Разработка регламента бизнес-процесса - Методы управления проектами: от концепции до плана

Оглавление:

По определению, проект — это ограниченное по времени начинание по созданию уникального продукта или услуги. Это определение было актуально много лет назад и остается актуальным сегодня, но за последние десятилетия взгляд на управление проектами и его место в жизни организации кардинально изменился. Как же начинается проект? Существует множество различных сценариев, но в основном их можно свести к двум типичным сценариям. Первый — это ответ на конкретную потребность, требование, которое должно быть выполнено. Вторая начинается по принципу «Спасайся, если сможешь!», когда привычный ход событий оказывается под угрозой и для спасения ситуации требуются непривычные решения. На первых этапах проекта всегда присутствует некоторый хаос; задача грамотного управления — привести этот хаос в порядок, создать определенную систему действий, которая позволит организовать процесс. Создание концепции проекта — это первый шаг к упорядочиванию хаоса, шаг, позволяющий придать смысл деятельности, рассчитать ее этапы и спланировать ее. По сути, концептуализация — это построение содержания проекта, деятельность, которая предшествует детальному планированию, созданию общей схемы процесса. Следует отметить, что этап концептуализации играет особенно важную роль в проектах, где степень новизны очень высока. Когда проект включает в себя разработку нового продукта, процесс внедрения редко носит линейный характер. На этапе концептуализации очень важно, чтобы было хотя бы несколько вариантов решения проблемы. Чем больше вариантов, тем больше вероятность того, что будет найдено наилучшее решение проблемы. На этом этапе многое зависит от того, кто будет реализовывать проект, то есть от опыта разработчика и творческого потенциала людей, которые будут работать над проектом.

Суть разработки проекта заключается в рассмотрении вариантов решения проблемы, их фильтрации. Предложенные варианты оцениваются с точки зрения возможности реализации и соответствия ресурсам клиента. В результате этого процесса выбирается наилучший вариант, который устраивает и клиента, и разработчика с технической, временной и финансовой точек зрения.

На этапе создания концепции проекта руководителю очень важно стимулировать творческий потенциал исполнителей. Часто говорят, что творчество — это спонтанный процесс, требующий озарения и вдохновения и не поддающийся стимуляции. Однако современное управление проектами предлагает методы, стимулирующие людей к творческому поиску. Конечно, несомненно, можно «включить креатив», и идеи польются как из рога изобилия. Но можно создать среду, которая побуждает людей к исследованию. Вот некоторые принципы создания такой среды.

При любой загруженности необходимо выделять свободное время для самостоятельной разработки идей дизайнерам, программистам и другим специалистам, в деятельности которых творчество имеет большое значение. В некоторых организациях существует практика так называемых независимых рабочих дней, когда работник не обязан соблюдать общий режим деятельности.

Разработчикам очень важно знать, что организация принимает все меры для защиты их прав интеллектуальной собственности. В противном случае у вас есть обоснованные опасения, что кто-то другой снимет сливки с ваших идей.

В организации должна существовать политика быстрого тестирования идей. Чем короче промежуток времени между генерацией идей и их экспериментальной проверкой, тем выше удовлетворенность тех, кто генерирует идеи. Потому что люди понимают, что их творчество востребовано и не пропадет в рутине бюрократических процедур.

Руководство организации должно найти способы поощрения творческой активности сотрудников. Речь идет о поиске средств для проведения экспериментальных разработок, формировании действующей системы внедрения инновационных разработок и материальном и моральном стимулировании творческих работников.

В связи с тем, что методы управления проектами сильно зависят от масштаба (размера) проекта, времени реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и среды реализации.

Методы управления проектами: от концепции до плана

Давайте рассмотрим основные типы специальных проектов.

Малые проекты — это небольшие, простые и ограниченные по масштабу проекты. Примерами типичных малых проектов являются опытные заводы, небольшие промышленные предприятия, модернизация существующих производственных мощностей. Небольшие проекты допускают ряд упрощений в планировании и реализации, а также в составе проектной команды. В то же время сложность исправления ошибок, допущенных из-за недостатка времени, их устранение требует очень тщательного определения масштабов проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчетности, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие большое количество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем на реализацию. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (развитие республики, экономические зоны), межотраслевыми (затрагивающими интересы нескольких секторов экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях власти: государственном, межправительственном, республиканском, региональном, муниципальном.

Мегапроекты характеризуются рядом особенностей:

высокие затраты;
капиталоемкость — требования к финансированию таких проектов обычно требуют нетрадиционных форм финансирования, как правило, через консорциум компаний;
трудоемкость — 2 млн. рабочих часов на проектирование, 15-20 млн. рабочих часов на строительство;
продолжительность реализации: 5-7 лет и более;
необходимость участия других стран;
удаленность операционных районов и, следовательно, дополнительные затраты на инфраструктуру;
влияние на социально-экономическую обстановку в регионе и даже в стране в целом.

Наиболее типичными примерами отраслевых мегапроектов являются проекты, реализуемые в топливно-энергетическом комплексе, особенно в нефтегазовом секторе. Такие системы трубопроводов связывали нефтегазоносные районы крайнего севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами.

Сложные проекты подразумевают технические, организационные или ресурсные задачи, требующие нетривиальных подходов и более высоких затрат на их решение. Конечно, на практике встречаются и «странные» варианты сложных проектов, где преобладает один из вышеперечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное количество участников проекта, сложные схемы финансирования — все это суть сложности проекта.

Краткосрочные проекты обычно осуществляются на предприятиях по производству новинок различного типа, пилотных заводах, перепланировочных работах. На таких объектах заказчик обычно соглашается на увеличение конечной стоимости проекта по сравнению с начальной, так как он больше всего заинтересован в скорейшем завершении работ.

В бездефектных проектах улучшение качества является доминирующим фактором. Стоимость таких проектов обычно высока и измеряется сотнями миллионов, а иногда и сотнями миллиардов долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно характеризуются высокой сложностью и стоимостью. Они характеризуются важной ролью в экономике и политике стран, для которых они разработаны. Эти проекты обычно основаны на взаимодействии установок и навыков обоих партнеров. Совместные предприятия часто создаются между двумя или более партнерами для решения этих типов задач под совместным контролем. В этом процессе каждый партнер вносит свой вклад и в той или иной мере участвует в прибыли.

Цель и реализация проекта

Различают общую цель (также называемую миссией) проекта и цели первого (и последующих, если применимо) уровня, подцели/цели, действия и результаты.

Миссия — это общая цель проекта, явная причина его существования. Он указывает на статус проекта, служит ориентиром для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Также говорят, что миссия — это основная цель проекта с точки зрения его будущих основных услуг или продуктов, его основных рынков и преобладающих технологий.

Стратегия проекта является центральным звеном в разработке курса действий для достижения результатов проекта, определенных в формулировке миссии и системе целей. Создание стратегии проекта можно разделить на три последовательные операции: Стратегический анализ; разработка и выбор стратегии; реализация стратегии:

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. От внешней среды следует ожидать либо угроз, либо возможностей для проекта (так называемый SWOT-анализ).

К экологическим факторам относятся:

Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)
Наличие ресурсов (наличие, доступ.)
Экономические (инфляция, процентные ставки, обменные курсы, налоги)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законодательство)
Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
Политические (внешние, внутренние, экономические)
Окружающая среда (уровень загрязнения, деятельность)
Конкуренты (количество, размер, сила).

Внутренняя среда включает в себя: Целевые рынки (ниша, в которой работает компания, круг ее клиентов); Маркетинговые исследования (наличие специалистов, маркетинговый бюджет); Продажи (объем продаж, скидки); Каналы распределения (как, через кого продается); Производство (оборудование, технологии, площади); Человеческие ресурсы (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура); Закупки (поставщики, условия и системы поставок); Исследования и разработки (уровень, бюджет); Финансы (структура капитала, оборот, ликвидность, финансовое положение); Ассортимент продукции (степень диверсификации). Начиная с миссии, целей организации, стратегия разрабатывается на основе результатов SWOT-анализа.

Разработка и выбор стратегии происходит на трех различных организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, удержания или сокращения)
бизнес-стратегия (стратегия конкуренции за определенный продукт на определенном рынке). Стратегия проекта разрабатывается как часть бизнес-стратегии, то есть отвечает на вопрос, как продукты проекта будут конкурировать на рынке. Конечно, выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации.

Существует три основных подхода, используемых при разработке бизнес-стратегии:

стратегия лидерства по издержкам:
стратегия дифференциации (уникальность в каждом направлении):
стратегия фокусирования на определенных областях (группа клиентов, ассортимент продукции и география продаж):

Функциональная стратегия (должна быть разработана для каждого функционального подразделения для уточнения выбранной стратегии проекта).

Поэтому при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на следующие основные аспекты: географическое положение, где будет действовать проект; выбор стратегии бизнеса; выбор рыночной позиции (доли рынка) и расчет времени, необходимого для достижения этой цели; определение базового комплекса «продукт — рынок» для разработки маркетинговой концепции; функциональное назначение и сфера применения планируемых продуктов; выбор оптимальной группы потребителей; основные характеристики продуктов, которые будут способствовать успеху, с учетом.

Реализация стратегии

Реализация стратегии подразумевает, прежде всего, необходимость определенных изменений в организационной структуре и культуре. Поэтому в дополнение к организационной структуре управления часто необходимо создавать специальные координационные механизмы: Проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высоким риском) группы.

Ключевым элементом стратегии является фактор организационной культуры, который включает в себя:

Видение (философия) организации;
Доминирующие значения;
Стандарты и кодексы поведения;
Ожидание предстоящих перемен; процедуры и поведенческие ритуалы.

Пример реализации проекта: Одной из последних модных тенденций в бизнесе является реализация CRM-проекта. CRM (Customer Relationship Management) означает управление взаимоотношениями с клиентами.

Появление CRM продиктовано развитием конкуренции на рынке и, как следствие, стремлением компаний поддерживать долгосрочные отношения с клиентами

Рассмотрим пример взаимодействия с клиентами в бухгалтерской фирме, работающей на украинском рынке. Согласно ряду критериев, компания выбирает категорию особо важных (V.I.P.) клиентов. Потеря лояльности таких клиентов может поставить под угрозу весь бизнес. При работе с V.I.P. клиентами существует специальный регламент сотрудничества: менеджер должен встречаться или разговаривать по телефону с представителем V.I.P. клиента не реже одного раза в две недели. Даже если для звонка нет деловой причины, менеджер должен совершить классический звонок вежливости. Кроме того, менеджер должен лично поздравлять клиента со всеми праздниками и лично контролировать выполнение просьб, обращенных к компании представителями клиента.

Частота контактов менеджера с клиентами V.I.P. или скорость, с которой служба отвечает на запросы клиентов, являются элементами правил обслуживания клиентов. Такие правила являются основой для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

Если вы думаете о реализации CRM-проекта, то, скорее всего, у вас на уме есть хотя бы одна из следующих целей:

Повышение продуктивности продаж (сделки должны закрываться быстрее, процент успеха должен увеличиться).
Повышение доходности клиентов (клиент должен пользоваться несколькими услугами компании в течение длительного времени).
Расширение доли рынка (эффективность маркетинговых кампаний должна увеличиваться, положительные отзывы о компании должны передаваться из уст в уста).

CRM — это набор правил взаимоотношений с клиентом, который позволяет реализовать клиентоориентированную стратегию компании. Компании стремятся организовать бизнес-процессы таким образом, чтобы клиент получал одинаковое качество услуг при общении с отделом продаж, маркетинга или обслуживания. Как правильно сформулировать цель проекта, какие этапы необходимо пройти при подготовке, что сделать, чтобы CRM-проект был успешным — вот перечень основных вопросов, с которыми сталкивается компания при внедрении CRM-системы.

Подготовка бюджета проекта

Современный менеджер должен обладать разносторонними знаниями и навыками, чтобы сбалансировать достижение финансовых и нефинансовых целей компании. Практически каждый менеджер имеет дело с финансовой информацией, поскольку ему приходится работать с бюджетами, рассчитывать затраты, управлять стоимостью проектов и т.д. Руководителям проектов также приходится согласовывать финансовые отчеты по проектам с отчетностью организации, и на них часто возлагается финансовая ответственность за итоговые показатели. Поэтому каждый менеджер должен знать язык финансового менеджмента хотя бы на уровне понимания информации, используемой для принятия решений.

Давайте сначала введем некоторые понятия, используемые при планировании стоимости проекта.

Оценка (трудозатрат) затрат — это объективный, основанный на информации прогнозный расчет (трудозатрат) затрат на выполнение работ, характеризующихся определенной степенью неопределенности.

«Объективная информация» в данном определении означает, что существует некая основа для такого расчета, а «неопределенность» означает, что определенные характеристики могут в итоге принимать различные значения в некотором диапазоне.

Рабочие усилия — это физические или умственные усилия сотрудника проекта. (Труд всегда измеряется в человеко-часах). Во многих областях применения большинство проектных смет будет представлять собой смету трудозатрат. Когда мы покупаем ресурсы на стороне, мы не видим сметы трудозатрат, но они все равно существуют.

Стоимость (ценность) — это мера использования ресурсов: вам нужно платить сотрудникам и подрядчикам, покупать или арендовать оборудование. (Затраты всегда выражаются в денежных единицах), но также могут быть выражены в трудочасах. Одним из преимуществ использования денежных единиц вместо трудочасов является то, что вы можете использовать этот метод для сравнения проектов или работ в одном и том же проекте.

Бюджет — это средство контроля или измерения в менеджменте. Бюджет — это вид плана в виде денежных показателей, хотя может быть составлен и бюджет работы или времени.

Бюджеты проектов не являются абсолютными цифрами, по крайней мере, они не должны быть тактическими. Если предположить, что бюджет проекта составляет 1 миллиард долларов, то все, кто участвует в проекте, должны понимать, что эта цифра является целевой. Это сумма, которую руководитель проекта ожидает потратить на основе имеющихся у него данных. Если есть возможность потратить меньше и при этом достичь целей проекта, то именно так и следует поступить. Но если окажется, что нужно потратить больше, чем необходимо, тогда необходимо и уместно обсудить, стоит ли потратить больше, или ограничить содержание продукта, или предпринять какие-то другие действия. Бюджеты проектов должны основываться на оценках затрат, но оценки и бюджеты — это разные вещи. В проекте может быть несколько бюджетов: бюджет затрат, бюджет времени, бюджет ресурсов, бюджет оборудования и так далее. Руководитель проекта, который оценивает эффективность только по выполнению бюджета затрат и расходов, вряд ли будет успешным в долгосрочной перспективе.

Цена — это деньги, которые вы должны заплатить кому-то за что-то. Цены всегда выражаются в денежных единицах и могут отражать ставки (например, $100 в час) или общие суммы ($500 000 за весь проект). Ценообразование — это бизнес-решение, обычно основанное на оценке затрат, но оценка — это не цена; когда мы продаем кому-то продукт или услугу, мы можем установить цену, которая выше или ниже нашей оценки затрат.

Базовая линия или базовый бюджет — это почти синоним бюджета. Однако есть два тонких различия: во-первых, базовая линия проекта обычно делится на временные фазы; во-вторых, термин базовая линия подразумевает определенный уровень формального утверждения. Мы можем создать бюджет для проекта, но он не станет базовым, пока его не утвердят соответствующие участники проекта. Мы должны помнить, что базовые линии проекта содержат утвержденные изменения. Поэтому, если нам нужно обсудить базовую линию, мы должны исключить позднее утвержденные изменения.

Точность сметы в данном случае не означает математическую точность, погрешность в 20-30 часов часто является вполне приемлемой для работы, которую необходимо выполнить в ближайшие несколько недель.

При выполнении работы, связанной с определением стоимости проекта, мы руководствуемся тремя основными концепциями: Себестоимость, цена, прибыль. Конечно, эти понятия знакомы каждому, так как широко используются в повседневной жизни.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: