив, предоставленных организацией. Запрограммированные решения основаны на типовых (запрограммированных) процедурах применения определенных действий для решения проблем, которые имели место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании программируемого решения является степень структурированности конкретной проблемы, к которой применяется решение. Для хорошо структурированной проблемы к ее решению можно применить стандартные процедуры для соответствующих модулей. Менеджеру не нужно тратить усилия и ресурсы на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированное решение требуется, когда проблемы или способы их решения являются новыми (нет прецедента или опыта), они внутренне неструктурированы, или в них задействованы ранее неизвестные факторы. Поскольку невозможно заранее составить программу действий (последовательность конкретных шагов) для таких решений, менеджер должен сначала разработать процесс принятия решений (например, достижение организационных целей, улучшение структуры и мотивации, улучшение продукции и т.д.).

Приведенные выше типы решений (запрограммированные и незапрограммированные) представляют собой два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с исходными особенностями конкретной ситуации, и наоборот — любое незапрограммированное решение, как правило, может иметь стандартные (запрограммированные) процедуры. Реальные решения лежат между ними. Поэтому в практике управления программированные и непрограммированные решения обычно называют преимущественно программированными и преимущественно непрограммированными решениями, соответственно.

Все управленческие решения в той или иной форме оказывают негативное воздействие на отдельные процессы, результаты или на организацию в целом, если они затрагивают всю организацию. Поэтому управленческое решение всегда предполагает компромисс между положительными и отрицательными последствиями. Компромисс основан на принципах, сформулированных Робертом Кацем, которые сводятся к следующему:

Выбранная альтернатива может иметь (возможно, значительные) недостатки.

Эффективные лидеры не позволяют неадекватности возможных решений (принятых решений) парализовать их волю.

В большинстве случаев непринятие решения хуже, чем плохое решение.

В некоторых случаях лучше отложить принятие решения.

Подходы к принятию решений

При принятии решения необходимо учитывать два основных аспекта:

Принять решение обычно легко (вы выбираете курс действий), а принять хорошее решение — трудно;
Принятие решений — это психологический процесс, поскольку человеческие решения не всегда логичны: поведение человека иногда обусловлено логикой, а иногда эмоциями. Поэтому принятие решений может быть очень разным (от спонтанного до высоко логичного). Поэтому принятие решений может основываться на различных подходах.

В практике управления выделяют три подхода: интуитивный, суждение и рациональный.

При интуитивном подходе и интуитивных решениях выбор делается на основе ощущения, что данный способ решения проблемы является наилучшим («правильным»). Лицо, принимающее решение (ЛПР), не анализирует и не взвешивает все «за» и «против» каждого альтернативного варианта решения.

С точки зрения статистики, шансы сделать правильный выбор при интуитивном подходе (без какого-либо обоснования) невелики.

Решения на основе суждений подразумевают выбор, при котором определение наилучшей альтернативы (варианта) для возможного решения определяется знаниями или накопленным опытом лица, принимающего решение. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в аналогичных прошлых ситуациях, чтобы предсказать результат альтернативного выбора в текущей ситуации. Полагаясь на опыт и здравый смысл, он обычно выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа принятия организационных решений высоко ценится в менеджере, и его опыту придается большое значение, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. Суждения являются основой для принятия многих решений в повседневном управлении. Они всегда основаны на здравом смысле, определяются знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор наилучшего решения, основанного на суждениях (и опыте), происходит не всегда. Поэтому очень важно понимать, что одного суждения недостаточно для принятия решения в сложной или уникальной ситуации. В этом случае осуждение может оказаться не очень хорошим помощником. Чрезмерная зависимость от опыта смещает решения в сторону, которая более знакома руководителю по его прошлым действиям (последствиям). Это предубеждение может заставить менеджера упустить из виду новую альтернативу, которая может быть более эффективной в новой ситуации. Страх перед новыми решениями и сферами деятельности может привести организацию к катастрофе.

Рациональное решение является более объективным в принятии управленческих решений. Однако это требует дополнительной работы, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

Главное отличие рационального решения от решения, основанного на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (т.е. выбор альтернатив) принимается на основе и под влиянием объективного анализа как самой проблемы, так и альтернатив решения.

Важные шаги и рациональная модель решения

Принятие решений — это процесс, который осуществляется поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулировка целей решения, формулировка ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения. Процесс принятия рационального решения с учетом этих основных элементов можно представить в виде упрощенного алгоритма.

Диагностика проблемы — это первый шаг к ее решению. Диагностика позволяет определить суть проблемы. В принципе, проблема может быть двух видов: проблема возможного отклонения от желаемого результата (в настоящем или будущем) или поиск и использование новых возможностей. В первом случае решение носит характер устранения причины недостижения цели (или недостижения желаемого результата в будущем), во втором случае проблему можно рассматривать как потенциальную возможность, а само решение будет представлять собой проактивное управление. Определение характера проблемы позволяет нам сформулировать конкретную цель (или цели) принятия решений.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений является необходимым шагом в генерировании возможных решений, которые могут быть реализованы. Многие возможные решения проблем организации могут быть нереальными (т.е. не могут быть реализованы), потому что отдельный менеджер или организация в целом могут не иметь достаточных ресурсов для решения проблемы. Кроме того, причины проблемы могут быть внешними по отношению к организации, которые менеджер не может изменить. Ограничения в принятии решений сужают возможности для поиска решений. Поэтому необходимо определить характер таких ограничений. Помимо выявления ограничений, необходимо также определить критерии (стандарты), по которым должны оцениваться альтернативы при выборе решения.

Признание альтернатив является необходимым условием для принятия рационального решения. Чтобы выбрать оптимальное или близкое к оптимальному решение, необходимо (если это возможно) сформулировать все технически осуществимые альтернативы, которые могли бы устранить как причины проблемы, так и саму проблему. Сокращение альтернатив может привести к тому, что лучшая альтернатива не будет рассмотрена. Оценка альтернатив проводится для того, чтобы впоследствии принять рациональное управленческое решение.

Чтобы определить модель процесса принятия решений, давайте подробнее рассмотрим основные этапы формирования и принятия рационального решения.

Анализ проблемы и формирование целей решения проводится в два этапа, так как в организации все составляющие взаимосвязаны, и часто бывает сложно полностью определить всю проблему на основе выявленных симптомов. Основное содержание работы на каждом этапе можно сформулировать следующим образом

Первый этап включает в себя работу, связанную с распознаванием и определением симптомов узких мест или возможностей. Наиболее распространенными симптомами являются: низкая прибыль, снижение продаж, недостаточная производительность и качество, высокие затраты, конфликты и высокая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявив их, можно определить и описать проблему в общих чертах. Это, в свою очередь, позволяет ограничить количество факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. Также следует избегать действий, направленных на устранение симптомов.

На втором этапе проводится работа по более детальному анализу причин и определению природы всех симптомов, выявленных на первом этапе. Это требует дополнительного сбора и анализа соответствующей информации (внутренней и внешней). Большее количество информации не обязательно улучшает качество решения. Поэтому следует определить и проанализировать информацию о конкретной проблеме, имеющей непосредственное отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также конкретную цель или сроки возможного разрешения проблемы (выделение релевантной информации). По результатам этого анализа, с учетом соответствующей информации, необходимо сформулировать проблему как цель для достижения желаемого результата при реализации решения.

Формирование ограничений и критериев для принятия решения также содержит свои рабочие этапы. Во-первых, необходимо определить и изолировать общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное количество сотрудников для устранения проблемы, необходимость в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, сильная конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на осуществимость возможного варианта. Во-вторых, определить и сформулировать ограничения конкретного лица, принимающего решения, и исполнителя (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив с целью выбора лучшей из них.

Определение и оценка альтернатив и выбор решения (лучшего варианта из представленных) является наиболее трудоемкой и ответственной частью принятия управленческих решений. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР), редко имеет достаточно знаний или времени, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Поэтому руководитель обычно ограничивает количество альтернатив, которые необходимо серьезно рассмотреть, чтобы быстрее решить проблему. Чем сложнее проблема, тем шире должен быть диапазон возможных решений. Для этого проводится глубокий анализ сложных проблем, включая выявление последствий.

Оценка альтернатив проводится в два этапа: предварительная оценка во время формирования альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, устраняющих проблему.

Следует иметь в виду, что количество и качество альтернатив увеличивается, если идентификация этих альтернатив отделена от фактической оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразно генерировать как можно больше идей решений и их возможной реализации самостоятельно. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая мозговой штурм.

Перед принятием окончательного решения следует дополнительно оценить вероятные результаты внедрения, поскольку без обратной связи проблема может быть не решена.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений влияют факторы, отражающие характеристики лица, принимающего решение, внешнюю среду, включая условия определенности, риска или неопределенности и связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязь решений и другие факторы.

Личные оценки менеджера могут включать субъективное ранжирование важности, качества или хорошести, поскольку все управленческие решения (не только те, которые связаны с социальной ответственностью и этическими вопросами) строятся на фундаменте системы ценностей человека. У каждого человека есть своя система ценностей, которая определяет его поступки и влияет на принимаемые им решения.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, препятствующие межличностному и внутриорганизационному общению, влияют на принятие решений менеджерами. Наличие и серьезность проблемы также могут восприниматься по-разному. Из-за информационной перегрузки и текущих проблем менеджеры могут не воспринимать возможности, когда они возникают. Менеджеру может показаться, что руководитель расстраивается, когда ему сообщают о фактической или потенциальной проблеме. То есть то, как руководитель общается с подчиненными, сильно влияет на поведение подчиненных. Может существовать мнение, что «проблема плохая», потому что гораздо важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть конкретную альтернативу из-за предрассудков, симпатий или антипатий к человеку и т.д.

Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который относится к степени уверенности, с которой можно предсказать результаты, поскольку менеджер должен прогнозировать результаты при различных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности, включая негативные последствия.

Решение принимается при определенных условиях, когда менеджер знает исход каждой из альтернативных возможностей (например, инвестирование средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминированными (а результаты, оцениваемые в этих условиях, — детерминированными). В условиях определенности существует альтернатива.

Решения, основанные на риске, — это решения, исход которых неопределен, но вероятность каждого исхода известна. Руководство обязано рассматривать уровень риска как критический фактор. В этом случае сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Желательным способом определения вероятности является объективность. Вероятность является объективной, если она может быть определена математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность определяется объективно, если имеется достаточно информации, чтобы сделать предсказание статистически правдоподобным.

Во многих случаях организация не может получить надежную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет ей с высокой степенью вероятности определить, что может произойти. В этой ситуации менеджер может вынести суждение о вероятности возникновения альтернатив с некоторой субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных исходов, отражающих возможные положительные и отрицательные последствия наступления событий, связанных с этой неопределенностью. Это происходит в том случае, когда факторы, подлежащие рассмотрению, настолько новые и сложные, что о них невозможно получить достаточную соответствующую информацию. На практике очень мало управленческих решений приходится принимать в условиях полной неопределенности. В условиях неопределенности есть две возможности:

Получить дополнительную соответствующую информацию и повторно проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто снижает новизну и сложность проблемы.
Действуйте в соответствии со своим опытом, суждениями или интуицией и исходите из вероятности событий.

Время и меняющаяся окружающая среда. Со временем все обычно меняется. Поэтому решения должны приниматься и реализовываться до тех пор, пока информация и предположения, на которых основаны решения, остаются актуальными и правильными по отношению к организации и ее окружению.

Учет негативных последствий. Принятие управленческих решений — это во многом искусство эффективного компромисса, когда выигрыш в одних последствиях приводит к проигрышу в других. Проблема принятия решения перед лицом возможных негативных последствий заключается в том, чтобы взвесить недостатки конкретного решения против его преимуществ для достижения наибольшего общего выигрыша. При выборе критериев для принятия решения негативные последствия следует интерпретировать и использовать в качестве ограничений.

Информационные ограничения. Информация — это данные, которые собираются для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимозависимы. Важные решения влияют на организацию в целом, а не только на конкретный вид деятельности. Способность видеть, как решения связаны друг с другом и взаимодействуют в системе управления, становится все более важной по мере продвижения менеджера по иерархии власти. Менеджеры на более низких уровнях иерархии организации, которые демонстрируют способность видеть взаимозависимость решений, часто являются кандидатами на повышение.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: