Разработка системы мотивации персонала на предприятии

Оглавление:

В управлении человеческими ресурсами мотивация рассматривается как процесс, который активизирует мотивы сотрудников (внутренняя мотивация) и создает стимулы (внешняя мотивация), чтобы заставить их работать эффективно. В данном контексте термины стимул и мотивация также используются как синонимы термина мотивация. Цель мотивации — создать комплекс условий, заставляющих человека выполнять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Идеи о том, как мотивировать сотрудников к работе, претерпели значительные изменения в практике управления. Долгое время считалось, что материальное вознаграждение является единственным и достаточным стимулом, побуждающим работника к эффективному труду. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников и убедительно доказал взаимосвязь между производительностью и ее вознаграждением. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне выявили значительное влияние других — психологических — факторов на производительность труда. Со временем появились различные психологические теории мотивации, которые пытаются рассмотреть детерминанты и структуру мотивационного процесса с разных точек зрения. В результате, так называемая политика «кнута и пряника» была заменена разработкой более сложных систем мотивации сотрудников к труду, основанных на результатах теоретического исследования.

Современные теоретические подходы к мотивации базируются на концепциях психологической науки, изучающей причины и механизмы целеустремленного поведения человека. С этой точки зрения мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, основанная на взаимосвязи между человеческими потребностями, мотивами и целями.

Общую характеристику мотивационного процесса можно представить, определив термины, используемые для его объяснения: Потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, который нуждается в предмете, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленному на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или состояние, к которому человек стремится.

Можно определить достаточно широкий спектр потребностей, которые лежат в основе мотивации труда и влияют на организационное поведение и эффективность работы человека.

Мотивация как управленческая задача реализуется через систему стимулов, то есть каждое действие подчиненного должно иметь для него положительные или отрицательные последствия в плане удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение команды может позволить менеджеру создать мотивационную структуру, с помощью которой он будет осуществлять воспитание команды в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических задач менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией сотрудников, являются:

Высокая текучесть кадров
Высокая конфликтность
Низкий уровень исполнительской дисциплины
Низкое качество работы (брак)
Иррациональность поведенческих мотивов действующих лиц
Слабая связь между результатами работы и стимулами
Небрежное отношение к работе
Отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников
Проблемы «социального сотрудничества» в практике компании
Низкая эффективность влияния лидеров на подчиненных.
Низкий уровень межличностного общения
Нарушения в производственном процессе
Трудности в создании сплоченной команды
Слабые карьерные перспективы, отражающиеся на рабочем тонусе сотрудников
Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
Низкая эффективность нормативных методов описания работы
Неудовлетворенность работой сотрудников
Низкий профессиональный уровень сотрудников
Отсутствие инициативы со стороны сотрудников
Работники негативно оценивают деятельность руководства
Неудовлетворительный морально-психологический климат
Неадекватно оборудованные рабочие места
Организационная путаница
Недостаточное внимание к подготовке резерва и стажировкам
Неразвитость объектов социально-культурной сферы компании
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
Неадекватная система стимулирования труда
Несоответствие между фактическим поведением исполнителя и ожиданиями руководителя от него.
Низкий моральный дух в коллективе.

Проблемы в управлении персоналом, амбициозные люди, карьерный рост и многое другое.

Построение эффективной системы стимулирования требует изучения теоретических основ мотивации и используемых в настоящее время систем стимулирования.

В современном обществе мотивация основывается на выводах и механизмах психологии. Первыми, кто сосредоточился на психологических свойствах человеческой деятельности, были содержательные теории мотивации, которые появились вскоре после теорий «кнута и пряника» и тому подобных. С тех пор мотивационные теории пытались максимально учесть различные потребности и мотивы деятельности людей и постоянно пытались выявить новые и преобладающие мотивы, побуждения и потребности.

Современные содержательные теории мотивации сосредоточены на определении перечня и структуры потребностей людей.

Процедурные теории мотивации считаются самыми современными теориями мотивации, они также признают мотивационную роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека прилагать усилия для достижения различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, которые образуют иерархическую структуру.

Основные теории мотивации

Теория МакКлелланда вводит потребности во власти, успехе и принадлежности в дополнение к потребностям, определенным в классификации Маслоу.

Теория Герцберга основана на анализе факторов, которые воздействуют на человека в процессе работы и влияют на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (вознаграждение, межличностные отношения, тип контроля — они лишь препятствуют развитию неудовлетворенности работой) и мотивационные (чувство достижения, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации необходимо включить именно второй тип факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожидания (основным побуждением людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивация должна осуществляться путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным побуждением к деятельности людей является оценка справедливости деятельности и вознаграждения за нее, именно воспринимаемая степень справедливости определяет усилия, которые люди тратят на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера-Лауэра (согласно этой модели, эффективность работы и степень затраченных усилий зависят от оценки работником ценности вознаграждения и его уверенности в его получении).

Системы стимулирования, используемые в современной деловой практике, весьма разнообразны и зависят от многих условий как объективного характера (экономическая ситуация в стране, уровень безработицы, цены, социальное обеспечение и т.д.), так и более конкретных обстоятельств (уровень квалификации работников, их чисто человеческие характеристики, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте, и «…фактор, который мотивирует определенного человека упорно трудиться сегодня, может помочь «выключить» того же человека завтра. Никто точно не знает, как работает мотивационный механизм, насколько сильным должен быть мотивационный фактор, когда он срабатывает, не говоря уже о том, почему он срабатывает». Поэтому управление человеческими ресурсами постоянно исследует и разрабатывает различные стимулы к труду, разрабатывает новые методы и системы организации стимулирования.

Научные и учебные издания по тематике менеджмента содержат достаточно подробный анализ и пересмотр классических теорий мотивации в соответствии с современными условиями, а также разработку новых теорий.

Таким образом, в настоящее время широко используется партисипативный подход к мотивации персонала, в рамках которого реализуются компенсационные программы, направленные на повышение внутренней мотивации и заинтересованности сотрудников в рабочем процессе путем расширения их полномочий в деятельности компании. Основные формы: Участие сотрудников в доходах и прибыли компании, участие сотрудников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению человеческими ресурсами в стратегическом менеджменте, который основан на ролевом подходе к взаимодействию между человеком и организацией.

На наш взгляд, все перечисленные теории могут быть применены в российских условиях, необходимо лишь проанализировать специфику конкретных людей, групп людей, к которым применяется мотивация, и на этой основе выбрать необходимый метод мотивации. Следует учитывать, что структура потребностей в нашем обществе, а также основные факторы деятельности в связи с кризисным и переходным состоянием общества имеют ряд особенностей (неудовлетворенные первичные потребности у большинства людей, но в то же время способность людей работать без оплаты, либо в силу вторичных потребностей, либо по привычке и т.д.), поэтому при применении любых методов мотивации, основанных как на содержательной, так и на процессной теориях, необходимо адаптировать их к конкретной ситуации и особенностям

Сегодня в журналистской литературе существует множество разработок, которые подробно рассматривают вопросы, процессы и методы стимулирования.

Например, в статье Верхоглазенко приводится вариант рабочей позиционности, которая, по мнению авторов, является оптимальной основой для формирования условий, способствующих мотивации по отношению к работнику.

Нарушение негласного «контракта»

При приеме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализации личных мотивов и определенную «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разными: от возможности ходить куда-то и каждый день общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Часто деньги не являются доминирующим фактором в этой сделке со стороны кандидата, но во время собеседования принято делать акцент на компенсационном пакете. Специалисты по подбору персонала не забывают также обсудить возможность реализации (насколько это возможно) внутренних мотиваций кандидата. Но мало что говорится о реальной «среде», в которую попадает кандидат — потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а рекрутеры либо имеют секреты, о которых никто не знает, либо описывают работодателя только в розовых тонах. Среда» может включать в себя множество факторов, от внешнего вида офиса и графика работы до особенностей коллектива и обязанностей, возложенных на сотрудника. Это приводит к тому, что у потенциального сотрудника появляются завышенные ожидания, которые противоречат тому, что на самом деле происходит в компании. Вскоре после начала работы сотрудник понимает, что обучение носит формальный характер, перспектив роста нет, а коллектив представляет собой замкнутую группу сотрудников, не допускающую посторонних. Результат один и тот же — внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и воодушевленного кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с затуманенными глазами.

Рекомендации по предотвращению этого демотивирующего фактора: как можно более реалистичная информация в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование навыков работника, которые он сам ценит.

Опытные менеджеры знают, как опасно нанимать специалиста, который слишком квалифицирован для предложенной ему должности. Даже если он вдруг согласится на эту работу по личным причинам (например, по финансовым соображениям), через несколько месяцев ему станет скучно, и он начнет использовать свои нереализованные таланты и навыки. Пока он не найдет другую работу, которая больше соответствует его профилю, вам, вероятно, придется терпеть его попытки «ублажать» начальников, которые не более квалифицированы, чем он, или совать везде свой нос со своими советами, его надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим необразованным дуракам». Однако наивно думать, что существует идеальное соответствие между кандидатом и работой — опытные рекрутеры знают, что лучший кандидат обычно еще чего-то не знает (или не умеет), но обладает каким-то не указанным в описании вакансии навыком. В результате организации почти всегда обучают новичков чему-то (явно или неявно, т.е. «понемногу»), откладывая на потом те навыки, которые не пригодятся. Бездумное отбрасывание таких навыков со временем приводит к высокой степени демотивации — когда в итоге туда попадают те навыки, которые ценит сам сотрудник.

Рекомендации по предотвращению этого демотивирующего фактора: Одно из решений заключается в том, что разнообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто дает возможность «смахнуть пыль» с неосновных навыков и знаний сотрудников. Это могут быть временные, проектные задачи, которые занимают мало времени (а иногда и в нерабочее время), но они дают понять вашему сотруднику, что вы цените его разнообразные навыки и не дадите ему забыть ничего полезного, что он знал раньше.

Один из самых тривиальных примеров: Сегодня существует достаточно большое количество специалистов, которые не являются лингвистами и при этом достаточно хорошо владеют одним или несколькими иностранными языками. В то же время их работа часто практически не требует применения этих знаний. Без практики язык канет в Лету, а этот навык сейчас довольно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-то информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью из области специалиста — и он не так часто будет думать, что «застрял в этой дыре» и забывать лучшее из того, что знал.

Игнорирование идей и инициатив

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «кипят» новыми идеями — от улучшения методов работы до перестановки мебели в офисе, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление на клиента. И нередко эти идеи просто отбрасываются в сторону, отчасти потому, что они с подозрением относятся ко всему новому, а отчасти потому, что они не хотят отказываться от привычного распорядка работы, даже если он неэффективен.

Рекомендации по предотвращению этого демотивирующего фактора: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы их стоило продолжать в их первоначальном виде, они часто могут стать источником вдохновения. И всегда объясняйте, почему вы считаете, что та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

Отсутствие чувства принадлежности к компании.

Этот демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне компании или вспомогательного персонала. У таких сотрудников часто складывается впечатление, что для руководства они являются людьми второго сорта, которые работают на компанию только ради денег. Получается, что промоутер, работающий по временному контракту и не чувствующий себя частью компании, может «пускать пузыри» во время большого наплыва клиентов в торговом зале.

Рекомендации: Чувство сопричастности к общему делу и командный дух — очень сильный мотиватор. Они жертвуют своим собственным временем и интересами и готовы много работать для достижения целей компании. Поощряйте их к участию в мероприятиях компании и информируйте их о том, что происходит в компании. Еще один момент, о котором следует помнить: эта проблема может коснуться не только фрилансеров, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых отделов.

Отсутствие чувства достижения, отсутствие видимых результатов, отсутствие личностного и профессионального роста.

В ситуации, когда специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, монотонная рутинная работа через некоторое время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, кто не любит разнообразия. День за днем меняется, а содержание работы остается тем же, что и год, два, три года назад, нет никакого вызова в задачах. Анализируя годы, проведенные в компании, работник обнаруживает, что кроме обычной зарплаты он ничего не получал. Особенно болезненным для людей творческих профессий является отсутствие интересной, «сложной» работы.

В другом случае, работа, которая построена таким образом, что конечный результат виден только в конце длительного периода времени, является демотивирующей. Может пройти несколько лет, прежде чем работник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и выдержки работать безрезультатно в течение такого длительного периода времени. Человек может бросить на полпути.

Рекомендация: для сотрудников, работающих в «рутинной» области, создавать эпизодические проекты — краткосрочные задания, часто в областях, связанных со специализацией сотрудника. Это разбивает рутину и позволяет им чему-то научиться. Для долгосрочных проектов — всегда разделяйте их на «осязаемые» фазы, активно формулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте их. Последний пункт настолько важен, что мы решили включить его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Предположим, сотруднику удается получить очень выгодную для компании работу, но никто в компании не замечает этого, потому что считает, что так и должно быть. Как, по-вашему, отреагировал бы этот человек? Возможно, компания обычно не замечает его достижений или выделяет определенных сотрудников. Или руководство сильно переоценивает критерии, используемые для оценки работы сотрудников?

Рекомендации: Радуйтесь «победам» своих сотрудников. Поощряйте их в этом, возможно, не всегда финансово, но всегда словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе работника.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, а точнее, изменения статуса сотрудника в организации, который дает ему авторитет, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархической структурой. Например, если на должность супервайзера претендуют до 15 торговых представителей, то в такой ситуации, как правило, даже отличный сотрудник может просидеть на своей должности несколько лет. Многие транснациональные компании по производству потребительских товаров предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей продвижения по службе, но все же не могут гарантировать высокую мотивацию и лояльность своих сотрудников. В результате сотрудники уходят на более высокие должности в другие компании. Не маловажным демотиватором является субъективность руководства при принятии решений о переводе сотрудников. Поставьте себя на место сотрудника, который слишком долго оставался на своей должности и явно перерос ее, в тот момент, когда вакантное место заполняется другим человеком.

Рекомендации: В этом случае целесообразно использовать различные уловки для изменения статуса без смены должности, например, управление временным проектом.

Особое внимание в современных условиях, по мнению экспертов, следует уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя сегодня она часто остается в стороне. Такая беспечность приводит к негативным последствиям и мешает эффективной работе сотрудников.

Система мотивации сотрудников компании

Система мотивации персонала в компании — это комплекс мер, побуждающих персонал не просто работать, а прежде всего активно хотеть работать в этой организации, получать высокие результаты в своей деятельности, быть лояльным к руководству.

Формы мотивации сотрудников.

Наиболее эффективной считается система мотивации, в которой разрабатываются и внедряются различные формы мотивации в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников. Все мотивационные факторы можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (неэкономические) стимулы. Помимо системы материального стимулирования, компания должна разработать дополнительную систему нематериальной мотивации сотрудников, направленную на удовлетворение их психологических, неэкономических, но также очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в развитии позитивной мотивации, которая направлена на поощрение сотрудников за высокие результаты работы, и негативной мотивации, которая заключается в системе наказаний и санкций за плохую работу и нарушения дисциплины.

Можно провести различие между внутренними мотиваторами, которые учитывают самооценку сотрудниками своей работы, и внешними мотиваторами, которые связаны с оценкой руководством уровня успеха сотрудников.

Как правило, в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости как индивидуальных стимулов для ключевых сотрудников, так и групповых (сегментированных) стимулов для определенных групп сотрудников. Поскольку у разных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

Самомотивация руководителей и сотрудников основана на том, что они устанавливают внутренние стимулы работы, которые лично для них значимы. Это может быть интерес к работе, удовольствие от работы, удовольствие от творчества, признание собственной деятельности как необходимой для общества.

Приоритеты системы мотивации на разных этапах развития компании.

Прежде чем приступить к разработке системы стимулирования, необходимо проанализировать множество факторов. Одним из наиболее важных является этап развития компании, поскольку на каждом этапе приоритеты системы мотивации различны.

Когда компания находится на стадии стартапа, штат сотрудников обычно сведен к минимуму, ресурсы ограничены, поскольку все они вложены в развитие бизнеса, а цели организации еще не обрели достаточной ясности.

Характерными особенностями компании на данном этапе являются: 1) целеустремленность; 2) способность идти на риск; 3) наличие преданных сотрудников; 4) высокая сплоченность и взаимодействие; 5) применение директивного метода управления, который требует быстрого исполнения и жесткого контроля.

Следующий этап интенсивного роста требует стабильного снабжения ресурсами. Полноценной системы мотивации в компаниях на данный момент, как правило, еще нет, хотя отдельные ее элементы уже могут быть задействованы. Потребность в материальной мотивации на этом этапе минимальна, а социальная и предпринимательская мотивация ограничена ресурсами. Основные цели мотивационной системы на этом этапе — создание чувства сопричастности к общему делу и поощрение разнообразной деятельности.

Характерными чертами следующего этапа — этапа интенсивного развития — являются: 1) неравномерный рост, чередование периодов бурной деятельности и затишья; 2) дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа; 3) формирование миссии, разработка корпоративной стратегии; 4) зачастую еще неформальные коммуникации и корпоративная структура; 5) внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; 6) приток новых сил; 7) высокий уровень собственности сотрудников.

Материальный, социальный и предпринимательский компоненты системы мотивации представлены на данном этапе широким спектром. На первый план выходит материальная мотивация.

Фаза стабилизации компании характеризуется: 1) стабильная структура; 2) наличие всех видов правил и норм; 3) четкие бизнес-процессы и процедуры; 4) увеличение выпуска продукции/услуг; 5) процессы принятия решений становятся более консервативными; 6) уход сотрудника не является критическим для компании.

Количество сотрудников на этом этапе является оптимальным. Несмотря на в целом благоприятную картину, этот этап является переломным для многих компаний. На этом этапе становятся видны организационные слабости, неадекватность и скрытые угрозы. И если за этот период компании не удается войти в новый, более высокий цикл развития, ее неизбежно ждет стадия упадка, а в худшем случае — краха. На этапе стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных мотивационных программ для разных сотрудников.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: