Для связи в whatsapp +905441085890

Разработка управленческих решений в среднесрочном временном горизонте управления — Содержание процесса принятия управленческих решений

Теория принятия решений — один из самых эффективных интеллектуальных инструментов менеджера. Рассмотрим основные понятия теории принятия решений, с которыми связан процесс принятия решений в менеджменте. В теории принятия решений существует специальный термин — лицо, принимающее решение, сокращенно ЛПР. Это лицо, ответственное за принятие решения, тот, кто подписывает приказ или другой документ, выражающий решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления компании, командир воинской части, мэр города и т.д., словом — ответственный сотрудник. Но иногда встречается коллективный ЛПР. Проект решения готовят специалисты, «аппарат ЛНР», как они говорят, часто вместе с сотрудниками других организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, он может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

Порядок подготовки решения (регламента). Часто между менеджерами возникают конфликты по поводу сфер ответственности — кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому правила, определяющие порядок работы, очень важны. Не зря любое собрание начинается с утверждения председателя, секретаря и повестки дня собрания, а работа компании или общественного объединения начинается с утверждения устава.

Цель. Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей.

Ресурсы. Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов.

Риски и неопределенности. Многие решения принимаются в условиях риска, то есть в условиях возможной опасности потерь. Она связана с различными неопределенностями, которые нас окружают. Помимо негативных (нежелательных) сюрпризов, бывают и позитивные — мы называем их удачей. Менеджеры стараются застраховать себя от потерь и не упустить удачу. Существует противоречивая по своей сути фраза: «максимальная прибыль и минимальный риск». Обычно с ростом прибыли растет и риск — возможность потерять много или все.

Критерии принятия решений. Некоторые люди предпочтут солидный доход (и даже самострахование) и откажутся от заманчивых, но рискованных предложений. Другой тип людей — оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие люди надеются разбогатеть, играя в лотерею. Следует помнить, что выигрыш или проигрыш одной и той же суммы денег может оказать на человека совершенно разное влияние. Победа приносит радость (но не счастье), а поражение может означать разорение, полный крах, то есть несчастье. Каждый менеджер должен решить, какой критерий для него важнее. В этом ему может помочь теория полезности, хорошо разработанная в экономике (особенно так называемая «предельная полезность» в теории потребительского поведения и т.д.) и развитый математический аппарат.

Математическая и компьютерная поддержка принятия решений. В настоящее время менеджер может использовать различные компьютерные и математические инструменты при принятии решения. В памяти компьютеров находится масса информации, которая организуется с помощью баз данных и других программных продуктов для ее оперативного использования. Экономические и математико-эконометрические модели позволяют рассчитать последствия тех или иных решений и предсказать развитие событий.

Разработка управленческих решений в среднесрочном временном горизонте управления - Содержание процесса принятия управленческих решений

Содержание процесса принятия управленческих решений

Решения являются универсальной формой поведения как отдельных людей, так и социальных групп. Решения, принимаемые в процессе управленческой деятельности, имеют ряд существенных отличий:

Постановка целей. Если значения верны, то решения, принимаемые субъектом управления, направлены на достижение целей данной организации. Роль собственных потребностей субъекта контроля является влиятельной, но не решающей.

Последствия. Разница в масштабах последствий. Поведение организации во многом определяет жизнь ее сотрудников, других организаций, имеющих с ней деловые отношения, и, если организация достаточно велика, социально-экономическую ситуацию одного или нескольких регионов. В качестве примера здесь можно привести проблемы Волжского автомобильного завода, градообразующего предприятия Тольятти. Около 300 предприятий, поставляющих продукцию автомобильному гиганту, страдают от производственных потерь. Общее число людей, зависящих от АвтоВАЗа, составляет 1,5 миллиона человек. Только в Тольятти около 40 тысяч человек работают в компаниях, связанных с автозаводом. Петр Золотарев, председатель независимого профсоюза АвтоВАЗа «Единство», свидетельствует, что причина кроется не только в мировом экономическом кризисе, но и в политике руководства завода: «На ВАЗе необходимо навести элементарный финансовый порядок. Руководство завода получает неоправданно высокие зарплаты, хотя компания испытывает огромные финансовые проблемы. Остановка сборочного конвейера в августе и сокращение недельного рабочего дня в сентябре больно ударят по карману работников ВАЗа…».

Разделение труда. В частной жизни человек обычно выполняет принятые им решения; в организации существует определенное разделение труда: менеджеры решают возникающие проблемы и принимают решения, исполнители воплощают эти решения в жизнь.

Профессионализм. Каждая должность в организации требует определенных профессиональных навыков. Наиболее ответственным формализованным процессом, требующим профессиональной подготовки, является управленческое решение или выбор наилучшей альтернативы для достижения целей организации, осуществляемый менеджером в рамках его должностных полномочий и компетенции, с учетом факторов внутренней и внешней среды организации.

Решение управления на предприятии — это творческий акт субъекта управления (индивида или группы), определяющий программу деятельности команды для эффективного решения актуальной проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

В большинстве имеющихся работ по управленческим решениям говорится, что точка выбора находится в рамках комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение является результатом ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решения.

Этапы процесса принятия решений

Несмотря на различия в целях, ради которых принимаются решения, типах решений, их важности в управленческих процедурах и характеристиках лица, принимающего решения (ЛПР), процесс принятия решений всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии: 1) подготовка решения; 2) принятие решения; 3) исполнение и корректировка решения. Каждый этап является сложным из-за состава выполняемых процедур. Таким образом, первый этап включает в себя выполнение следующих процедур. 1. выявление и анализ мотивов, которые диктуют необходимость принятия решений. 2. изучение ситуации и ее динамики под влиянием организационных факторов. 3. определение целей или желаемых состояний организации. Последнее может быть результатом уже принятых, но еще не реализованных решений. 4. формирование набора возможных решений (альтернатив). 5. определение информации, необходимой для оценки каждой альтернативы. 6. оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив. Результатом первого этапа принятия решения является следующая исходная информация: набор возможных альтернатив; критерии оценки каждой альтернативы; рейтинги каждой альтернативы по каждому из критериев; сопоставимость критериев по степени важности при принятии решения, характеристика альтернатив.

Второй этап принятия решения — это выбор наилучшего решения. Основой выбора является определение правила решения, на основании которого из имеющегося набора альтернатив выбирается одна. Выбор правила решения определяется спецификой проблемы и степенью формализации.

Третий и последний этап — реализация решения и его корректировка. Описание процесса принятия решений будет неполным, если мы не примем во внимание параллельное осуществление этого процесса, во-первых, во времени, а во-вторых, в рамках очень специфической организационной структуры. Таким образом, процесс принятия управленческих решений является сложным, и в теории принятия решений выделяют следующие компоненты: цель, альтернативы, результаты, решающее правило, ЛПР и внешние условия. Давайте рассмотрим каждый из них. В отсутствие цели задача принятия решения становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена лицом, принимающим решение, или внешней средой, например, продиктована руководством или продиктована текущей рыночной ситуацией.

Функционирование организации возможно только при наличии информации, необходимой для разработки и реализации управленческих решений. Информация в организации формирует информационные потоки. Входная информация для системы менеджмента делится на внешнюю и внутреннюю. Внешней по отношению к организации является информация из окружающей среды, которая включает характеристики потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывает финансовую и кредитную политику, социально-экономические тенденции, тенденции научно-технического прогресса, наличие и производительность факторов производства.

Внутренняя информация характеризует производственный потенциал организации и включает данные о состоянии основных факторов производства (финансы, труд, материалы, оборудование, здания и сооружения). Выходные данные могут быть выражены в терминах различных управленческих действий (решений), направленных на управляемую подсистему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этой цели является план (бизнес-план). Обратная связь наполняет внутренней информацией результат производства и обеспечивает исправление отклонений от плана в процессе функционирования организации. Система управления (независимо от происхождения (типа) системы или ее сложности) обладает свойством, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и внешнюю информацию, построенную на основе обратной связи.

Это свойство определяет характер и принципы построения и функционирования систем управления и оценки степени коммуникаций и процессов принятия решений в организации. Таким образом, в современном менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного использования компьютеров для сбора, передачи, обработки и хранения информации, что в конечном итоге привело к появлению информационных технологий.

Краткая классификация управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их свойства и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако из-за сложности условий (влияющих факторов), целей решения, требований и структуры решения, создание простой и однозначной классификации представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое применение той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Большинство методов классификации решений выделяют наиболее важные факторы:

  1. содержание решения. Степень важности — важное или не очень важное решение. Сложность — трудное или повседневное решение.
  2. частота принятия решений. Насколько регулярно принимается решение, является ли оно разовым специальным решением или принимается периодически;
  3. конечный результат решения, предопределен ли результат решения или остается в какой-то степени неопределенным.

Таким образом, выделяют два основных типа решений: рутинные, периодические решения с четко определенным результатом и решения, характеризующиеся значительной степенью неопределенности конечного результата.

По определению, высшей формой управленческого решения является второй тип. В большинстве случаев такие решения принимаются руководителями среднего и высшего звена. Однако подавляющее большинство решений, принимаемых в организации, относятся к первому типу. Эти решения обычно принимаются на более низком уровне управления. На самом деле, даже не обязательно, чтобы эти решения принимали менеджеры. В большинстве случаев для принятия обычных решений достаточно действующих инструкций или соответствующих указаний. Решения второго типа должны приниматься менеджерами соответствующего уровня. Попытка считать такие решения тривиальными увеличивает вероятность неудачи при принятии и последующей реализации этого решения, а также свидетельствует о неспособности правильно оценить степень сложности этого решения и важность его конечного результата. В этом контексте можно сказать, что менеджер, принимающий решение, должен руководствоваться тремя основными соображениями:

  • не относиться к важным и сложным решениям так, как если бы они были простыми и обычными;
  • Специальные (разовые) и непериодические решения, которые не следует путать с повторяющимися или периодическими решениями;
  • Решения с крайне неопределенным исходом не следует путать с решениями, исход которых можно предсказать с высокой степенью уверенности.

Согласование управленческих решений

Выбор целевой ориентации компании является весьма актуальной задачей, особенно в современной высокодинамичной бизнес-среде.

Постоянные изменения на рынке требуют определения новых целей и, соответственно, их реализации, что отражается на характере процесса управления. Выделяют различные типы процессов управления, но на практике они не обязательно должны строго соблюдаться.

Рассмотрим некоторые особенности ориентации на цель при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудности, связанные с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их несколько, и между ними могут быть противоречия. Помимо новых, существуют также цели, которые необходимо поддерживать. Например, решая проблему увеличения производства или снижения затрат, необходимо помнить об обеспечении качества продукции. В этом случае цель, которую необходимо поддерживать, действует как ограничение. Точная формулировка цели часто определяет выбор способа ее достижения. Это обстоятельство имеет психологический аспект: чем правильнее поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей необходимо рассмотреть весь спектр задач. Однако количество целей в значительной степени определяет сложность решения задачи, т.е. количество рассматриваемых альтернатив. Полезно сократить количество целей путем их упрощения и агрегирования. Этого можно достичь следующим образом:

  • Во-первых, определите наличие подцелей для достижения главной цели и исключите их из списка целей. Например, если главная цель — прибыль, то снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;
  • Во-вторых, определите осуществимость целей; цели, не отвечающие этому условию, должны быть исключены;
  • В-третьих, желательно объединить цели, которые соответствуют друг другу по содержанию.

Если поставлено несколько целей, то выделяется главная цель, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. В то же время устанавливаются пределы для достижения существующих целей. Например, поставив главную цель — повышение качества продукции, необходимо установить ограничения для других целей: Увеличение издержек производства (поскольку их бесконечный рост невозможен) или трудоемкости продукции.

В зависимости от специфики ситуаций, степень ограничений варьируется. Может:

  • Достижение определенного предельного значения (максимального или минимального),
  • быть равным или превышать этот предел (значение),
  • быть равным или меньше этого значения,
  • лежат в пределах определенного интервала.

При постановке целей необходимо исходить из общих интересов системы, принимая во внимание возможные противоречивые интересы отдельных подсистем предприятия, выраженные в частных целях. Если существуют такие противоречивые цели, их следует свести к единой шкале измерения, учитывая приоритет более общих целей. Это устранит несоответствия между частными целями и позволит лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реализуемое состояние управляемого объекта или его отдельных параметров и решение имеют как сходные, так и отличительные характеристики. Но между ними также, несомненно, существует причинно-следственная связь.

Принятие решений в условиях неопределенности

Неопределенность — неполная или неточная информация об условиях проекта (решения), делающая невозможным оценить связанные с ним затраты и результаты.

В реальном мире лишь малая часть решений принимается с абсолютной уверенностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда вероятность возможных исходов не может быть оценена. Это происходит, когда факторы, которые необходимо учитывать, настолько новые и сложные, что нет достаточной соответствующей информации для объективного определения вероятности, или ситуация не соответствует известным закономерностям. Поэтому вероятность того или иного исхода нельзя предсказать с уверенностью. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях. Столкнувшись с неопределенностью, менеджер может использовать два основных варианта. Во-первых, попытайтесь получить дополнительную соответствующую информацию и повторно проанализировать проблему. Это часто снижает новизну и сложность проблемы. При этом менеджер комбинирует эту информацию со своим опытом, суждениями или интуицией, чтобы дать субъективную или предполагаемую вероятность набора исходов. Во-вторых, он может делать предположения о вероятности событий на основе прошлого опыта, своих суждений и интуиции. Это необходимо, когда не хватает времени для сбора дополнительной информации.

Когда внешние источники информации недоступны, компания может провести собственное исследование. Анализ рынка очень часто используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу и политических деятелей. Она стала очень важной сферой деятельности и стала неотъемлемой частью деятельности практически всех крупных организаций, имеющих дело с населением.

Например, автомобильные гиганты Ford, Chrysler, прежде чем приступить к проектированию нового типа автомобиля, тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятность различных объемов продаж в зависимости от условий рынка, и только потом приступают к проектированию нового автомобиля. Отчасти это связано с печальным опытом 1920-х годов: фильм Форда «Руж» — пример классического «эффекта динозавра»: перепроизводства, чрезмерного расширения и потери контроля над безудержным производством.

При этом полное игнорирование потребительских предпочтений и вкусов, диктат цвета, формы, размера автомобиля со стороны производителя. Эти тенденции, сопровождаемые убыточной политикой занятости (упразднение социологического отдела, система разделения прибыли, внедрение сборочных линий, снижение заработной платы), которая казалась руководству компании удачным решением по экономии затрат, привели к потере конкурентных позиций Ford.

Напротив, быстрое развитие General Motors, победившей в конкурсе, было основано на применении стратегии возрождения компании Ford: стимулирующей политики занятости и повышения эффективности топ-менеджмента. Кроме того, компания начала активно применять принципы маркетинга, чего Ford никогда не делал, поскольку полагался на свое монопольное положение. Для разработки совершенно новых моделей были созданы отделы исследований и разработок. В результате после 1925 года показатели продаж General Motors и Ford Motors сравнялись, а во время Депрессии Ford окончательно отстал. «Крайслер», компания, оказавшаяся на грани банкротства в 80-х годах, решила свои проблемы на основе перехода к производству марок меньшей мощности. Ford Motors придерживался той же политики.

«GM применила проверенный временем рецепт: повысить заинтересованность персонала. Последняя серия серьезных качественных улучшений по снижению затрат (замена стали на алюминий и пластик для производства аксессуаров и радиаторов, использование более тонкого проката для кузова) была произведена в 1984 году. Похоже, что GM по-прежнему вела наиболее выгодную политику, поскольку на данном этапе зрелости технико-экономической парадигмы автомобиля трудно найти принципиально новое технологическое решение, которое позволило бы значительно улучшить качество автомобиля или снизить производственные затраты.

Ну, а в момент кризиса, после того как New York Times опубликовала статью о слиянии GM и Chrysler, конечно же, сразу возник вопрос о том, как GM, где на счету каждый пенни, сможет выкупить бедного, но все еще великого автопроизводителя. Учитывая, что у GM нет денег, автомобильному гиганту придется расстаться со своими ресурсами — по всей вероятности, Chrysler будет обменен на 51% акций финансового подразделения GM, которое контролирует все дилерские центры концерна, а также вопросы кредитования и страхования в более чем 40 странах мира. В результате мы получаем крупнейшего автопроизводителя в мире, в руках которого сосредоточены следующие бренды: Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, Daewoo, Holden, Opel, Pontiac, Saturn, Saab, Vauxhall, со стороны GM, и Dodge, Jeep и Chrysler LLC со стороны Chrysler.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это связано с тем, что в любом случае есть возможность либо собрать какую-то дополнительную релевантную информацию и проанализировать ситуацию еще раз, либо принять решение на основе суждения, интуиции, анализа накопленного опыта менеджера, что также снижает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности существует в социально-культурной, политической и научной среде. Ярким примером принятия решения в условиях неопределенности может быть решение о разработке нового, очень сложного устройства. Причина в том, что разработка занимает много времени, и за это время конкуренты разрабатывают более эффективные устройства или делаются открытия, которые исключают использование разработанных устройств.

Принципы выбора наилучшего решения в ситуациях неопределенности:

  • воздерживаться от спонтанных решений;
  • Соответствие приемлемому уровню риска;
  • Обеспечить сопоставимость показателей оцениваемых УР;
  • Назначение приоритетных критериев для оценки различных проектов;
  • Обеспечение баланса между проектами, выполняемыми компанией (организацией), с точки зрения жизненных целей и прибыльности.

Математическая и компьютерная поддержка принятия решений. Моделирование часто используется для принятия решений. Модель — это представление объекта, системы или процесса в форме, отличающейся от оригинала, но сохраняющей его основные характеристики. Причинами использования моделирования в экономике являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения реальных экспериментов и ориентация менеджмента на будущее.

В теории менеджмента используются следующие модели:

  • Теория игр;
  • Модели теории очередей;
  • Модели управления запасами;
  • модель линейного программирования;
  • Транспортные задачи;
  • Имитационное моделирование;
  • Сетевой анализ;
  • экономический анализ.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Основные подходы к определению понятия «менеджмент»
  2. Уровни организационных изменений
  3. Управление инновационной деятельностью предприятия
  4. Особенности менеджмента в малом бизнесе
  5. Статистические методы в управлении качеством
  6. Инновационная мотивация
  7. Теория постановки целей
  8. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное
  9. Формирование организационной культуры
  10. Лидерские компетенции руководителя как фактор повышения эффективности его деятельности