Разработка системы управления мотивацией работников на предприятии с применением систем HRM - Природа мотивации и стимулирования персонала

Оглавление:

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, созданные переходным периодом, предъявляют новые требования к персоналу. Речь идет не только о подборе, обучении и расстановке кадров, но и о формировании нового сознания, менталитета, а значит и методов мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов команды проявлять инициативу в удовлетворении своих потребностей и достижении целей организации с определенной долей усилий, усердия, добросовестности и настойчивости.

Человек может выполнять одну и ту же работу с разной степенью усилий. Он может работать в меру своих способностей, а может работать вполсилы. Он также может захотеть взять на себя более легкую задачу, или захотеть взять на себя более трудную задачу, или выбрать более легкое решение, или искать и хотеть взять на себя более трудное решение. Все это отражает количество усилий, которые человек готов приложить. И это зависит от того, насколько он мотивирован выполнять свою работу с большим усердием.

Человек может по-разному проявлять себя в своей роли в организации. Один может быть равнодушен к качеству своей работы, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не халтурить, стремиться совершенствовать свои навыки, повышать свои способности на работе.

Настойчивость в продолжении и развитии начатого дела является важной чертой деятельности, потому что часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если вначале они работали очень хорошо, потеря интереса и отсутствие настойчивости могут заставить их снизить усилия и приложить меньше усилий, выполняя задание на уровне значительно ниже своих возможностей. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на достижении цели. Сотрудник может выдвигать отличные идеи и ничего не делать для их реализации, что на практике приведет к упущенным возможностям для организации.

Добросовестность, то есть работа ответственно, т.е. в соответствии со всеми необходимыми требованиями и нормативными стандартами, является важнейшим условием успешного выполнения многих видов работ. Человек может иметь хорошую квалификацию и знания, быть способным, творческим и много работать. В то же время он может безответственно относиться к своим задачам. А это может разрушить все положительные результаты его работы. Руководство организации должно осознавать это и стараться построить систему мотивации таким образом, чтобы она развивала такое важное качество поведения сотрудников, как добросовестность.

Ориентация, как характеристика деятельности человека, указывает на то, на что он нацелен, выполняя определенные действия. Человек может делать свою работу, потому что она приносит ему некоторое удовлетворение (моральное или материальное), или он может делать это, потому что хочет помочь своей организации в достижении ее целей. Для руководства очень важно знать направление действий человека, но не менее важно уметь мотивировать эти действия на достижение определенных целей, когда это необходимо.

Есть несколько важных моментов, которые необходимо учитывать при мотивации сотрудников:

Мотивация строго индивидуальна; трудно найти людей, которые ведут себя абсолютно одинаково;
ни один человек не является полностью предсказуемым;
Процесс возникновения и исчезновения потребностей очень подвижен;
Потребности трудно выделить, четко определить.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. В более узком смысле «мотивированная деятельность» — это свободные, внутренне мотивированные действия человека, направленные на достижение целей и реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет степень своего действия в зависимости от внутренних мотивов и внешних условий среды.

Причина изучения поведения людей в организации заключается в том, что не всякое целенаправленное, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а только то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека и соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае у работника возникает интерес к своей деятельности, психологическая предрасположенность к выполнению ролевых требований и, как следствие, стимул к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации для выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и подстройку под структуру личности сотрудника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (если она активирована) формирует непосредственный мотив к действию.

Понятие мотива труда включает: потребность, которую может удовлетворить работник; благо, которое может удовлетворить эту потребность; трудовую деятельность, которая требуется для получения блага; цену — затраты, материальные и моральные, связанные с выполнением трудовой деятельности.

Мотивы работы формируются, когда:

Общество (или правящий субъект) обладает необходимым набором благ, которые удовлетворяют социально обусловленные человеческие потребности;
Для того чтобы получить эти льготы, необходим трудовой вклад работника;
Занятость позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любая другая деятельность.

Разработка системы управления мотивацией работников на предприятии с применением систем HRM - Природа мотивации и стимулирования персонала

Природа мотивации и стимулирования персонала

Большое значение для формирования трудовых мотивов имеет оценка вероятности достижения целей. Если достижение искомого блага не требует особых личных усилий или это благо очень трудно получить, то есть требуются дополнительные усилия, мотив труда обычно не формируется. В обоих случаях трудовой мотив формируется только тогда, когда трудовая деятельность является главным, если не единственным условием получения блага.

Если критерием в распределительных отношениях являются статусные различия, стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе, то формируются мотивы продвижения по службе, получения разряда, ступени или звания, назначения на должность и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую деятельность работника, поскольку могут быть достигнуты через другие виды деятельности.

Любая деятельность связана с определенными затратами и имеет свою цену. Таким образом, трудовая активность определяется затратами физических и моральных усилий. Высокая интенсивность труда может оттолкнуть работников, если нет достаточных условий для восстановления трудоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия производства, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев определяют такую стратегию трудового поведения, когда работник предпочитает меньше работать, но и меньше получать, поскольку цена интенсивного труда для него неприемлема.

Сила мотива определяется степенью срочности той или иной потребности для работника. Чем острее потребность в конкретном благе, тем сильнее желание его получить, тем активнее работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, ставший товаром, удовлетворяет в качестве потребительной стоимости не потребности самого работника, а потребности других людей, в то время как потребности работника удовлетворяются товаром через его стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы привела к изменению этих мотивов, поскольку работник отдавал обществу гораздо больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это стало снижение качества работы, ухудшение потребительских характеристик производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем менее значимы для него такие мотивы труда, как долг перед людьми, перед обществом в целом, желание приносить пользу людям своим трудом. В то же время в его сознании гипертрофированы мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень вознаграждения работника значительно ниже стоимости необходимого продукта.

Эффект «профессионального выгорания» — ряд негативных психологических переживаний, истощение вследствие длительного воздействия стресса, связанное с интенсивным межличностным взаимодействием, сопровождающееся повышенной эмоциональностью — оказывает большое влияние на снижение мотивационного потенциала. «Профессиональное выгорание» происходит, когда работник: считает свою работу незначительной; не удовлетворен карьерным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неуверенность из-за неясных требований; испытывает завышенные или заниженные требования и т.д.

Мотивы для работы разные:

потребностями, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;
Услуги, необходимые человеку для удовлетворения его потребностей;
по цене, которую работник готов заплатить за получение желаемой выгоды.

Можно выделить несколько групп трудовых мотивов, которые в своей совокупности образуют систему. Это мотивы содержания труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, направленные на определенную интенсивность труда.

Очевидно, что чем больше различных потребностей человек реализует через труд, чем разнообразнее доступные ему товары, а также чем меньшую цену ему приходится платить по сравнению с другими видами деятельности, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что любое благо, удовлетворяющее значимые потребности человека, может быть стимулом, если его получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом к труду, если оно формирует трудовой мотив. Термины «трудовой мотив» и «трудовой стимул» по сути идентичны.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации) и целям тех, кто создал ситуацию.

Стимулирование труда — это создание механизма, в котором активная трудовая деятельность, приносящая определенные заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него трудовых мотивов.

Подводя итог, можно сказать, что мотивация оказывает большое влияние на работоспособность человека, его производственные задачи. Но результат не всегда зависит от мотивации, здесь еще играют важную роль квалификация и навыки сотрудника. Менеджер должен уметь решать эту управленческую проблему: кого и как мотивировать и поощрять. Руководство фирм и компаний может использовать весь спектр современных систем мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, повышение морального духа сотрудников, создание благоприятного климата в коллективе. Материальные и моральные стимулы дополняют и обогащают друг друга, делая работу увлекательной и высокопродуктивной.

Роль мотивации и стимулирования в регулировании производственных отношений

Управление человеком означает управление мотивами его поведения, т.е. влияние на мотивы признано наиболее эффективным по сравнению с прямым (административным) воздействием. В то же время, это и более сложный способ воздействия, поскольку необходимо подобрать стимулы, точно соответствующие не только целям организации, но и поведенческим мотивам сотрудников.

Мотивация и стимулирование сотрудников играют самую важную роль в повышении эффективности трудовой деятельности. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решить задачи повышения эффективности работы каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечить систематическое повышение квалификации персонала и стабилизировать коллектив.

Трудовая мотивация является важнейшим фактором результативности труда и как таковая составляет основу трудового потенциала работника, то есть всего набора характеристик, влияющих на производственную деятельность. В целом, трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности человека, здоровье, работоспособность, выносливость, тип нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала.

Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, который определяет, какие навыки и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что хотя связь между мотивацией и результатами труда опосредована природными способностями и приобретенными трудовыми навыками, уже доказано, что именно мотивация является основным источником продуктивной трудовой деятельности человека.

Вознаграждения используются для мотивации людей к эффективной работе. Вместе с понятием мотивации термин «вознаграждение» приобретает более широкое значение, чем просто «деньги или удовольствие», с которым это слово чаще всего ассоциируется. Вознаграждение — это все, что сотрудник считает ценным для себя. Но понимание ценности у каждого человека свое, и поэтому оценки вознаграждений и их относительная ценность различны.

Основная цель мотивации персонала — обеспечить организацию хорошо обученными, высокопрофессиональными сотрудниками, преданными интересам компании. Это формирует стабильный моральный дух и приводит к высокой эффективности труда, что наиболее ярко проявляется в плане использования отпуска, сверхурочной работы, участия в различных мероприятиях по улучшению деятельности компании.

В современном мире на работника возлагается все большая ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Однако это не исключает необходимости мотивации, более того, изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в мотивацию персонала к труду. Функция управления мотивацией в то же время лежит в компетенции руководства всех уровней и направлений деятельности. Однако до сих пор во многих российских организациях выбор мотивационных средств основан на интуиции руководителя, который основывает кадровые решения на опыте работы, контактах с людьми, информации о подчиненных. Но информация о реальных мотивах, заставляющих каждого человека работать с определенным уровнем производительности и эффективности, не всегда объективна. Поэтому общей целью мотивации персонала следует считать его управление, оценку и контроль соответствующих управленческих решений с точки зрения достижения бизнес-целей организации.

Стимулирование труда — это часть процесса мотивации сотрудников, важность которого для российских компаний и организаций сегодня очень высока.

Стимулы выполняют экономическую, социальную и моральную функции.

Экономическая функция заключается в том, что стимулы к труду способствуют повышению эффективности производства, что приводит к росту производительности и качества продукции.

Социальная функция выполняется путем формирования социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые во многом зависят от того, как стимулы влияют на разных людей.

Моральная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высокий моральный климат в обществе. При этом важно создать правильную и разумную систему стимулирования, учитывая традиции и исторический опыт.

Можно выделить несколько типов стимулов, обеспечивающих эффективное выполнение работы:

Материал:

Денежные (зарплата, премии);
Неденежные (ваучеры, бесплатное лечение и т.д.).

Нематериальные:

социальные (престиж работы и т.д.)
Моральный дух (уважение, награды и т.д.)
творческие (самореализация и т.д.)

Исследователи данных вопросов на основе обобщения опыта практической деятельности определили ряд требований к организации стимулирования труда.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, величина которых зависит от системы подхода к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

Мотивация эффективна тогда, когда подчиненные чувствуют, что их вклад в результат работы признан и они имеют тот статус, которого они заслуживают. Установка и размеры офиса, участие в престижных конгрессах, появление в качестве представителя компании на важных переговорах, поездка за границу, необычное название должности — все это подчеркивает позицию сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Этот метод следует использовать с осторожностью: Частичное или полное лишение сотрудника ранее предоставленного статуса, как правило, приводит к чрезвычайно сильной реакции, вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные стимулы мотивируют лучше, чем предсказуемые, когда они становятся почти фиксированной частью зарплаты.

Подкрепление должно быть немедленным, что означает немедленную и справедливую реакцию на действия сотрудников. Они осознают, что их исключительная работа не только замечена, но и ощутимо вознаграждена. Между выполненной работой и неожиданным вознаграждением не должно проходить слишком много времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Однако поощрение лидера должно в конечном итоге воплотиться в действие, а не остаться лишь обещанием.

Сотрудников следует мотивировать промежуточными результатами, не дожидаясь завершения всей работы, поскольку больших успехов добиться трудно и относительно редко. Поэтому желательно подкреплять положительную мотивацию через короткие промежутки времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано на этапы, чтобы каждый из них мог быть адекватно оценен и вознагражден в соответствии с фактически выполненной работой.

Типичные стимулы (более подробно рассматриваются ниже) включают: Продвижение по службе, расширение прав и возможностей, увеличение власти, предоставление экономической доли, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя перед коллегами, прямое общение со старшим руководителем, финансовые стимулы с объяснением «почему», страхование жизни и здоровья, медицинские выплаты, внеплановый оплачиваемый отпуск, гарантия занятости, кредиты со сниженной ставкой на обучение

Таким образом, взаимосвязь между трудовой мотивацией, стимулами к труду и удовлетворенностью работой играет важную роль в привлечении, мотивации и удержании работников в организации. Эффективная система вознаграждения и стимулирования повышает производительность труда работников, направляет их деятельность в интересах компании, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Сравнительный анализ наиболее важных теорий мотивации

Существует два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основан на изучении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории основаны на изучении потребностей человека, которые являются основным мотивом его поведения и, соответственно, деятельности. В качестве сторонников этого подхода можно назвать американских психологов Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

Второй подход к мотивации основан на процедурных теориях. Речь идет о распределении усилий сотрудников и выборе определенного типа поведения для достижения определенных целей. К этим теориям относятся теория ожиданий или модель мотивации В. Врума, теория справедливости, теория Портера-Лоулера и теория Дугласа МакГрегора.

A. Теория Маслоу. По словам А. По словам Маслоу, поведение человека, как правило, определяется самой сильной на данный момент потребностью. Это заставляет людей действовать так, чтобы удовлетворить потребность. Иерархия потребностей Маслоу следующая:

Физиологические потребности, которые важны для выживания, включают пищу, воду, кров, отдых и сексуальные потребности;
Потребность в безопасности и уверенности в будущем включает в себя потребность в защите от физических и психологических опасностей со стороны внешнего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
Социальные потребности — это потребность в социальных связях, чувство принятия другими людьми, чувство привязанности и поддержки;
Потребности в уважении — это потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны других людей, признании;
Потребности самовыражения заключаются в реализации своего потенциала и росте как личности.

Первые две группы потребностей являются первичными, следующие три — вторичными. Практика показывает, что потребность в признании и самовыражении в процессе ее удовлетворения также может усилить мотивацию. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгом иерархическом порядке в виде пирамиды, где первичные потребности находятся в основании, а вторичные — на вершине.

Смысл этой иерархической структуры заключается в том, что потребности более низкого уровня являются для человека наиболее приоритетными, и это влияет на его мотивацию. Другими словами, удовлетворение потребностей низшего уровня имеет решающее значение для поведения человека, и когда эти потребности удовлетворены, потребности высшего уровня также становятся стимулирующим фактором.

Задача руководителя — внимательно следить за своими подчиненными, вовремя выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации для повышения эффективности работы сотрудников.

Теория потребностей Мак-Клелланда фокусируется на потребностях более высокого уровня. Д. МакКлелланд считал, что у людей есть три неотъемлемые потребности: Власть, успех и принадлежность.

Потребности во власти выражаются в желании влиять на других людей. Люди с потребностями во власти не обязательно являются властолюбивыми карьеристами в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Согласно этой теории, когда потребность во власти в чистом виде достигает своего максимума, люди не склонны к авантюризму или тирании, а речь идет, прежде всего, о потребности оказывать свое влияние.

Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокой потребностью в успехе идут на умеренный риск, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за решение проблемы, и хотят, чтобы достигнутые результаты были вознаграждены совершенно определенным образом. Чтобы мотивировать людей с потребностью в успехе, поручайте им задания с умеренным риском или возможностью неудачи, давайте им достаточно полномочий для развития их инициативы и регулярно и конкретно вознаграждайте их в соответствии с достигнутыми результатами.

Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников завода БК ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Наиболее важным компонентом трудовой мотивации является степень, в которой человек удовлетворен работой и выполняемой работой. Естественно предположить, что повышение удовлетворенности работой сотрудников организации неизбежно приведет к росту их производительности. Несмотря на то, что между удовлетворенностью работой и ее эффективностью существует довольно сложная взаимосвязь, высокая удовлетворенность работой положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работой сотрудников организации улучшает их отношение к работе и организации, способствует росту трудовой и исполнительской дисциплины и, как следствие, повышается производительность труда сотрудников. Эта тенденция также относится к персоналу завода БКХ ОАО «НКНХ».

Для того чтобы повлиять на мотивацию сотрудников и повысить их готовность усердно работать на организацию, необходимо не только устранить внешние факторы, которые могут снизить удовлетворенность сотрудников, но и создать условия для повышения внутренней мотивации сотрудников (признание достижений, возможности для профессионального и карьерного роста, предложение перспективной и значимой работы и т.д.).

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня мотивации персонала к труду, предполагает наиболее полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. При разработке направлений совершенствования управления мотивацией на заводе БК ОАО «Нижнекамскнефтехим» особое внимание следует уделить пяти группам факторов:

Индивидуальные факторы:

Возраст. Более молодые работники охотнее принимают перемены. Пожилые работники часто предпочитают повторяющиеся задачи, потому что они уже привыкли к ним и знают, как хорошо их выполнять;
Образование. Чем выше уровень образования сотрудников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и сложные задачи;
Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность сотрудника в себе, тем увереннее он учится и выполняет более сложные задачи. Чем выше потребность сотрудника в росте, тем больше вероятность того, что реорганизация (расширение и обогащение) работы может принести пользу организации;
Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задачи. Это несамозанятые люди, у которых мало потребностей в росте или возможности самореализации вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник денег, который позволяет им заниматься более интересными делами вне работы. Такие различия нельзя игнорировать. Попытки перестроить работу каждого сотрудника в организации с целью повышения мотивационного потенциала рабочей силы могут привести к значительному снижению удовлетворенности и продуктивности некоторых сотрудников;
особенности трудовой этики.Работники, для которых работа является основной сферой личного самоопределения, характеризуются настроем на упорный труд, бережным отношением к ресурсам организации, рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью воспринимать расширение и обогащение своих трудовых обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации. Рабочая группа и ее мотивационный климат оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся поддерживать хорошие дружеские отношения с коллегами по работе, они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями своей рабочей группы. Если группа подходит к управлению и администрации с позиции «мы-там» и рассматривает высококлассных сотрудников как «оторву», то сотрудники будут менее мотивированы отдавать все силы.

Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на мотивацию труда сотрудников, как своим примером, так и вознаграждением и наказанием. Степень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, твердую приверженность к труду или же игнорируют такое отношение.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации (организационная культура), могут как повышать, так и снижать уровень мотивации сотрудников. Культура, которая подчеркивает уважение к сотрудникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность в планировании и выполнении задач, стимулирует более высокий уровень приверженности сотрудников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей организации и подразделения.

Условия труда. Говоря о влиянии условий труда на трудовую мотивацию, следует помнить, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещение, запыленность и т.д.), но и организация рабочего места, обеспечение необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивационное влияние условий труда определяется тем, насколько эти условия способствуют выполнению порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности, физическом и психологическом комфорте.

Практика управления. Практика управления (система планирования, организация работы, контроль исполнения, практика подготовки и принятия решений и т.д.) оказывает сильное влияние на мотивацию сотрудников. Чем больше практика управления организацией направлена на раскрытие потенциала работающих в ней людей и учет их интересов, тем выше мотивация сотрудников, тем выше их готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Кадровая политика. Самое непосредственное влияние на мотивацию персонала к труду оказывают методы стимулирования работников, размер заработной платы и льгот для сотрудников (отпуск, пенсия и т.д.), обучение и развитие сотрудников, социальная защита и другие направления человеческих ресурсов. Кадровая политика влияет на желание сотрудников работать в организации длительное время и увеличивает (или уменьшает) их приверженность организации.

Перечисленные пять групп факторов должны быть пропорционально учтены при разработке путей повышения мотивации работников на заводе БК ОАО «НКНХ». Можно отметить, что если на данный момент ряд факторов находится на относительно положительном уровне (отношения в коллективе, условия труда, надежность рабочего места), то в то же время есть моменты, которые требуют тщательного пересмотра (отношения с непосредственным руководителем, возможность проявить инициативу, соответствие навыкам должности). К каждому сотруднику следует подходить индивидуально, за это отвечают руководители отдельных отделов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: