Роль лидера в инновационной организации - Роль менеджера в инновационном процессе

Оглавление:

Самыми главными движущими силами глобальной экономики являются ее высокая мобильность и непредсказуемость. Изменения в политике, демографии, культуре происходят настолько интенсивно, что компаниям становится все труднее адаптироваться к ним. В этом контексте прогнозирование «поведения» рынка для создания гибкой системы адаптации к новым условиям становится наиболее актуальным.

Поэтому одной из важнейших задач менеджмента является повышение инновационного потенциала компаний, то есть их способности правильно и адекватно реагировать на малейшие изменения на рынке путем внедрения новых или улучшения старых продуктов, внедрения новых технологий производства и продаж, реструктуризации, совершенствования внутренних систем управления и применения новейших маркетинговых стратегий.

В результате инновационный менеджмент становится основой конкурентной стратегии современных предприятий, а инновационная способность — сильнейшим конкурентным преимуществом.

Осуществляя инновационную деятельность, современные компании обычно преследуют цель долгосрочной эффективности функционирования на рынке. Для достижения этой глобальной цели решаются следующие конкретные задачи:

Увеличение доли рынка;
Открытие новых целевых рынков;
Создание имиджа гибкой, инновационной компании;
Расширение или, наоборот, сокращение жизненного цикла товара (ЖЦТ) основного ассортимента;
Диверсификация деятельности.

Сегодня инновационная деятельность компаний выходит далеко за рамки чистой научно-технической политики, которая относится к разработке и внедрению новых продуктов. Продуктовые инновации всегда были важным стратегическим фактором развития, но все чаще в процессе конкурентной борьбы компании используют весь спектр инноваций, которые затрагивают все области и сферы управления. Внедрение новых маркетинговых мероприятий и подходов, реструктуризация предприятий, переход на новые способы и методы управления ресурсами предприятия также становятся стратегическими целями предприятия, а наиболее эффективная инновационная политика строится на одновременном внедрении различных видов инноваций.

Основываясь на комплексном подходе к инновационному процессу, можно предложить определение инновации как целенаправленных изменений во всех сферах экономической деятельности предприятий для адаптации к внешней среде с целью достижения долгосрочной эффективности предприятия. Инновации в широком понимании — это научно-технический прогресс в рамках отраслей, стран и регионов. А в узком смысле под инновациями следует понимать конкретные нововведения на предприятии.

Такое понимание инноваций позволяет выделить инновационный менеджмент как процесс управления инновациями, основанный на применении присущих менеджеру принципов и функций.

Исходя из определения инновации и анализа современной инновационной деятельности компаний, представляется целесообразным выделить следующую методологию классификации инноваций:

В зависимости от степени новизны рынка;
По поведенческим причинам;
К вопросу об инновациях.

Классификация инноваций по степени рыночной новизны предполагает разделение всех инноваций на первичные и вторичные.

Первичные инновации — это результат исследований и разработок, производственных усилий и вывода на рынок товаров и услуг, а также внедрение в процесс производства и распределения принципиально новых для рынка технологических идей, методов управления, организационных структур и маркетинговых подходов.

Вторичные инновации представляют новизну только для компании, которая их инициирует.

Классификация инноваций в зависимости от причин их внедрения.

Очевидно, что каждая инновация вызвана тем или иным фактором. В случае, когда компания вынуждена реагировать и адаптироваться к изменениям в корпоративной среде, чтобы сохранить или, возможно, повысить эффективность своего бизнеса, существуют так называемые адаптивные инновации или адаптивные методы управления.

Если у компании есть возможности (научные, финансовые, маркетинговые и т.д.) предвидеть, а иногда и стимулировать возможные изменения во внешней среде, то стратегическое управление осуществляется для создания будущих конкурентных преимуществ. Такие инновации можно определить как предвосхищающие.

Третья классификация инноваций предполагает классификацию инноваций в зависимости от объекта (субъекта), на который они направлены. В зависимости от объекта, инновации целесообразно разделить на четыре типа:

продукты питания;
управление бизнесом;
маркетинг;
технологический.

Так, инновация может касаться либо создания нового продукта (услуги) — продуктовая, либо применения новой технологической идеи, лежащей в основе производства — технологическая, либо внедрения новых инструментов и методов внутреннего менеджмента или управления человеческими ресурсами — управленческая, либо применения новых маркетинговых подходов, стратегий и мер — маркетинговая.

Роль менеджера в инновационном процессе

Глава компании является центральным звеном и главной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность касается всех этапов управления инновациями, начиная с разработки инновационной идеи, планирования и заканчивая контролем хода внедрения инноваций. Поэтому в современных условиях система требований к менеджерам всех уровней управления, и особенно к топ-менеджерам предприятий, подвержена значительным изменениям.

В инновационном процессе руководство выполняет все функции, связанные с управлением: стратегическое и текущее планирование инновационного процесса, принятие решений о распределении функций и формировании целевых групп проекта, проведение кадровой политики и создание инновационного климата в компании. Оперативное управление инновациями может включать контроль за ходом реализации инновационных проектов, выделение финансовых ресурсов, утверждение бюджета на инновационную деятельность и своевременную корректировку планов.

Одним из главных условий эффективности и инновационности компании является «эффективность» самих менеджеров.

Безусловно, чтобы провести масштабную реструктуризацию всей компании, менеджер должен обладать такими личными качествами, как уверенность в себе, убедительность и интеллект. Профессионализм и опыт также являются важными качествами.

До начала 1990-х годов американские концептуалисты инновационного менеджмента четко придерживались разделения высшего руководства на авторитарное и либеральное. Авторитарный тип управления оправдан там, где принимаются простые решения и необходим строгий контроль за их выполнением. Но там, где решения требовали комплексного подхода и творческой инициативы, требовался либеральный менеджер.

Скорее всего, эта классификация условна, поскольку практика показывает, что один и тот же лидер в разных ситуациях может быть и либералом, и консерватором, и диктатором, и демократом.

Анализ инновационных процессов в различных компаниях позволяет выделить следующие характеристики эффективного менеджера — инноватора и лидера:

энергия: лидеры демонстрируют высокий уровень мотивации, амбиций, энергии, инициативы, решительности и настойчивости.
желание руководить: Лидеры стремятся к власти, они хотят руководить.
уверенность в себе: Лидеры убеждены в своей правоте и могут убедить в этом других.
когнитивные способности: лидеры обладают проницательным, тонким умом, способным воспринимать и обрабатывать большой объем информации о внешней и внутренней среде.

Тем не менее, эти характеристики не гарантируют успешного руководства инновациями. В 1990-х годах возникла концепция «лидера нового типа». Его основателем был экономист К. Линдлом. В своей работе он делит лидеров на «лидеров с самоориентацией» и лидеров «с эффективно-моральной ориентацией». Линдлом утверждает, что американское общество в целом и корпорации в частности придают слишком большое значение нормам и формальностям. Это давление ограничивает независимость мнений, оригинальность мышления и креативность. Иерархия и контроль — это социальные инструменты, которые заставляют сотрудников выполнять определенные задачи, и, по мнению Линдлома, это совершенно неправильно. Чтобы преодолеть эту зависимость, снижающую эффективность работы всей компании, менеджер нового типа должен решительно поощрять конкуренцию идей и инициативу, а также ограничивать неравенство, вызванное властью и авторитетом.

Поэтому руководители предприятий несут моральную ответственность за «раскрепощение» сотрудников посредством открытого общения, мотивации и частичного смягчения неравенства в оплате труда, статусе и привилегиях.

Анализ деятельности 300 бывших президентов и генеральных директоров крупнейших американских компаний показал, что по степени инновационности можно выделить четыре типичные группы лидеров: Монархи, генералы, послы и губернаторы.

Монархи управляют компаниями с помощью «железных перчаток», удерживая власть как можно дольше и препятствуя инновациям. Такими лидерами были, например, Эдвин Лондон в компании Polaroid или Арманд Хаммер в компании Oxidant Petroleum.

Генералы — это лидеры, выбранные собранием акционеров или советом директоров для реализации определенной инновационной стратегии, заменяя старое консервативное руководство: Уильям Пили в CBS или Роберт Вудрейф в Coca-Cola. Например, в 1991 году продажи Compaq Computers снизились на 15%, и ожидались убытки в размере 70 миллионов долларов. 26 октября 1991 года совет директоров в штаб-квартире компании официально объявил об отставке генерального директора и основателя Рода Кеньона и назначении на эту должность Экхарда Пфайфеля. По мнению совета директоров, новый руководитель был более склонен к радикальным изменениям, в которых так нуждалась компания. В 1979 году совет директоров Chrysler привлек бывшего руководителя корпорации Ford Ли Якокку для проведения масштабной реорганизации.

Послы представляют лидеров, которые полностью сосредоточены на постоянных инновациях и способны адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде и обеспечивать гибкое, умелое управление: Томас Уотсон из IBM.

Наконец, губернаторы — это бывшие менеджеры среднего и низшего звена, которые достигли пика своей управленческой карьеры и знают свою компанию «изнутри», активно используют методы мотивационного лидерства при внедрении инноваций, активно внедряют принципы децентрализации и коллегиальности.

Типы лидерства

Различия в типе руководства могут в значительной степени объяснить инновационность компании: «Монархи склонны сопротивляться инновациям, в то время как губернаторы и послы активно их внедряют. Статистика показывает, что большинство компаний достигают максимальных продаж только к концу второго года после ухода с поста лидера-«монарха», в то время как компании, возглавляемые «послами» и «губернаторами», достигают максимального роста в период, когда эти лидеры находятся у власти. Эти факты еще раз подтверждают вывод о том, что ориентация на инновации и способность высшего руководства внедрять новое является отправной точкой для инновационного менеджмента.

Выполняя задачу по адаптации компании к изменившимся условиям, менеджеры должны адаптироваться к новым условиям сами, иногда полностью меняя свой стиль управления и максимально мобилизуя свои силы. Лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность в успехе должны стоять на первом месте. Быть инновационным лидером в современном мире означает: помогать сотрудникам воспринимать изменения во внешней среде, убеждать их в необходимости инноваций и создавать благоприятные условия для их внедрения.

Такое лидерство все еще почти уникально. Некоторые лидеры, которые смогли переориентироваться и принять инновации, стали всемирно известными, как, например, Рэй Крок в компании Macdonald’s.

Менее известный пример — глава компании United Technologies. За десять лет бывший президент компании Гарри Грей превратил свою компанию в конгломерат стоимостью 18 миллиардов долларов. Линейки продукции варьируются от военных вертолетов до эскалаторов. Однако управление таким конгломератом оказалось сложным, поскольку подразделения и дочерние компании были сильно диверсифицированы и разрознены. Когда Роберт Дэниел возглавил компанию в 1986 году, он первым делом собрал всех топ-менеджеров и принял ряд важных решений. Во-первых, структура управления конгломератом была разделена на уровни с согласованными функциями и полномочиями в стратегических бизнес-центрах. Во-вторых, были установлены более тесные отношения с клиентами, а 186 800 сотрудников были активно вовлечены в процесс принятия решений. Дэниел превратил UT из раздробленной, диктаторской, неэффективной компании в демократическую компанию с особой системой доверительных отношений с клиентами, сверхквалифицированными и инновационными сотрудниками и структурой, ориентированной на инновации. К 1989 году заказы увеличились, что свидетельствовало об одобрении клиентами новой стратегии компании, а основные дочерние предприятия Pratt & Whitney и Otis Elevators вышли на безубыточность и встали на путь восстановления. Был найден лидер-трансформатор, и United Technologies снова вошла в список крупнейших компаний США.

Управление компанией в современных условиях означает, прежде всего, принятие рисков и, следовательно, повышенную ответственность за результаты деятельности. Поэтому, чтобы привлечь менеджеров нового типа, необходимо создать соответствующие условия, особенно адекватные финансовые стимулы. Если сравнить доходы японских, европейских и американских менеджеров, то можно увидеть, что в начале 1990-х годов менеджеру в США платили значительно больше. Например, в Японии соотношение заработной платы генерального директора и самого низкооплачиваемого работника составляет 10:1, в то время как в США — 100:1. Часто руководители компаний имеют большое влияние на совет директоров и практически сами определяют размер своей зарплаты и компенсации.

Исследования инновационной деятельности фирм показывают, что, несмотря на единообразие функций, выполняемых менеджментом, существуют определенные различия в требованиях к менеджменту и характере управления в целом, в зависимости от приоритетов в выборе инновационных стратегий.

При внедрении маркетинговых инноваций для менеджера важны маркетинговый опыт и знание рынка, готовность к риску и способность анализировать большой объем информации.

Руководители, имеющие опыт работы в сфере НИОКР, с большей вероятностью разработают новый продукт или улучшат старый. Этот тип инноваций требует от лидера компании понимания технологических процессов, которые компания будет использовать для победы в конкурентной борьбе. Такие известные предприниматели, как Эдд Лэнд из Polaroid, Стив Джобс из Apple и Том Уотсон из IBM, первыми выработали понимание и приверженность технологическому прогрессу, что стало основной причиной успеха инновационных стратегий их компаний.

Компании, ориентированные на технологические изменения, как правило, имеют либерального лидера на вершине компании, который понимает необходимость децентрализованного руководства и создания творческой среды в компании. Изучение инновационных процессов в высокотехнологичных фирмах показывает, что инициаторами являются талантливые инженеры, которые доносят свои идеи до руководителей среднего звена, которые, в свою очередь, представляют готовые проекты руководству фирмы.

Еще одной тенденцией в изменении требований к менеджменту является переход от узкоспециализированных и технических знаний к знанию рынка.

Изучение компаний, выбравших стратегию диверсификации, помогает сформировать основные требования к менеджерам компаний, выбравших этот путь. Здесь для эффективного внедрения инноваций требуется большой опыт работы в различных отраслях, чтобы координировать деятельность всех горизонтально и вертикально зависимых подразделений компании. Кроме того, когда компании внедряются в новые отрасли, сам менеджмент должен символизировать новое направление.

Например, в сентябре 1991 года специальный комитет внешних директоров Philip-Morris назначил некурящего руководителя Kraft General Food Майкла Майлза генеральным директором компании, вопреки традиционной процедуре. Это решение ознаменовало конец эпохи превращения Philip-Morris из производителя табачных изделий в компанию, в портфеле интересов которой преобладали продукты питания и потребительские товары. И, конечно, совет директоров решил, что назначение человека с нужными качествами и поведением не только поддержит новую стратегию взаимосвязанной диверсификации, но и станет символом нового направления развития компании.

Реализация стратегии вертикальной диверсификации успешна при авторитарном типе руководителя с бухгалтерскими и финансовыми навыками. Управление компанией с комплексным инвестиционным пакетом означает полную приверженность политике приобретений и расширения бизнеса на основе финансовой рентабельности и принятия риска, когда система низового участия и местной инициативы является лишь препятствием.

Еще одной важной задачей менеджера при внедрении инноваций является построение «дипломатических» отношений с представителями внешней среды, которые активно влияют на успех всего процесса. В основном это касается построения отношений с конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, властями и СМИ. Это требует от менеджера социально-политической позиции и способности видеть не только собственную корпоративную выгоду, но и преимущества объединения усилий для нужд своей компании и общества в целом.

Дипломатия выходит на первый план в межкорпоративных проектах: руководители компаний сотрудничают с конкурентами в рамках торговых ассоциаций и стратегических альянсов для обмена информацией и технологиями. Роль топ-менеджеров как социально ответственных представителей бизнеса возрастает. Различного рода презентации и благотворительность стали наиболее распространенной статьей расходов, наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако даже самый эффективный менеджер не в состоянии внедрять инновации в одиночку. Для того чтобы этот процесс был успешным, необходимо эффективное общение и распределение полномочий в рамках управленческой иерархии. Это дает топ-менеджеру принципиально новую функцию, а именно делегирование полномочий на более низкие уровни управления.

Таким образом, мы видим, что роль лидера в реализации инноваций очень важна. Успех процесса зависит от его понимания его сложности. Многое также зависит от стратегии управления компанией и от того, как оценивается персонал компании — как «капитал», «рабочая сила», «средство достижения корпоративных целей». Следует иметь в виду, что каждый сотрудник боится инноваций, поскольку они бессознательно воспринимаются как нарушение стабильности.

Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Проблемы с внедрением инноваций в компании связаны с недостаточной реакцией сотрудников на эти изменения. Если проанализировать инновационные процессы в компаниях, то можно увидеть, что ни одна из инновационных стратегий не была реализована без сопротивления со стороны субъектов инноваций. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства на такого рода «саботаж» инноваций приводила к полному провалу инновационной политики и значительному ущербу.

В 1973 году, за три года до того, как Стив Возняк и Стив Джобсон создали свой легендарный компьютер «Apples», и за восемь лет до того, как IBM вышла на рынок с собственным ПК, специалисты известного исследовательского центра Xerox разработали и создали первый персональный компьютер «Alto». Однако в 1975 году совет директоров компании решил прекратить производство и продажу компьютеров и списать 1,3 миллиарда долларов убытков из-за высоких непокрытых расходов компьютерного подразделения. К 1981 году, когда IBM заняла свою нишу на рынке персональных компьютеров, на котором Apple успешно работала с 1976 года, совокупные продажи этих двух лидеров компьютерного бизнеса исчислялись сотнями миллиардов долларов. Возникает вопрос, как могла такая опытная компания, как Xerox, не использовать рыночный потенциал своих «Альто» и, следовательно, упустить прибыль в технологическом секторе?

Неудачи и выкидыши при внедрении новых продуктов, фиаско на новых рынках, несбывшиеся ожидания при реорганизации компаний — все это происходило и происходит не только с новичками в бизнесе, но и с такими всемирно известными компаниями, как Rolls Royce.

Причиной часто являются инертность и консерватизм, присущие людям и создающие внешние и внутренние барьеры для инноваций.

Внутреннее сопротивление инновациям — это нежелание или прямой отказ участвовать в процессе со стороны структурных подразделений компании, руководителей различных уровней управления и самих сотрудников. Этот вид сопротивления является как сознательным, так и бессознательным и зависит от многих факторов.

К основным факторам внутреннего сопротивления можно отнести: тип внутреннего управления, уровень развития системы коммуникаций и сбора и анализа информации, профессиональная подготовка сотрудников, практика принятия ключевых решений руководством.

В настоящее время большинство крупных международных компаний стараются наиболее эффективно сочетать централизованное и децентрализованное управление. Некоторые компании, однако, остаются ярко выраженными централизованно-бюрократическими структурами. Существуют сложные и продуманные системы найма, оценки работы и вознаграждения сотрудников, а также системы административного учета, централизованные формы принятия решений и распределения функций, и практически отсутствует система делегирования полномочий. Несмотря на четкую организацию, эти системы оправдывают себя тем, что утверждают строгое разделение труда между сотрудниками и следуют принципу единоначалия и иерархии подчинения.

В то же время в таких бюрократических структурах существуют обязательные для сотрудников нормы и модели поведения, которые являются частью корпоративной культуры. Оно подразумевает общее отношение и восприятие таких показательных параметров компании, как качество продукции, пунктуальность, отношение к клиенту, лояльность к поставщикам и социальный имидж — так называемое корпоративное кредо.

Интересен пример компании Xerox. Первоначально компания называлась Haloid и была основана в Рочестере, где и получила свою известность, но не благодаря инновациям, а благодаря успешному приобретению патента на ксенографию, изобретенную Честером Карлсоном в 1947 — 1948 годах. Хорошо спланированная маркетинговая стратегия и умелое управление позволили компании занять значительную рыночную нишу и в конечном итоге утвердить свое имя на рынке (1958 — Haloid- Xerox, 1961 — Xerox). Разумеется, окончательное название компании максимально отражало ее технологическую направленность. Превосходящая роль технологий компании и возможностей производства копировальных аппаратов, установление жесткого протекционистского административного контроля и консервативная внутренняя культура привели к тому, что компания не смогла захватить рынок персональных компьютеров в начале 1970-х годов. Руководители среднего и низшего звена оказались в бюрократических «тисках» и практически не имели возможности мотивировать сотрудников использовать творческий потенциал для разработки и реализации новых стратегий. Таким образом, возможность использовать техническое превосходство была упущена из-за значительного сопротивления инновациям со стороны всех заинтересованных сторон компании. 15-процентный ежегодный рост, которого компания достигла на рынке копировальных аппаратов, привел к установлению особого контроля в разработке и производстве продукции, создав «систему превосходства одного продукта». По тем же причинам Xerox позже отказался от производства процессоров, компьютерной периферии и рабочих сетей.

Созданная система планирования играет особенно важную роль во внутреннем управлении. Долгосрочные стратегические планы, принятые на уровне высшего руководства, часто создают ситуацию, в которой менеджер просто не в состоянии воспринимать непредвиденные обстоятельства, не входящие в предположения корпоративной стратегии.

Основной причиной неудач можно назвать нежелание компаний менять курс долгосрочных программ развития, разработанных десятки лет назад.

Сравнительное исследование 57 банкротств, произошедших в период с 1972 по 1982 год, показало, что почти ни одно из них не было случайным. Большинство этих фирм пережили десятилетия упадка, что объяснялось тем, что «менеджеры меняются гораздо медленнее, чем окружающая среда». Однако главной причиной было явное нежелание менять бюрократическую централизованную систему постановки целей и планирования. К тому времени, когда перемены стали очевидными и наступило время глобальных инноваций, компаниям уже не хватало ресурсов и морального духа.

Система внутренних коммуникаций компании

Степень сопротивления инновациям во многом зависит от характера системы коммуникаций в компании, то есть от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит, и наличия обратной связи, то есть открытого доступа к информации всех заинтересованных подразделений компании.

Менеджер всегда имеет ограниченную возможность получать информацию из внешней среды. Без полной картины ни один менеджер, даже самый опытный, не сможет рассмотреть все альтернативные стратегии использования ресурсов компании для занятия сильной конкурентной позиции. Планирование, в свою очередь, является неотъемлемой частью стратегического инновационного процесса. Именно текущие планы обеспечивают систему сбора и анализа информации об изменениях во внешней среде, что позволяет компании своевременно реагировать и адаптироваться к новым условиям.

Однако полученные и обработанные данные дают лишь общую картину. Чтобы получить представление и определить тенденции относительно возможных изменений во внешней среде, руководители предприятий полагаются на системы сбора информации и экспертные системы для обработки и интерпретации фактов. Например, Royal Dutch Shell Group была одной из немногих компаний, которая успешно справилась с ростом цен на нефть в 1970 году и их падением в 1980 году путем тщательного сбора обширной информации и разработки максимально возможного количества простых сценариев: при росте цен вводились новые нефтеперерабатывающие заводы, а при падении цен новые месторождения откладывались.

Но какой бы совершенной ни была система сбора и обработки данных, она все равно каким-то образом отфильтровывает одну часть информации и концентрируется на другой. Таким образом, менеджеру предлагается усеченная версия информации, что ограничивает его в принятии решений и снижает вероятность выбора наиболее эффективной инновационной альтернативы.

Нейтрализовать сопротивление инновациям со стороны подчиненных можно, организовав их доступ к информации. Информировать всех руководителей и сотрудников об изменениях во внешней среде и их влиянии на деятельность компании (а значит, и непосредственно на каждого сотрудника), об имеющихся альтернативах адаптации к новой, изменившейся среде, о влиянии инноваций на деятельность отделов и функциональных областей. Также важно предоставить сотрудникам расчеты выгод для компании в целом и для каждого отдельного нововведения.

Степень информированности и компетентности подчиненных определяет их поддержку курса инновационной политики. Практика изменения отношения человека к любым жизненным изменениям может быть спроецирована на ситуацию, когда сотрудники и руководители низшего звена сталкиваются с фактом внедрения инновационных процессов. Ниже приведена «кривая трансформации», которая иллюстрирует, как руководство может оптимизировать инновационные процессы.

Первой реакцией на инновационное управленческое решение является состояние шока и неподвижности всех вовлеченных субъектов. Это естественный процесс, поскольку нарушается стабильность и страдают ожидания сотрудников.

Затем наступает стадия отрицания, которая заключается в негативном отношении к факту будущих изменений, с ощущением «ложной компетентности».

На третьем этапе, когда сотрудники понимают неизбежность инновационного процесса, но не имеют базовой информации о его природе, они задаются вопросом о своей роли в нем.

Далее следует пассивное принятие и полный отказ от прежних планов.

Пятый этап характеризуется ускоренным ростом компетентности сотрудников на проекте, проверкой их собственных способностей, инициативы и интереса.

На шестом этапе сотрудники пытаются полностью осознать происходящие изменения, найти объяснение их неизбежности и важности для компании, максимально изучить детали инновационного проекта.

Последний этап — это интеграция сотрудников в инновационный процесс, поиск возможностей оптимизации и формирование нового мировоззрения.

Кривая трансформации» условна и зависит от многих факторов, а именно: типа инновации, корпоративной культуры, личностных характеристик самих сотрудников и так далее. Однако данный подход показывает алгоритм сокращения сроков процесса восприятия изменений и, таким образом, ускорения достижения полной интеграции и поддержки инновационного процесса сотрудниками. Чтобы снизить сопротивление инновациям, руководитель должен обеспечить участие нижестоящего руководства и сотрудников в планировании инноваций и принятии инновационных решений. Повышение осведомленности побуждает сотрудников разрабатывать инновационные предложения для эффективной реализации инновационных проектов, а вовлечение на предпроектной стадии обеспечивает поддержку проекта на стадии реализации.

Таким образом, «кривая трансформации» может стать намного короче, а сам процесс — менее болезненным.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: