Разработка стратегии организации

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Слово «стратегия» в переводе с греческого означает «искусство расстановки войск в бою». В условиях переходной экономики, когда идет ускоренный процесс формирования рыночных институтов и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм признали необходимость сосредоточиться на разработке долгосрочной бизнес-стратегии. Поэтому в последние десятилетия в нашей стране резко возросло значение стратегического планирования, которое позволяет фирме конкурировать в долгосрочной перспективе.

Все фирмы, оказавшиеся в высококонкурентной, быстро меняющейся среде, должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел внутри фирмы, но и разработать долгосрочную стратегию выживания, которая позволит им идти в ногу с изменениями в окружающей среде.

В прошлом многие фирмы могли успешно работать, сосредоточившись в основном на повседневной деятельности и внутренних проблемах, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас, хотя задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снята, становится чрезвычайно важным внедрение такого управления, которое перспективно обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся среде.

Если раньше считалось, что крупная фирма имеет больше шансов на победу в конкурсе, чем мелкая, то теперь становится все более очевидным, что конкурентное преимущество имеет более быстрая фирма. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение позиции потребителя, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, позволяющих молниеносно распространять и получать информацию, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому повышению значимости стратегического менеджмента.

Стратегическое управление — это перспективное управление, направленное на разработку концепции развития, позволяющей достичь конкурентных преимуществ и выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкуренции на внутреннем и внешнем рынках.

Деловая практика показала, что не существует универсальной стратегии для всех компаний, как не существует и универсального стратегического управления. Каждая компания уникальна по-своему, и процесс разработки стратегии для каждой компании уникален, так как зависит от рыночной позиции компании, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик факторов производства и т.д.

Определение стратегии для фирмы во многом зависит от конкретной ситуации, в которой оказалась фирма. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Понятие и сущность стратегии развития предприятия

Одним из наиболее важных компонентов стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности стратегического менеджмента. В стратегическом менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и положения организации в ее окружении [24, с. 67].

Как пишет О.С. Виханский [9, с. 56], стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается сферы, средств и форм ее деятельности, системы отношений внутри организации, а также положения организации в ее окружении.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, поскольку стратегия, определяя направление к конечному состоянию, оставляет свободу выбора с учетом меняющейся ситуации. В этом случае стратегию можно в целом описать как выбранное направление, способ дальнейшего поведения в окружающей среде, функционирование которого должно привести организацию к достижению ее целей.

Если цели организации определяют, к чему стремится организация и чего она хочет достичь в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, посредством каких действий организация сможет достичь своих целей в изменяющейся и конкурентной среде.

Необходимость стратегического управления организациями вызвана рядом внешних объективных причин, наиболее важными из которых являются следующие:

Развитие всемирной коммуникационной сети с использованием Интернета, ведущее к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

Проникновение ТНК (транснациональных корпораций), МНК (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных корпораций на национальные рынки, что существенно влияет на деятельность хозяйствующих субъектов; формирование еврорегионов и свободных экономических зон, что приводит к ускорению конкуренции и перемещению всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы

Сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что приводит к быстрым изменениям в технологиях и, соответственно, к исчезновению старых секторов бизнеса, товаров и услуг, а также к быстрому росту запросов и потребностей все большего числа различных социальных групп населения

интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире носят информационный характер и становятся основным ресурсом организаций, что требует перспективного планирования их развития с учетом этих реалий

Меняется конкуренция в управлении основными ресурсами организаций, важнейшими из которых являются время, люди, информация, финансы, в связи с чем возникает необходимость закладывать в стратегические планы развития организации их оптимальное соотношение;

Повышение открытости национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что приводит к усилению конкуренции на внутреннем рынке;

Ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного количества природных ресурсов, что в условиях ужесточения национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций усиливающаяся тенденция трансформации экономики, производящей товары, в экономику, производящую услуги, в мире, что уже отражается в преобладании доли рабочей силы, занятой в сфере услуг, в общей численности населения экономических государств.

Этапы разработки стратегических альтернатив

Очевидно, что к одной и той же цели можно стремиться разными путями. Выбор способа достижения цели — это решение о стратегии компании. Как видите, если цель отвечает на вопрос, к чему стремится организация, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что нужно сделать для достижения цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных путей пойдет организация для достижения цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Процесс выбора стратегии включает следующие основные этапы: понимание текущей стратегии; проведение портфельного анализа; выбор стратегии бизнеса; оценка выбранной стратегии.

Прояснение текущей стратегии очень важно, потому что вы не можете принимать решения о будущем, не имея четкого представления о том, где находится организация и какие стратегии она реализует. Для уточнения текущей стратегии можно использовать различные схемы. А. Томпсон и А. Стрикленд утверждают, что для понимания реализуемой стратегии необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы: масштаб деятельности компании и степень разнообразия ее продукции, диверсификация компании; общий характер и тип недавних приобретений компании и продажа части ее собственности; структура и направление деятельности компании в последнее время; возможности, на которых компания сосредоточилась в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели компании; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по продуктам; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, реализуемой через финансовую политику; уровень и степень концентрации усилий по НИОКР; стратегии каждой функциональной области (маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, исследования и разработки).

Портфельный анализ — один из важнейших инструментов стратегического менеджмента. Портфельный анализ дает четкое понимание того, что отдельные части компании очень взаимосвязаны и что портфель в целом сильно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для компании, чем состояние отдельных его частей. Анализ портфеля может быть использован для балансировки важнейших факторов бизнеса, таких как риск, приток, продление и отток средств.

Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продуктов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продуктов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и заканчиваться на высшем уровне организации.

Захватывать единицы анализа, называемые стратегическими бизнес-единицами (BU), для использования при позиционировании в матрицах портфельного анализа. Очень часто CEU следует отличать от производственных единиц. CEU могут охватывать один продукт, но также могут охватывать несколько продуктов, отвечающих аналогичным требованиям; некоторые фирмы рассматривают CEU как сегменты рынка продуктов.

Определение параметров матриц анализа портфеля продуктов проводится для того, чтобы иметь ясность в сборе необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли такими переменными могут быть размер рынка, степень защиты от инфляции, прибыльность, темпы роста рынка и степень проникновения на мировой рынок.

Переменные, которые могут быть использованы для измерения силы компании, — это доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по сравнению с ведущим брендом, лидерство по качеству или другие характеристики, такие как стоимость, прибыльность по сравнению с лидером рынка. При определении размеров матриц очень важную роль играет выбор единиц объема, норм сходимости, временных интервалов и т.д.

Анализ среды и формулирование миссии организации

Каждая организация находится и функционирует в среде. Любое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда позволяет его осуществить.

Анализ окружающей среды обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу как для определения миссии и целей фирмы, так и для формулирования стратегии развития, которая позволит фирме реализовать свою миссию и достичь своих целей [9, с. 135].

Макросреда создает основу для расположения организации во внешней среде. В большинстве случаев макросреда не является специфической для конкретной организации. Хотя степень влияния состояния макросреды на разные организации неодинакова, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и во внутреннем потенциале организаций [9, с. 143].

Изучение экономической составляющей макросреды позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это жизненно важно для организации, поскольку доступ к ресурсам во многом определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: Валовой национальный продукт, уровень инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, налоговые ставки, платежный баланс, норма сбережений и т.д. При изучении экономической составляющей важно обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, характер и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, образовательный уровень рабочей силы и уровень заработной платы.

При изучении этих показателей и факторов стратегический менеджмент интересуют не значения показателей как таковые, а главным образом те возможности, которые они открывают для предпринимательской деятельности. Кроме того, стратегический менеджмент заинтересован в обнаружении потенциальных угроз для компании, содержащихся в определенных компонентах экономической составляющей. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы тесно связаны между собой. Например, с одной стороны, низкая цена труда может привести к снижению затрат. С другой стороны, это создает угрозу снижения качества работы.

Анализ экономической составляющей ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных компонентов. Она должна быть направлена на всестороннюю оценку их состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степени напряженности конкуренции и уровня привлекательности бизнеса.

Анализ правового регулирования, включающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, позволяет организации определить для себя допустимые границы действий в отношениях с другими юридическими лицами и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Исследование правового регулирования не должно ограничиваться изучением содержания правовых актов. Важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как эффективность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процедурная сторона практической реализации законодательства.

Типы стратегий развития предприятия

Определение стратегии для компании в корне зависит от конкретной ситуации в компании. В частности, речь идет о том, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намерена использовать, какие традиции существуют в области стратегических решений в фирме и т.д. Фактически, можно сказать, что существует столько фирм, сколько существует конкретных стратегий [27, с. 451].

Однако это не означает, что невозможно провести типологию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегии показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которых формулируются стратегии.

Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса, которые были проверены на практике и широко используются в литературе. Такие стратегии принято называть базовыми или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукта; 2) рынка; 3) отрасли; 4) положения компании в отрасли; и 5) технологии. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом. Например, в случае с продуктом это может быть решение о производстве того же продукта или о переходе на новый продукт.

Целенаправленные стратегии роста

Первая группа эталонных стратегий состоит из так называемых сфокусированных стратегий роста. В эту группу входят те стратегии, которые касаются изменения продукта и/или рынка и не включают в себя остальные три элемента. При следовании этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или выпустить новый, не меняя отрасли. С точки зрения рынка, фирма пытается улучшить свое положение на существующем рынке или выйти на новый рынок.

Конкретные типы стратегий в первой группе следующие:

Стратегия укрепления рыночной позиции, при которой компания делает все возможное для достижения лучшего положения на конкретном рынке с конкретным продуктом. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий для ее реализации. Также можно попробовать так называемую горизонтальную интеграцию, при которой компания пытается получить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для продукта, который уже находится в производстве;

Стратегия развития продукта, которая предполагает решение проблемы роста путем производства нового продукта, который будет продаваться на уже охваченном компанией рынке.

Интегрированные стратегии роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие бизнес-стратегии, которые связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Эти стратегии известны как стратегии интегрированного роста. Обычно компания может прибегнуть к реализации таких стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Компания может стремиться к интегрированному росту либо путем приобретения недвижимости, либо путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли [39, с. 459].

Существует два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Компания может либо создать дочерние предприятия, занимающиеся поставками, либо приобрести компании, которые уже занимаются поставками. Реализация стратегии вертикальной обратной интеграции может быть очень выгодна для фирмы, поскольку в этом случае она меньше зависит от колебаний цен на ресурсы и запросов поставщиков. Кроме того, снабжение как центр затрат компании может превратиться в центр доходов в случае обратной вертикальной интеграции.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и реализации стратегии развития предприятия, а также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности и разработка стратегии развития выбранного предприятия.

Теоретический анализ проблемы показал, что одним из ключевых компонентов стратегического менеджмента является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности стратегического менеджмента. В стратегическом менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается сферы, средств и форм ее деятельности, системы отношений внутри организации, а также положения организации в окружающей среде.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамичный набор пяти взаимосвязанных управленческих процессов: Анализ среды; Определение стратегических альтернатив; Выбор стратегии; Реализация стратегии; Оценка и контроль стратегии.

Эти процессы логически вытекают друг из друга. Однако существует постоянная обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на другие и на их совокупность. Это важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ внешней среды (макро- и прямой среды) направлен на то, чтобы выяснить, чего может ожидать фирма в случае успешного функционирования, и какие препятствия могут поджидать ее, если она не сможет вовремя уберечься от негативных потрясений, которые может принести ей окружающая среда.

Анализ макросреды включает в себя влияние экономики, правового регулирования и контроля, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: Клиенты, поставщики, конкуренты, рынок труда.

Анализ внутренней среды показывает возможности и потенциалы, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше понять цели организации, лучше сформулировать миссию, то есть определяет цель и направление деятельности компании. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: Человеческие ресурсы компании, их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; организация управления; производство, включая организационные, производственные и технико-технологические характеристики, исследования и разработки; финансы компании; маркетинг; организационная культура.

Важной задачей менеджмента является обеспечение баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, которые заинтересованы в функционировании организации и влияют на характер, содержание и направление ее деятельности. Баланс интересов определяет, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Миссия компании выражает в концентрированной форме смысл существования компании, ее предназначение. Затем определяются долгосрочные и краткосрочные цели. Формулировка миссии и определение целей компании ведут к уточнению того, для чего функционирует компания и к чему она стремится.

Список литературы

Андреева О.Д. Бизнес-технологии: Маркетинг. — М.: Банки и биржи, 2009 г. — 309 с.
Андреев С.Н. принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №1. — С. 28-37.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е издание, переработанное и дополненное — М.: Финансы и статистика, 2008 г. — 528 с.
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ предприятия / под ред. Л.П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 г. — 632 с.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007 г. — 160 с.
Виханский О. С. Стратегический менеджмент. — 4-е изд., переработанное — М.: Гардарика, 2009 г. — 528 с.
Волков О. И. Экономика предприятия: учебник для вузов. — 2-е переработанное и дополненное издание — М.: ИНФРА-М, 2005 г. — 416 с.
Глухов В. В. Основы менеджмента: учебник. — СПб.: Спец. лит, 2005. — 327 с.
Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления бизнесом //Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №2. — С.25-37.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического менеджмента. -Москва: информационно-инновационный центр «Маркетинг», 2007 г. — 451 с.
Ковалев А. П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2008. —560 с.
Липатова И. В. Прогноз прибыли //Финансы. — 2005. — №6. — С. 19-21.
Lipsitz I. Конкурентная стратегия компании // Вопросы экономики. — 2008. — №9. — С. 87-105.
Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: перевод с английского. — М.: Дело, 2005 г. — 800 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — МН: ООО «Новое знание», 2007 г. — 801 с.
Синявина В.С. Оценка эффективности и надежности экономической деятельности. — М.: Экономика, 2008 г. — 253 с.
Стати М. Методология планирования маркетинговой деятельности компании // Маркетинг. — 2009. — №1. — С. 27-35.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. — 3. — М.: Авторско-издательское объединение «Тандем»; Издательство ЭКМОС, 2007 г. — 516 с.
Теплова Т.В. Управленческие решения: Стратегия и тактика: руководство. — М.: Издательский дом «Магистр», 2009 г. — 264 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 г. — 576 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 г. — 447 с.
Экономика фирмы : рук. словарь / под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2007 г. — 401 с.