Разработка стратегического плана автоматизации компании

Оглавление:

В конце 1960-х годов целый ряд различных обстоятельств привел к существенному переосмыслению методов управления GE. Один из самых известных случаев произошел в период убыточного роста. Хотя объем продаж в 1968 году, составивший 8,4 млрд долларов, был на 91% выше, чем в 1960 году, чистый доход вырос всего на 63%, а рентабельность активов упала с 7,4% до 6,2%. И эти неутешительные цифры прибыли появились в то время, когда три основных направления деятельности компании — коммерческие реактивные двигатели, основные типы компьютеров и атомные электростанции — отнимали все больше и больше финансовых ресурсов компании. Давление на систему управления компании нарастало.

Улучшение финансовой ситуации было непростой задачей.

В 1968 году GE была диверсифицирована, конкурируя в 23 из 26 отраслевых категорий (согласно Американской промышленной классификации) и децентрализована на 10 групп, 46 подразделений и более 190 отделов. На самом деле, диверсификация и децентрализация были тем, на чем больше всего сосредоточились руководители компаний Ральф Кординер (1950-1963) и Фред Борг (1963-1972). Под влиянием децентрализации подразделения GE стали составными частями организационной структуры, каждое из которых имело свой продукт и рынок сбыта, а также свои функции маркетинга, финансов, инжиниринга, производства и управления персоналом. Как отметил один из руководителей GE, «в 1950-х годах Кординер провел масштабную децентрализацию компании. Это было абсолютно необходимо. В 30-х и 40-х годах GE была очень централизованной. С другой стороны, Кординер разделил компанию на подразделения, которые, по его словам, стали настолько большими, что «один человек мог бы оградить такое подразделение своими руками». И компания сказала человеку, который поставил его во главе отдела: «Вот, возьми этот отдел стоимостью 50 миллионов долларов и преврати его в отдел стоимостью 125 миллионов долларов». Тогда департамент может разделиться на две части, как амеба».

Наряду с децентрализацией Кординер наблюдал увеличение объема операций и количества производственных линий. А с ростом и разнообразием появились проблемы контроля.

Кординер сыграл важную роль в расширении компании и создании действительно «способной» организации. Он был сторонником объема и разнообразия; он умел производить лучше, чем продавать. Он построил беспрецедентную в истории американского бизнеса компанию, очень четко сфокусированную на своих целях. Что касается инноваций внутри компании, GE могла делать практически все, причем много вещей одновременно.

Однако политика экспансионизма, которая была сильной стороной Координатора, не была полностью реализована из-за вседозволенности и отсутствия пропорциональности. «Мы можем это сделать» слишком часто превращалось в «Мы должны это сделать».

Например, крупные инвестиции с длительными сроками окупаемости были сделаны одновременно в ядерную энергетику, аэрокосмическую промышленность и компьютеры, с безрассудной самоуверенностью в отношении способности GE «сделать все это самостоятельно». Не было глубокой сегментации рынка, а дифференциация продукции была выведена из сферы опыта и благоразумия.

С того момента, как Фред Борг принял вызов управлять GE в середине 1960-х годов, интерес к исследованию проблем компании возрастал. Такое исследование дало руководству инструмент для оценки бизнес-планов путем описания ключевых детерминант успеха.

Другое исследование, проведенное Советом по развитию GE, было направлено на определение того, как компания должна позиционировать себя соответствующим образом — и таким образом, чтобы достичь своей долгосрочной цели: расти быстрее, чем ВНП. Но, несмотря на эти и другие исследовательские усилия, убыточный рост продолжается.

Джонс описывает ситуацию в компании на тот момент следующим образом: «Наши показатели отражают плохое планирование и плохое понимание самого бизнеса. Основной причиной этой слабости было то, как мы были организованы. При существующей структуре, когда функциональные отделы персонала находились на корпоративном уровне, бизнес-планы оценивались только с функциональной точки зрения. Не было никакой оценки с точки зрения бизнеса. На самом деле, у нас был отдел корпоративного планирования, но его сотрудники больше занимались эконометрическими моделями и прогнозированием изменений в окружающей среде, чем сложными расчетами бизнес-планов. К счастью, Фред Борг смог определить проблему.

В 1969 году Борг поручил компании Mc Kinsey & Co. провести исследование эффективности работы персонала GE и планирования на операционном уровне.

Он прокомментировал: «Они были поражены тем, что компания может так хорошо работать, практически не планируя на различных операционных уровнях. Но они видели огромные возможности для компании двигаться вперед, хотя бы на достаточном уровне компетентности, чтобы серьезно заняться решением проблемы, которую они считали очень важной.

В своем отчете они дали две конкретные рекомендации. Один из них заключался в том, что наши отделы больше не были подразделениями реального бизнеса. Мы сказали, что в течение многих лет они были основными частями бизнеса, тогда как это не так. Они были отдельными и являлись частью более крупного бизнеса. Основная идея рекомендаций заключалась в том, что мы должны оперативно реорганизовать компанию и создать то, что они назвали «стратегическими бизнес-единицами» (SEBs). Они предложили некоторые критерии для разделения СЭБов. Одним словом, это была достаточно самодостаточная компания с собственной стратегической целью, собственными конкурентами и без прямого пересечения с другими SEB по ключевым управленческим решениям. НЭБы были способны к комплексному стратегическому планированию. Они также рекомендовали, чтобы 33, или 35, или 40 КСР подчинялись непосредственно исполнительному президенту компании, независимо от размера компании или ее места в структуре организации. Вторая рекомендация заключалась в том, что мы не сможем добиться прогресса в развитии компании в 70-е годы, если не изменим радикально штатное расписание. Смысл рекомендаций заключался в том, чтобы отделить текущую деятельность GE от той, которая направлена на будущее».

Организация НЭБ

В отчете о выводах McKinsey & Co. о системе управления GE Фред Борг отметил: «Мы решили, что их рекомендации очень актуальны как для института, так и для персонала. Они вникли в суть проблемы, но их рекомендации не зашли так далеко, как хотелось бы GE. Мы приняли 100% их концептуальных предложений и практически ничего из их практических рекомендаций.

Для разработки рекомендаций по реализации предложений McKinsey Борг организовал группу по решению проблем во главе с вице-президентом У. Д. Дансом. Эта группа интенсивно работала в течение двух месяцев, готовя альтернативные варианты и рекомендации для обсуждения в офисе президента GE.

Результатом этих усилий стало решение о реструктуризации органов штаб-квартиры GE путем их разделения на две части. Существующие подразделения штаб-квартиры, обеспечивающие повседневное обслуживание офиса главного исполнительного президента — ГИП (в этот офис входят президент — главный исполнительный директор и вице-президенты), и подразделения, занимающиеся оперативной деятельностью, были объединены в центральный административный штаб, подчиняющийся старшему вице-президенту. Это подразделение должно было заниматься функциональными текущими ситуациями. В качестве противовеса был создан совет корпоративной штаб-квартиры, который помогал офису исполнительных президентов планировать будущее корпорации. Он включал в себя четыре основных отдела: Финансы, Стратегическое планирование, Технологии и Юридическая служба, каждая из которых подчиняется своему главному вице-президенту.

Группа по решению проблем предполагала, что возникнут некоторые проблемы при реализации рекомендаций McKinsey по созданию НЭБ, подчиняющихся непосредственно главному исполнительному президенту (CEO). Одна из проблем заключалась в линейной структуре отчетности в GE для команд, офисов и департаментов. Предложения McKinsey заключались в ликвидации существующей организационной структуры GE и ее реорганизации на основе SEB. Проблемная группа была обеспокоена тем, что такие изменения могут поставить под серьезную угрозу успех системы оперативного контроля GE. Чтобы избежать этого риска, руководство решило наложить структуру НЭБ на существующую структуру линейной отчетности. Для выполнения повседневных операций менеджеры будут отчитываться в соответствии со структурой группа-отдел-отдел. Однако в вопросах стратегического планирования руководители СЭБ будут отчитываться непосредственно перед ГИП.

Как показано на рисунке A, группа, отдел или подразделение могут быть спроектированы как SEB. Такое наложение структуры стратегического планирования на операционную структуру приводит к широкому разнообразию отношений отчетности. Например, когда департамент функционировал как СЭБ, руководитель департамента должен был отчитываться непосредственно перед ГИП по всем вопросам планирования, а по оперативным вопросам — перед начальником департамента. Руководители GE выразили мнение, что такой подход дает компании эффективный контроль над повседневной деятельностью, с одной стороны, и высокую степень планирования — с другой. Один из руководителей прокомментировал: «Теоретически, созданные уровни управления должны были быть прозрачными для планирования и неконтролируемыми. На практике они были прозрачны для обоих.

Хотя менеджеры в отделе или управлении с функциями СЭБ должны были отчитываться по вопросам планирования непосредственно перед ГИПом, они обычно обсуждали свои планы с руководителями групп. В этом смысле мы ослабили жесткость структуры НЭБ, позволив сотрудникам влиять на важные стратегические решения.

Появление НЭБов поставило перед проблемной группой еще одну задачу. По словам сотрудников GE, около 80 % устройств, которые квалифицируются как NEB, легко подходят под эту категорию. Оставшиеся 20% потребовали значительных дополнительных исследований, чтобы определить, что квалифицируется как НЭБ: департамент, отдел или группа.

В таких случаях окончательное решение оставалось за Фредом Боргом. Это решение часто основывалось на его «индексе комфорта» компании и менеджера, который за нее отвечал. Организация СЭБов была завершена только в конце 1972 года. Из 43 СЭБов 4 были организованы в группы, 21 — в филиалы и 18 — в департаменты. Две другие проблемы с планом работы проблемной группы касались типа информации, которая должна быть включена в план СЭБ, а также количества и квалификации лиц, которые должны быть вовлечены в планирование.

Составление бизнес-плана

Даже при сокращении количества бизнес-планов со 190 (для департаментов) до 43 (для СЭБ), перед ГИП стояла сложная задача по рассмотрению этих планов. Один из руководителей GE отметил, что «Борг считал, что ему не нужно много данных по каждому SEB, но на самом деле ему нужны были 15 самых важных и существенных страниц данных и анализа».

Чтобы решить эту проблему, трех вице-президентов каждой группы попросили поработать с тремя различными консалтинговыми фирмами (Arthur D. Little, Boston Consulting Group и McKinsey & Co.), чтобы найти способ сжать информацию о стратегическом планировании в наиболее эффективную форму для презентации. Например, отчет по бизнес- и инвестиционным стратегиям, состоящий из 9 блоков, был разработан совместно GE и McKinsey.

Один из сотрудников GE отметил, что резюме из 9 блоков стало для них большим достижением не только потому, что в нем было сжато много данных, но и потому, что оно содержало так много субъективных оценок, что для его правильного составления пришлось использовать опыт и знания менеджеров GE.

Единственным указанием менеджеру SEB относительно содержания бизнес-плана был список вопросов, которые должны быть раскрыты при разработке бизнес-плана. Со временем были добавлены новые вопросы, а некоторые были удалены. Но руководство никогда не уточняло, что именно нужно делать с каждым вопросом. Ниже приведен перечень вопросов, определенных в планах СЭБ 1973 года:

Выявлять и формировать гипотезы о состоянии внешней среды, имеющей стратегическое значение.
Выявление и углубленный анализ конкурентов, включая предположения об их вероятных стратегиях.
Анализ собственных ресурсов НЭБ.
Разработка и оценка стратегических альтернатив.
Подготовить стратегический план для НЭБ, включая оценку капитальных затрат на следующие 5 лет.
Подготовить оперативный план СЭБ, который описывает следующий год стратегического плана СЭБ.

Пер Джонс, который стал председателем и ГИПом Группы в декабре 1972 года, добавил условие, что планы должны быть представлены: На нашей общей конференции руководителей в январе 1973 года я расстроил некоторых людей, когда сказал, что ожидаю от каждого руководителя НЭБ готовности встать перед руководителями групп и четко и кратко изложить свой стратегический план без подсказки. И что каждый подчиненный ему менеджер должен полностью понимать это послание и быть готовым объяснить его своим сотрудникам. Вот что я имею в виду. Когда это происходит, можно сказать, что планирование стало образом жизни».

Необходимо решить вопрос кадрового обеспечения нового подхода к планированию. Поэтому были приняты две важные меры. Во-первых, каждый менеджер SEB должен был нанять специалиста по стратегическому планированию. Из-за ограниченного числа опытных специалистов по стратегическому планированию, которыми компания располагала в то время, многие из тех, кто занимал эти должности, были наняты извне компании, что было необычно для GE. (В 1980 году в GE было около 200 плановиков, работающих на верхних уровнях управления). Во-вторых, как генеральные менеджеры SEB, так и специалисты по стратегическому планированию должны были посещать специальные семинары по стратегическому планированию, проводимые Центром развития менеджмента компании. Генеральные менеджеры каждого департамента и отдела (более 240 человек) также получили металлические дипломы со слайдами и аудиороликами по стратегическому планированию, чтобы после окончания курсов показать их своим подчиненным.

Влияние на сегменты бизнеса

В 1950-х и 1960-х годах характерной чертой компании GE была вера в то, что она может добиться успеха в любом виде бизнеса, в котором участвует. Напротив, частой реакцией на стратегическое планирование, и особенно на систему 9-блочного анализа, был законный выход из определенных видов бизнеса. По словам Фортуны, «GE прекратила производство пылесосов, вентиляторов, фотоаппаратов, промышленных рентгеновских установок и множества других продуктов, которые не приносили доходов, которых требовал Джонс». За то время, пока Джонс был штатным сотрудником GMI, было прекращено 73 производственные линии.

Успешный выход GE из компьютерного бизнеса в мае 1970 года также сыграл центральную роль в легитимизации таких выходов. Как сказал один менеджер: «Хотя продажа компьютерного бизнеса GE фактически предшествовала внедрению стратегического планирования, люди каким-то образом начали связывать эти две концепции. С этого момента стало модным сокращать бизнес. А последующее повышение Джонса придало еще больше уверенности менеджерам, которые согласились, что пришло время выйти из некоторых предприятий».

Система планирования была просто еще одним инструментом, который заставил менеджеров столкнуться с неизбежным.

Стратегическое планирование привело к изменениям в направлении бизнеса GE. Пер Джонс комментирует: «Еще одним источником уверенности для нас является продолжающееся развитие нашей системы стратегического планирования, которая налагает строгую дисциплину на расширение размещения ресурсов — мы инвестируем больше всего в те области бизнеса, которые мы определяем как имеющие наибольшие возможности для роста доходов. В то же время следует минимизировать инвестиции в сектора, которые растут медленнее всего или не растут вообще. Сравнивая сегодняшнюю компанию с той, какой она была всего несколько лет назад, очевидно, что благодаря целенаправленным инвестициям в области роста бизнеса, определенные в ходе стратегического планирования, мы создали совершенно другие потоки доходов и направления бизнеса, потенциал роста прибыльности которых превышает все, что когда-либо было зафиксировано в нашей истории».

Основной причиной изменения направлений деятельности стало приобретение в 1976 году компании Utah International, угледобывающей компании, которая включала в себя интересы по добыче угля для металлургии. Многие рассматривали Utah International как потенциальное средство защиты от инфляции и многочисленные возможности повышения эффективности в сочетании с другими предприятиями GE. Эти преимущества не следует упускать из виду, говорит Фортуна: «Джонс хотел оставить неизгладимый след в своей компании, задействовать новый источник роста доходов и создать то, что он любил называть «новой GE». «Utah International» предоставила ему ресурсы, необходимые для реализации этой концепции. Когда представилась возможность, он не стал полагаться на свою святую команду планирования, а воспользовался шансом лично возглавить компанию, впервые за много лет столкнувшись с величайшей возможностью. Как сейчас признает Джонс, *наше стратегическое планирование не предусматривало, что мы приобретем «Юта Интернэшнл».

Внутренние изменения в компании также способствовали изменению направления бизнеса. Как отметил один из руководителей GE, «большая часть недавнего роста обусловлена предпринимательским развитием новых бизнесов для GE. Например, в 1960 году передовые материалы даже не существовали как бизнес. Сейчас продажи этой компании составляют 2 миллиарда долларов, а рентабельность инвестиций — 18%. А заводы по их производству будут расположены во многих странах мира. Таким же образом продвигался опыт компании в области авиационных двигателей, информационных услуг и некоторых других видов бизнеса».

Оценка стратегического планирования

К 1977 году стратегическое планирование получило поддержку руководства по многим причинам. Вот что сказали об этом сотрудники GE: «С точки зрения некоторых руководителей, в середине 1960-х годов планирование было даже больше, чем сегодня. Было много футуристики, сценариев, ситуационного планирования и построения моделей. Но эти усилия не были связаны с проблемами решения насущных вопросов развития компании так, как это делает анализ SEB.»

«Оказалось очень полезным не определять точный формат стратегического плана. Например, можно было не тратить время на темы, которые для них не важны.

Что еще более важно, это дало им свободу быть творческими и оригинальными в своих писательских планах».

«С момента начала стратегического планирования существовали типы компаний с реальным ростом, даже во время денежного кризиса 1974 и 1975 гг. Ключ в том, что человек, управляющий растущей компанией, которой нужны ресурсы, должен завоевать доверие высшего руководства. Стратегическое планирование помогает достичь этой уверенности».

Внутренний аудит стратегического планирования, завершенный в декабре 1974 года, обнаружил, что «существует подавляющее ощущение, что стратегическое планирование переросло в GE: 80% считали, что нет никакого отставания, а 16% допускали минимальное отставание при условии, что корпоративные требования к стратегическому планированию будут сняты.»

Неудивительно, конечно, что были высказаны жалобы на недостатки стратегического планирования в GE. Одна из жалоб, отмеченных в результатах аудита, гласила, что было много ненужных усилий, направленных на косметические цели и последующую «продажу» стратегического плана. Следующая группа жалоб связана с предполагаемой неэффективностью проверки плана SEB.

Аудит обнаружил, что «существует проблема, связанная с тем, что менеджеры, занимающиеся операциями, считают, что плановики корпоративного уровня недостаточно хорошо понимают их виды бизнеса и поэтому не могут компетентно их оценить».

Многие руководители также считают неэффективным более раннее рассмотрение стратегических планов по областям и группам.

Причина этой неудачи была объяснена тем, что менеджеры на этих уровнях в основном «соучаствовали в подготовке плана и поэтому были предвзяты». С другой стороны, на уровне ГИП пересмотр стратегических планов всех 43 СЭБ потребовал чрезвычайных усилий и времени.

Стремление к высоким повторяющимся доходам также рассматривалось как подрыв процесса стратегического планирования. Один из сотрудников, участвовавший в аудите, отметил: «Процесс стратегического планирования не будет работать в GE — по крайней мере, не так, как мы пытаемся заставить его работать. Компании необходимо создать привлекательный финансовый имидж, основанный на желании иметь много денег. Проблема обеспечения устойчивого роста доходов заключается в том, чтобы заниматься краткосрочной деятельностью, которая подрывает долгосрочные программы.»

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: